国有企业人力资源集约化管理

学　术　论　坛科技创业家2012年11(上)

TECHNOLOGICAL P IONEERS １８６科技创业家 TECHNOLOGICAL PIONEERS ２００９年以来，公司深化人力资源集约化管理，以提高效率效益为导向，以人才培养和优化人力资源配置为重点，以激励约束为保障，建立了“制度标准规范、专业分工协作、调控监督有力、机制运转高效”的人力资源集约管控体系，为企业健康持续发展提供了坚强的人力资源支撑和智力支持。1 建立精干高效、层级扁平的组织管理体系,实现企业资源的集约化配置一是变革组织架构。去年以来，为打破法人层级多、管理链条长的现状，公司对涉及公司核心业务的的规划、建设、生产、运行、营销体系和工作流程进行全面统筹优化，大力推进组织层级扁平化、主营业务专业化、资源配置集约化，以适应产权关系、管理关系、业务关系、劳动关系、利益格局的调整，形成与坚强智能电网发展相适应的“层级扁平、纵向贯通、界面清晰、管控有力”的组织架构和管理体系。改革后，公司管理层级由三级减到两级，科级建制及以上的供电机构由５１６家减到３１９家，精简３０．４％，管理人员精减了５１％，形成了两级组织、一级管理的新模式，实现了企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益运营的根本性转变，实现了更大范围内的企业资源集约化配置，为持续提升企业运营能力和劳动效率，推动电网发展和公司发展奠定基础。二是健全岗位标准化体系。实施人力资源集约化管理之前，公司系统各地市、县公司的岗位分类、工作标准不统一，岗位评价不科学，造成同类岗位的工作职责、岗级差异大，无法为薪酬激励和绩效考核提供科学依据。２００９年以来，公司组织制定《岗位分类标准》，建立《岗位设置标准》和《典型岗位规范》，统一规范各地市、县公司的岗位类别、职务序列、岗位名称、岗位岗级、岗位编制、岗位任职基本条件、岗位说明书等，实现了岗位体系的标准化管理。同时，建立了关键岗位的能力素质模型，明确关键岗位对知识、技能、经验等需求，为员工评价、使用和建立岗位竞争机制提供了依据。三是贯彻劳动定员标准。公司根据“三集五大”体系业务组织模式、生产技术条件、用工水平等方面的变化，加强定额管理研究，制定实施《劳动定员标准》，通过推广新技术、调整劳动组织方式、提高队伍素质等措施，优化队伍结构，大幅降低生产、运行、营销、基建等一线岗位的用工需求。并以贯标为契机，结合相关工作部署，统筹考虑用工配置结构的调整优化，促进生产一线结构性缺员问题的有效解决，提高企业劳动效率和经济效益。 2 建立规范高效、结构优化的用工管理体系,提高人力资源配置效率

公司通过规范劳动用工管理，优化劳动用工策略，调整劳动用工结构，实施用工动态管理，形成人员能上能下、能进能出的用工管理机制，不断优化人力资源配置。一是优化劳动用工策略。对主业核心

业务岗位，适应电网生产运营专业性强、安

全责任大、群体作业程度高等特点，以长期用工方式为主，形成业务骨干相对稳定、人

员搭配合理的队伍结构，重点保障企业生产经营关键岗位和生产一线岗位的用工需求。对辅助性、临时性、替代性强的非核心业务岗位，主要采取劳务派遣和业务外包等用工方式。准确把握各类用工特点，优化员工招聘、劳务派遣、业务外包等用工策略，严格控制用工总量，提高劳动效率。二是加强员工入口管控。以用工分类管理为基础，扩展员工入口管控覆盖面，准确把握各类用工特点，完善员工入口管理制度和工作流程。根据企业发展和队伍结构现状，合理编制补员计划，严格执行计划指标、专业范围、学历层次、职业经历等方面的条件要求。坚持把录用高校毕业生作为解决公司人力资源需求的主渠道，重点向供电单位生产一线、主营业务和山区单位倾斜，严格控制非电专业和专科学历的录用比例。近几年职工总人数持续保持“负增长”。

