企业管理系统思路与设想

董事长：

总经理：

步入企业时间不长，对企业了解不多。根据会议情况的了解、董事长日常的交谈，我初步设想从员工的思想教育、质量认证与实际结合、绩效考核三方面入手，来推动企业的改革。我草拟了以下三方面内容，不知能否实现初衷，也不知能否与您的思路合拍，就权做是一个汇报吧，供您们参考，盼您们新的指示。

一是强化基础建设，搞好思想教育，提高员工素质。主要是想通过基础建设，对员工用新思想、新观念来启发和引导，提高员工的素质，激发爱岗敬业的热情。

二，强化体系建设，搞好运行结合，提高产品质量。主要是通过贯彻质量体系要求，把认证与实际运行结合起来，使其每一工步、每一过程，每道工序都在质量体系控制之中，并贯彻始终，从而提高产品质量。

三、强化日常管理，搞好绩效考核，提高员工执行力。主要是通过绩效考核，来强化日常管理，来推动各项工作的开展，完成各项指标，提高员工的执行力。

2016.7.6

企业管理的基本思路与设想

一、强化基础建设，搞好思想教育，提高员工素质。

基础建设，是一切工作的先导和前奏。只有用先进的思想、理念来启发人、引导人、教育人，才能夯实基础，才能提高员工的素质。才能激发员工的自觉精神，才能激发员工对新事物的认同和参与热情。这样，只有这样，企业管理才有了坚实的基础，各项工作才能积极开展，新的举措才能有序推进。

1、确立管理目标：

我们的管理目标是：以建立现代企业制度为根本，以上市公司为标准，实现：强势的企业文化，一流的管理团队，行业的典范，专业化的国际公司。

在制度建设上，我们要立足高远，着眼未来，在组织架构上要统筹谋划，高屋建瓴。在精简效能的基础上，按职责、按流程、按系统、按部门强化归口管理；在财务管理中，要以上市公司为标准，在科目设置，财务核销，成本计算，资料储备、指标归集等都要逐一参照。用强势的企业文化，来建设万达集团，使其成为一流的管理团队，行业的的典范，名符其实的专业化国际公司。

2、牢记企业宗旨

企业的宗旨，是企业的核心，是企业目标所系，是立企的根本和原则。我们的宗旨是：把每件产品都打造成稀世珍品，让每位客户都成为朋友，把每位员工都塑造成可用之才。它高度概括，系统总结出企业要如何处理好产品质量、客户、员工三者关系。我们如能按照宗

旨处理好了三者关系，我们就将永远立于不败之地。

3、坚持核心理念：

我们的核心理念是：行秉山海，胸怀天下，求真务实，追求卓越。我们万达人的胸怀，一定像山一样高大，像海一样宽阔。追求真理，崇尚务实。与时俱进，追求卓越，超越自我。

4、价值观念：

我们要以：稀世珍品服务客户，卓越价值贡献社会。作为我们的价值观念，来服务客户，来回报社会。

5、道德准则：

我们要以：个人利益服从公司利益，公司利益服从客户利益。为道德准则。当个人利益与公司利益发生矛盾时，个人利益无条件服从公司利益；当公司利益与客户利益发生矛盾时，公司利益无条件服从客户利益。以此来处理个人利益与公司利益、公司利益与客户利益的关系，摆正两者的关系。

6、经营思想

经营思想就是：视客户为上帝，看质量如生命：

客户是我们的衣食父母，就应视其为上帝，就是要：以客户为中心，一切为了客户，为了一切客户，为了客户的一切。

看质量为生命，就是要打造精品：精心设计，精心制作，注意细节，追求完美。用稀世珍品服务客户，卓越价值贡献社会。来履行企业的责任和承诺。

7、营销准则

就是：守法、诚信、公正、科学。守法就是要依法经营、守法经营；诚信就是履行承诺，一言九鼎；公正就是不偏不倚、童叟无欺，科学就是要尊重规律，按规律办事。做到了这些，我们就能拓展经营领域，迎来回头客。

8、坚持人本理念，培养和造就有用之人

企业管理的关键在那里，是人的管理，是人才的使用。人们常说，企业发展靠人才，市场竟争靠人才。那我们如何培养和造就有用之人呢？如何来使用有用之人呢？

我们的理念是：用事业感召人、文化凝聚人、工作培养人、机制激励人、制度规范人、绩效考核人。

事业感召人。就是用企业的发展前景来感动和召唤人，将清楚的告诉人们，你追随企业，将在经济上获得哪些好处，在事业上有哪些发展。从而，把那些有识之士，汇集在我们事业的周围。各位，万达铸业集团的光辉历程，辉煌成就，宏图伟业，定能感召你和我，为之而奋斗。

