董事会建设如何与集团管控一体化
集团公司董事会管控建设方案范文
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众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。
同时治理管控也是集团管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和集团公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。
不过，在设计治理管控体系之前，我们先来试着回答三个问题：公司最有效地运行的方式是什么？公司怎样才可以在激烈的市场竞争中求得生存和发展？公司各方面的利益相关者的利益如何保证？我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点：1. 股东、董事会、监事会的.职责和权限有清晰的界定2. 股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力3. 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督4. 符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构5. 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理6. 能够及时、充分地进行重要信息的报告在此基础上，我们来考虑设计公司的治理方案。
公司治理方案需要明确公司治理结构，此外，在设计治理方案的同时，理顺产权关系也是不可忽视的步骤。
尤其是国资集团，由于行政性资源调配的关系，加上原有隶属关系的影响，当企业集团进入中央管理状态后，就会出现集团内部的企业组织结构混乱，有些与集团有产权关系，有些还没有。
这就要求集团总部对其下属企业进行一次全面的产权审计，通过产权审计搞清资产现状。
集团企业在理顺产权关系的过程中，一定要注意对产权层级的控制。
集团公司的产权层级越多，法定运作程序就会越复杂，这必然使得管控链条相应也越长，信息失真也越严重，管控成本也越高，管控效果也越差。
集团公司对全资、附属子企业管控方式
集团公司对全资、附属子企业管控方式1. 简介集团公司作为一个巨大的商业组织，通常拥有多个全资或附属子企业。
为了确保集团公司的整体利益和运营一致性，集团公司需要采取适当的管控方式来管理这些子企业。
2. 一体化管理集团公司可以采取一体化管理的方式来管控全资、附属子企业。
这种方式包括集中决策权、资源配置、战略规划和运营管理等方面的统一管理。
集团公司可以通过建立统一的管理体系和流程，确保子企业在各个方面与集团公司保持一致。
3. 董事会监管另一种常见的管控方式是通过董事会的监管来管理全资、附属子企业。
集团公司可以指定自己的董事或高级管理人员担任子企业的董事会成员，以确保集团公司的利益得到维护和执行。
董事会可以审查和批准子企业的决策和重要事项，并对其运营进行监督和评估。
4. 信息披露和报告为了加强对全资、附属子企业的管控，集团公司应要求子企业定期进行信息披露和报告。
这些报告可以包括财务报告、经营情况报告和风险评估报告等，以便集团公司全面了解子企业的运营状况和风险情况，并及时采取必要的措施。
5. 监督和审计集团公司可以通过建立内部监督和审计机制来加强对全资、附属子企业的管控。
这些机制可以包括内部审计、风险管理和合规性审查等。
通过监督子企业的运营活动和进行合规性审查，集团公司可以发现和解决潜在的风险和问题。
6. 培训和沟通集团公司应该定期组织培训和沟通活动，以提高全资、附属子企业的管控效果。
培训可以涵盖公司政策和流程、法规法律要求、商业伦理和行为准则等方面的内容。
沟通活动可以帮助集团公司和子企业之间建立良好的合作关系，加强相互理解和信任。
总结：集团公司对全资、附属子企业的管控方式包括一体化管理、董事会监管、信息披露和报告、监督和审计，以及培训和沟通等。
这些管控方式能够确保集团公司的整体利益和运营一致性，促进子企业与集团公司的良好合作和发展。
国有企业如何做好集团管控
国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。
三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。
2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。
2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。
四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。
3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。
3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。