三是严格新进员工配置。毕业生配置人数面向山区单位倾斜，超员单位按负增长要求严格控制新进人员数量；缺员单位补员主要用于生产一线和紧缺人才需求，确保当地经济发展对电力生产服务的需要。新招聘的高校毕业生全部配置到生产一线岗位；因工作需要补充管理岗位人员的，采取公开选聘和组织调配的方式，从具备一定的生产一线岗位工作年限的人员中选拔。

四是完善人才选拔配置机制。建立健全以能力和业绩为导向，公开、平等、竞争、择优的人才选拔使用机制，为优秀人才提供充分发展机会，实现人岗最佳匹配。各级管理机关补充人员有计划地实行岗位竞

聘。通过岗位竞争和薪酬调节相结合，形成有效的员工退出机制。

五是加强内部员工流动管控。根据组织选派和市场化配置相结合的原则，以员工调动、借用等管理为重点，建立健全公司系统内部人员调配机制，形成规范合理的内部人员流动秩序。统一组织安排挂职（岗）锻炼。由公司统一安排，有组织、有计划地选派优秀人才跨单位、跨部门、跨专业挂职（岗）锻炼，充分利用沿海先进单位的优质资源，加山区单位人才培养力度，提升山区单位的专业管理和技术水平。六是构建内部人力资源市场运营模式。在省、市公司两级设立内部人力资源市场，实行新进人员、转岗、待岗人员统一管理、统一培训，建立员工在岗、转岗、待岗、退出企业的动态管理机制，推进岗位动态管理。着力解决缺员单位、艰苦地区单位的用工需求和生产压力，促进人力资源配置的供需平衡。对因优化劳动组织方式产生的超员职工，进行针对性的转岗培训，提高其技能水平和岗位适应能力，尽快补充到缺员岗位，充分盘活现有人力资源。3 建立覆盖全员、科学有效的绩效管理体系,促进企业和员工绩效全面提升一是形成了实现战略目标的推动力。形成了从“省公司—基层单位—基层部门—员工”至上而下的目标分解、责任落实、压力传递的过程，促进了企业年度目标的实现。通过绩效管理平台，公司可以集中有限资源，统筹、协调责任部门、各专业工作重点，形成远、中、近期目标有序、整体推进，各级管理者把绩效管理作为重要的管理工具，既当领导，也当绩效经理，提升企业经营业绩。二是树立了高绩效的企业文化。在体系的设置上充分引入激励竞争机制，促使各基层单位提高管理水平、争取高绩效。管理人员实现“人人肩上有指标”，一线班组员工实行精益计分制，实现“干多干少不一样”，充分调动了员工的积极性，主动寻找自身绩效的“短板”，主动学习业务技能和提升管理能力，创先争优的绩效理念不断深入。三是建立了全新绩效管理模式。绩效管理的过程和评价结果应用直接对人力资源工作的各个方面产生重要影响，公司将全员绩效管理与全员培训、职业通道建设有效衔接，作为实施人力资源管理策略调整的三大抓手，三者相辅相成、相互促进，形成“三位一体”的人才培养和开发体系。4 建立绩效优先、公平合理的薪酬激励体系,充分发挥薪酬制度的激励约束作用一是工资总额管理坚持绩效优先、兼顾公平的原则。工资总额与绩效考核结果挂钩。公司每年安排部分工资总额，作为与基层企业的绩效考核结果挂钩的绩效工资。通过对关键绩效指标的层层分解，实现企业发展战略和经营目标的传递。以关键绩效指标体系为抓手，以工资总额分配导向为引力，促进企业完成各项经营目标。根据企业绩效工资的分配办法，同一绩效考核范围内，绩效考核得分最高的单位，其分配的企业绩效工资占其工资基数的比例，国有企业人力资源集约化管理探讨

叶继宏 林福来

(福建省电力有限公司 福建福州 350003)

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