文化凝聚人。就是用优秀的企业文化，用勇于担当，敢于奉献的精神。用良好的人文氛围，整洁的工作环境，舒适的办公条件。用品质顶天，诚信立地来凝聚人。

工作培养人。就是知人善任，用人之长。根据个人的能力或专长，安椅子，给凳子、有位置、下任务，定指标。让其大胆工作，在工作实践中学习，在岗位上学习，来培养和锻炼人。

机制激励人。就是要建立一套科学的、合理的游戏规则，以激励、

表扬为主，以惩罚、批评为辅。奖勤罚懒，奖优罚劣。实事求是，有法可依，奖罚有度。

制度规范人。俗话说得好，国有国法，家有家法，厂有厂规，我们就是要制定一整套科学合理的、行之有效的规章制度，明确告诉员工，那些该做，那些不能做，应该如何做，做到何种程度。以此来要求人，来规范人，让人们有所遵循。他绝不仅仅是写在纸上，挂在墙上的条文，而是企业的法规，必须遵照与执行。他也不是朝令夕改，随心所欲的戏言，而是刚性的规定和硬性的要求。

绩效考核人。对人们的工作业绩、效益、效能要进行量化和考核。要有所区别，要分出个高中低，优良可来。决不能干好干坏一个样，干与不干一个样。

二、强化体系建设，搞好运行结合，提高产品质量。

公司通过了许多质量体系认证，但归纳起来，就两个方面，一是对产品实体质量控制的认证，例如：ISO9001和国际铁路行业标准IRIS就属于这个类型。另一方面是体现企业对社会、对员工责任的认证。例如：环境认证是企业对社会的责任、健康安全认证是企业对员工的责任。

获得证书，仅仅是一个形式，而质量体系认证与实际运行相结合，才是体系认证的基本要求。我们有如此众多的认证，那我们到底运行那套体系呢？ISO9001国际质量体系，是一切质量体系的基础和依据，其他一切质量体系都是依据ISO9001而拓展和延伸。根据国家质检总局规定，大凡国际标准，都必须通过我国的转换，方能正式使用。

GB/T19001-2008就是ISO9001在中国的转化和应用，它与ISO9001是等价的。

所以，在日常工作中，我们以ISO9001：2008暨GB/T19001：2008为基础，在增加IRIS的重点内容。从源头抓起，持续改进，贯彻始终。

1、合同评审

合同评审是体系的要求，合同评审是事前评审，是指合同签订前的评审。由业务部组织。参加合同评审的有公司主管、有技术部、生产部、综合部、质量部、财务部等部门参加。紧紧围绕合同，以本部门的职责为依据，对合同交货期限、技术质量要求、员工技术水平、生产能力、材料供应、资金保障、机械装备水平等进行充分讨论，看能否满足合同要求。重点对合同的保障能力，存在问题提出意见。确保合同履行能按时按量完成。

2、合格供方的评定

合格供方评定，根据体系要求，是由采购供应部组织实施。建立供应商准入和淘汰制度。每年年初组织有公司领导、技术部、制造部、质量部、财务部等部门参加的对供方资质、综合能力、价格、质量、售后服务、质量保证体系等方面进行综合考评。经过考评提出合格供方名单，经董事长或总经理批准，成为合格供方。在合格供方采购，确保采购的材料、配件符合标准和用户的要求，确保用最优质的原材料、配件，生产出最优质的产品。

3、来料验证和检验

质检部对主要的关键的原材料、配件在入库前，首先要由质检员对来料进行验证：（1）验质量证明书是否随货同行；（2）验产品标识是否正确、完整、清晰；（3）验包装是否完好；（4）验外观质量是否符合相关要求；（5）验各种理化指标是否符合国家相关标准。合格后进行确认；签发“原材料入库验证表”。物管部接到“原材料入库验证表”后，才能入库，车间才能使用。

4、工艺技术文件的准备

①工艺性审查

首先由技术部对用户的技术要求，或来图进行工艺性审查。对特殊过程、关键过程进行控制，明确各环节需控制的内容和特殊点，做好技术准备。外来图纸转化时，对其标注和说明要进行全文翻译，避免遗漏造成质量异议。