同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。
3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。
通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。
五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。
- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
集团公司董事会管控建设方案范文
集团公司董事会管控建设方案范文集团公司董事会管控建设方案示范文本新版本众所周知，公司治理是企业的根本层面，相当于企业生命的DNA。
企业的一切管理制度、经营制度、权利制度、利益制度，都是从公司治理的大树根部长出的枝叶。
同时，治理与控制也是集团管控最重要的环节之一。
治理和控制的本质是通过集团内各权力机构之间的权力制衡和集团公司之间的职能制衡来进行集团公司的管理和控制运作。
然而，在设计治理控制系统之前，让我们尝试回答三个问题：公司最高效的运营方式是什么？公司如何在激烈的市场竞争中生存和发展？如何保证公司所有利益相关者的利益？我们发现，良好的公司治理体系需要满足以下六点：1.明确规定股东、董事会和监事会的职责和权限2.股东通过总行董事会和监事会对总行高级管理层有足够的监控能力3.董事会能够有效发现公司问题并向股东大会报告，监事会将对董事会和公司经理进行有效监督4.符合国家法律法规要求，制约公司治理结构和内部组织结构5.能够管理相应制定的各种规章制度6.能够及时、充分地报告重要信息在此基础上，我们将考虑设计公司治理方案。
公司治理计划需要明确公司治理结构。
另外，在设计治理方案的同时，理顺产权关系也是不可忽视的一步。
特别是对于国有集团，由于行政资源配置和原有隶属关系的影响，当企业集团进入中央管理状态时，集团内部的企业组织结构会出现混乱，有的与集团有产权，有的没有。
这就要求集团总部对下属企业进行全面的产权审计，通过产权审计了解资产现状。
在理顺产权关系的过程中，集团企业必须重视产权层级的控制。
集团公司产权层次越多，法律操作程序越复杂，必然导致管控链条越长，信息失真越严重，管控成本越高，管控效果越差。
从经验和实践来看，一个集团公司内部的产权水平不应该超过三级(除非是纯财务控制)，那些所谓的“曾孙”都是笑话。
最后，让我们回到治理和控制的设计。
治理操作的设计是一个非常复杂的问题，但是可以参考三个基本模型：1.本集团采用二级公司的执行委员会制度和总经理制度。
国有企业董事会建设和规范运行方案工作实施方案集团公司
国有企业董事会建设和规范运行方案范文一、总体思路（一）指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神，按照国务院国资委相关文件精神，从公司实际出发，以建立健全产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为方向，积极适应国有企业改革的新形势新要求，坚持党的领导、加强党的建设，完善体制机制，依法规范权责，以规范董事会建设为抓手，构建权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
（二）基本原则1.坚持党的领导。
落实全面从严治党战略部署，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确公司党委在法人治理结构中的法定地位，公司党委把方向、管大局、促落实。
2.坚持依法治企。
依据《公司法》《企业国有资产法》等法律法规，以公司章程为行为准则，规范权责定位和行权方式，建立完善董事会相关议事规则及制度，依法厘清董事会及相关方职责权限，完善公司治理结构。
3.坚持权责对等。
坚持权利义务责任相统一，规范权力运行、强化权利责任对等，优化管控模式，完善责权体系和授权管理体系，构建符合公司发展需要的授权体系。
（三）主要目标1.建设规范董事会。
健全董事会组织机构，完善董事会议事、决策制度，规范董事会运行机制，实现董事会各项活动有法可依、有章可循、有据可查、有标可鉴。
2.建设高效董事会。
建立董事会工作流程体系，明晰董事会及相关主体职责权限，细化董事会活动规则和程序，确保董事会及专门委员会会议活动有序组织，重大决策及时作出，重点工作及时布置，沟通协调及时进行，保障服务及时到位。
3.建设协同董事会。
完善董事会沟通协调制度，建立董事会与出资人（股东）、监事、党委会、经理层之间，董事长与董事、总经理之间，内部董事与外部董事之间，董事会秘书与相关方之间的沟通互动机制，确保董事会内外沟通顺畅、互相支持、协同配合。
4.建设决策型董事会。
围绕公司投融资、预决算、资产处置、风险防控、经理层激励等重大事项承担决策责任，做到“议”必有方案、“论”必有程序、实施有措施，切实提高决策质量和实施效率，真正使董事会成为发展的决策中心和推动主体。
构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系