②编审制造工艺文件

技术部在工艺审查的基础上，编制《生产工艺卡》或作业指导书,以此来指导产品的生产和检验。

③工艺交底

对于特殊过程、关键过程。技术部要及时进行交底，明确生产过程的要点、重点和难点以及要注意的问题。确保按照标准、工艺和用户要求组织生产。

5、生产过程的控制

①一般过程的控制

严格按照工艺卡、作业指导书、产品质量要求、相关产品标准、

检验规范、顾客要求组织生产。生产控制过程中的检测标准要齐全、计量器具是经过技术监督局检定、或经厂内校准合格的、并在有效期内，才能使用。

②关键过程的控制

熔炼、浇注为关键过程。对该过程的操作人员要进行专业培训，由综合部负责培训计划的编制、培训实施与组织。车间（事业部配合）在指导老师安排、参培人员确定、时间落实、培训结果评定等方面予以支持。通过考试、测评，合格后才能上岗。

③特殊过程的控制

浇注、热处理、无损探伤为特殊过程控制，要求严格按技术部制定的措施、工艺流程、方法进行控制，并有记录，达到可控、可追溯。

④材料、配件的控制

原材料、配件要通过质检部，按产品图纸技术要求、验收标准、进货检验及试验规范对其验证和确认，无误后，才能使用。材料代用，必须经技术副总批准后，才能使用。

⑤技能控制

车间的各种操作人员，包括特殊工种人员，应根据技能和工件的复杂程度，分配任务时，进行合理调配。需持证上岗者，一定要查验证件。达不到技术要求的，由综合部培训，合格后才能上岗，确保操作者达到技能要求。

⑥成品标识和可追溯性控制

车间对所属区域内的材料、半成品、成品，进行区划管理，按不

同状态分区摆放，并进行标识。负责对所有标识的维护，保持和及时更新，便于追溯。合格品、不合格品、待检品三种状态清晰。在生产现场，要设立标牌或区域牌。

⑦成品防护控制

成品在包装、储存、搬运等流转过程中的防护，根据顾客对产品的要求及产品符合性进行。在标识（包括运输标记）、搬运、包装（包括装箱）、贮存过程中的保护（包括隔离），严格按规定执行。

产品包装，根据技术部确定的包装材料、包装设计和要求，包装作业规范，组织实施。

产品现场搬运，根据产品的特点、性能，配置适宜的搬运工具，规定合理的搬运方法，不得破坏包装、跌落、磕碰和挤压；按照包装箱外的标示要求进行搬运；对易损、易碎、危险物品制订专门的搬运指导书，或使用特殊的搬运工具；

6、过程检验

①无漏检。工序、过程、步骤、项目、数量等检验能全覆盖，无遗漏。

②无错检。使用检验依据（标准规范）准确，检验结果判断无差错。

③记录完整。产品名称，数量、规格、合同号、图号、客户名称、生产时间、生产过程、工序、工步、生产责任人、检验责任人，检验结果、必须完整，具有可追溯性。达标得2分，不达标不得分。

④日清日结、与生产同步。当日生产当日检验，与生产同步。检

测结果，下班前，由生产内勤，登录在《生产过程管理表》上。4:30以后生产的产品，计入次日考核。

7、成品组装与最终检验

①单件产品检验合格。我们始终强调只有在单件产品检验合格的基础上，才能组装。

②组装成品检验达标。组装后的成品，还要按标准进行检验。

③最终检验合格。

成品组装经检验合格后，要经过最终检验，做到过程检验无遗漏，最终检验结果无差错，才能出厂。

8、计量器具管理

①建立计量器具台帐。

按器具名称、规格、精度、出厂编号、使用单位等内容、结合库房提供的计量器具更新、新领、返库、退回等变动情况，建立计量器具台帐。

②计量器具周期检定

按使用期限编制计量器具周期检定（校正）计划，若属需技术监督局检定的，向技术监督局报检。属厂内校正的，由质检部实施完成。

③计量器具周期检定记录

按检定（校正）项目、内容、周期报检，做好检定（校正）记录。对已检（已校）计量器具做好检定（校正）标识，确保生产过程控制和检测检验使用的计量器具合格有效。

9、不合格品处置

①进货不合格品的识别和处理

进货时检验发现的不合格品，检验员在物料上贴不合格标签，记录在《原材料验证记录》上，由采购员负责处理，物管员将其放置于不合格品区。对于进货的重要A类物资，不允许让步接收。

②生产使用过程中发现的不合格品

生产过程中发现的不合格物料，经质量部复检后，处理程序参照第一条执行。

③不合格半成品、成品的处理

不合格半成品、成品的识别和处理。对于检验员判定的不合格品，需要立即返工的，由操作人员返工，返工后的产品必须重新检验；检验不合格，改进加工工艺,再进行二次返修，再实施检验，检验仍不合格，报质检部长作出处理决定（让步接收、降级、报废等），经总工程师批准后将处理结果通知责任部门。

A、让步接收时，由质检员填写《让步接收申请单》，报总工程师批准后，检验员在检验记录上注明“让步接收”转到下道工序或入库。适宜时应取得顾客同意。

B、返工、返修由生产班组，依据质检员开出的《 (返修)单》执行，返工、返修后的产品必须重新检验，并在《过程检验记录》上记录检验结果。

C、库管人员将报废品、降级品分别放置于降级区或废品区，由公司统一处理。

④交付或开始使用后发现的不合格品

对于已交付或开始使用后发现的不合格品，应按重大质量问题对待，质量部应组织采取相应的纠正或预防措施，执行《纠正/预防措施控制程序》有关规定；销售部应及时与顾客协商处理的办法，以满足顾客的正当要求。

⑤不合格品要单独存放。

10、统计与数据分析

质量部根据销售部用户质量信息反馈，结合日常质量检查，以月度为单位，对质量缺欠、质量异议、不合格品分布、不合格品种类、产生的原因进行统计汇总。每季（年）对统计资料进行分析，从中总结经验教训，寻找规律，找出质量通病。编制《统计与数据分析报告》，制定整改措施或意见，提供领导、相关部门决策。

11、持续改进

质量部在整改措施或意见的基础上，提出质量《持续改进计划报告》，督促相关部门采取措施，制定对策，加以落实。配合技术部进行技术攻关，克服质量通病，提高质量水平。

12、质量记录真实可靠，具有可追溯性

从合同评审、材料供应、工艺文件、生产过程控制、检试验结果、合同履行、到产品质量证明文件，能一一对应，形成完整的闭环回路，具有可追溯性。

13、客户满意度调查及反馈

公司要注重“以顾客为关注焦点”，最大限度的满足顾客的期望

与要求。业务部每隔一段时间，就要向顾客发放满意度调查表，对顾客反馈的信息进行统计分析，看企业存在什么问题，针对问题，制定措施持续改进，不断提高产品质量与服务。

14、体系内审

每年坚持对体系运行进行内审，看公司质量管理体系建立，是否完善，体系文件是否齐全规范、质量职责是否清楚，公司质量管理体系过程控制是否有效，运行是否符合管理标准的要求。是否体现出适宜性、充分性和有效性；对内审的不符合项进行认真分析、找出产生问题的原因，制定纠正与预防措施，加以整改和封闭。

15、管理评审

坚持每年进行至少一次以上的管理评审，主要是从以下方面进行：（1）质量方针、目标是否适宜

检验质量方针、目标是否体现了本公司的特点、战略规划和指导思想。方针目标的内涵能否被全体员工理解、取得共识、并得到了切实的贯彻与落实。特别是根据内审提出的持续改进措施，是否进行了执行与落实。使质量方针目标更好地结合企业实际，质量方针、目标更为适用，更有利于全员理解和掌握，从而，提高了质量管理体系运行的适宜性、有效性。

（2）质量目标完成情况

公司对质量目标进行分解、落实到各部门和车间，结合各自业务实际，形成了量化要求。每月对各部门质量目标的完成情况进行了统计、考核、评定。看是否实现如下标准。

①产品出厂合格率是否达到100%。

②顾客满意度≥95%。

③顾客投诉率≤4%

（3）产品的符合性

公司产品和服务质量均严格按质量体系要求控制。在合同履行过程中，按合同要求按时完成产品交付和服务，满足合同或客户等各方面要求，杜绝不合格产品和不合格服务，减少客户的投诉。

通过管理评审、对质量管理体系运行情况进行总结、评审。我们认为：公司的质量方针和质量目标等到了有效贯彻实施，取得了较好的效果；体系文件符合要求；内部审核对体系的有效运行起到了较好的推动作用；内审不符合得到了整改和封闭，质量管理体系得到不断改进；销售合同的扩展和对客户满意度的调查表明，公司提供的产品和服务质量符合用户要求和市场需求。

三、强化日常管理，搞好绩效考核，提高员工执行力。

（一）强化日常管理

1、搞好管理定位：

我们的管理定位是：勤检查、常沟通、规范化，零缺欠、无障碍，零距离。现场全方位，生产全过程。

2、坚持管理方针：

高、严、细、实。就是高标准，严要求，从细微入手，注重实际。

3、抓好管理要点，坚持三个环节，把握三个关键：

三环节：班前布置、班中督导、班后检评。三关键：关键时间、关键部位，关键问题。

4、掌握管理要诀：

细节、细节、还是细节。检查、检查、还是检查。细节决定成败。检查就是督促，量化和考核。

5、注重管理风格：

严中有情，严情结合。人性化管理。

6、注重行事风格

我们要坚持正确的办事风格，真正做到：反应敏捷，决策科学、行动迅速、执行有力。提高执行效率。

反应敏捷：敏捷就是要快。决策快、行动快。面对瞬息万变的商机，我们以快致胜，做到令行禁止，否则将贻误战机。

决策科学：科学就是正确，决策时，切忌议而不决，决而不行。

行动迅速：决策要迅速、执行要迅速

执行有力：有力，就是坚决执行，不打折扣。

（二）搞好绩效考核

1、绩效考核的方式

以质量体系要求为依据，以部门分工、岗位职责为基础。一线员工，以车间（班组）为单位。管理（技术）岗位员工，以各自的岗位职责为内容。部门（车间）领导，以个人的岗位职责与部门管理职责为依据。进行量化实行百分考核。

2、绩效考核的分类

一线员工的考核：分为两部分，第一部分（1）生产进度30分、（2）产品质量38分、是以事业部（车间）为整体单位进行考核，由集团考核小组实施；第二部分（3）日常管理22分（设备维护与管理6分、安全与6S管理12分、遵章守纪4分）、（4）工作质量5分、（5）服从分配5分。由事业部（车间）领导对员工个人进行综合评定和打分，集团考核小组进行抽查。两部分之和为最终考核得分。

管理（技术）岗位员工考核：是以岗位职责为依据，将其分解为（1）完成任务65分；（2）工作质量15分（完成任务质量分10分，按公式计算而得，领导评价质量分5分，是领导根据平时表现的主观评价打分）；（3）服务及协调能力10（服务5分，部门对车间；协调能力5分，人与人、部门之间的联系）；（4）出工出勤5分；（5）遵章守纪5分。由部门直接领导考核评分，集团考核小组进行抽查。

机关部门、事业部（车间）领导考核：分为两部分，第一部分，以部门分工、体系要求、部门职责为依据，进行考核，考核得分的60%为个人绩效考核得分。第二部分，是单位部门管理得分，单位部门的人均平均分乘40%为所得。第一、第二部分的合计得分为最终考核得分。由集团考核小组进行考核。

3、绩效考核的前提和基础

绩效考核一定要在定员、定岗、定编、定职责的基础上，在各项规章制度健全和完善的基础上进行。

4、绩效考核的组织与领导

集团成立绩效考核领导小组，董事长或总经理任组长，管理副

总任副组长，生产计划部、综合部、企管部、财务部、质检部、设备动力部为成员单位。

5、考核分工

6、绩效考核评分规则

（1）车间、部门领导考核得分

车间、部门领导考核得分，由部门岗位职责考核和管理责任考核两部分构成：部门岗位职责考核得分，按60%计算；管理责任考核，按直接下属平均分的40%计算，两项之和为最终考核得分。

（2）坚持首办负责制原则。

强化直接责任人的职责履行，首办负主责。

（3）坚持谁主管谁负责原则。

直接上级负连带责任，直属上级负管理责任。

（4）整体责任分担原则。

凡属部门（班组）整体责任（如计划完成率、一次交验合格率、顾客满意率等），应根据责任的性质，造成责任的原因、构成责任的主次因素，进行责任划分。直接责任者承担70%，主要责任者承担50%，次要责任者承担30%。

（5）质量异议考核

客户质量异议反馈考核，为滚动考核，按反馈当月计算，当月无反馈可视为当月无质量异议。如能分清责任，则扣责任单位，如不能分清责任，则追究质检与生产的责任，负主则占60%，连带责任的

负40%

（6）设备管理

以生产使用单位为主，设备管理单位为辅

（6）

6、考核时间及报表

（1）一线工人的考核，每月5日前考核上月情况，10日为报表时间。

（2）各级管理人员的考核，每月15日前考核上月情况，20日为报表时间。

2016.7.6