构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系近年来，集团企业遭遇的治理问题日益突出，种种不合规、违法违纪行为层出不穷，这给企业发展带来了严重的危机。
为了构建一体化的集团治理管控体系，以“权责”为主线成为当务之急。
本文将以四个方面进行探讨和研究。
一、明确权力与责任的对应关系集团企业面临的首要问题是权力过于集中，决策层的权力滥用问题屡见不鲜。
因此，明确权力与责任的对应关系是构建一体化治理体系的关键。
企业应该明确和规范权力的行使权限，避免权力滥用的问题。
同时，也要落实责任的认定机制，对于失职行为进行严肃追责，使企业内部形成健康的权力运行机制。
二、强化内部控制体系的建设构建一体化治理管控体系需要从内部控制体系入手。
集团企业应加强内部控制体系的建设，明确内控职责，完善内部控制制度。
首先，要建立健全风险管理机制，及时发现和预防风险。
其次，要建立严格的财务管理制度，确保企业财务信息的准确性和完整性。
最后，要建立有效的制度执行机制，通过内部监督和评估，确保制度的有效执行。
三、加强对子公司的监督管理集团企业通常由母公司和多个子公司组成，子公司的违规行为也是集团治理的重要问题之一。
为了加强对子公司的监督管理，集团企业应建立健全的子公司治理结构。
首先，要明确母子公司之间的权责关系，确立母公司对子公司的监督责任。
其次，要建立有效的信息沟通机制，及时了解子公司的运营情况。
最后，要建立多层次的审计机制，对子公司的财务状况和经营状况进行全面审计。
四、加强对外部合作伙伴的管控除了对内的管控，对外的合作伙伴的管控也是集团治理的重要环节。
集团企业应对与其合作的供应商、分销商等合作伙伴进行审慎筛选和管控，确保合作伙伴的合法合规。
首先，要建立供应商和分销商的准入标准，对其进行资信调查和监督管理。
其次，要建立合作伙伴的风险防控机制，定期对合作伙伴进行风险评估和排查。
最后，要建立合作伙伴的绩效考核机制，对其执行合作协议的情况进行监督。
集团一体化体系管理
集团一体化体系管理是现代企业管理中常用的一种模式，其核心思想是通过整合和优化企业内部资源，实现整体协同和高效运营。
在集团一体化体系管理中，首先需要对企业的各项资源和流程进行全面的梳理和分析，明确各部门的职责和分工，建立起完善的组织结构和制度流程。
同时，还需要注重软性要素的作用，如核心价值观、文化、领导力等，以营造良好的工作氛围和团队协作精神。
其次，集团一体化体系管理需要加强横向和纵向的协同。
横向协同主要指各职能部门之间的协同，需要打破部门壁垒，加强跨部门沟通和合作，共同完成工作任务。
纵向协同则是指从总部到基层的协同，需要建立起完善的层级制度和信息传递机制，确保指令和信息的上传下达。
最后，集团一体化体系管理还需要注重绩效管理和激励措施的制定。
通过合理的绩效考核和奖励机制，激发员工的积极性和创造力，提高整体运营效率和业绩水平。
总的来说，集团一体化体系管理是一种全面、系统、协同的管理模式，能够有效地整合企业资源，优化流程，提高运营效率，增强企业竞争力。
管理制度与公司治理的一体化构建
管理制度与公司治理的一体化构建目录：1. 引言2. 管理制度的重要性3. 公司治理的定义与意义4. 一体化构建的背景与意义5. 构建一体化的重要原则6. 实施一体化的具体步骤7. 一体化构建的挑战与解决方案8. 结论【1. 引言】管理制度和公司治理是现代企业良好运营的基石，它们在确保企业正常运行、提升企业价值、防范风险方面发挥着关键作用。
本文旨在探讨管理制度与公司治理的一体化构建，旨在提升企业治理水平，推动企业可持续发展。
【2. 管理制度的重要性】管理制度是规范企业内部运作的规则和规范，包括组织结构、岗位职责、工作流程等。
它确保了企业内部的有序管理与高效运营，有助于提升生产效率、优化资源配置、改善员工行为等。
良好的管理制度可以提升企业的竞争力和市场地位。
【3. 公司治理的定义与意义】公司治理是指企业的权力关系、决策与监督机制，以及股东、董事会、经理层等各方利益相关者之间的关系与互动。
良好的公司治理有助于保护投资者权益、提高企业透明度、防范内部腐败等。
它对于吸引投资、建立信任和确保企业可持续发展至关重要。
【4. 一体化构建的背景与意义】管理制度与公司治理密切相关，二者相互影响、相互支撑。
管理制度的规范性和科学性直接关系到公司治理的效果。
因此，将管理制度与公司治理进行一体化构建，有助于提升企业管理效能、优化决策机制、推动企业可持续发展。
【5. 构建一体化的重要原则】构建一体化需要遵循一些重要原则，包括明确权责、规范运作、优化决策机制、提高透明度、加强内部监督等。
同时，要注重整体目标的一致性，并充分考虑公司的特点和行业的特殊性。
【6. 实施一体化的具体步骤】实施一体化需要经过一系列步骤，包括明确目标、制定计划、建立沟通机制、改进制度、逐步推进等。
在实施过程中，需要充分调动各方面的资源和力量，确保顺利推进一体化建设。
【7. 一体化构建的挑战与解决方案】一体化构建面临着人员意识、体制机制、文化氛围等方面的挑战，需要有针对性的解决方案。
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一 一 通过 有 序分 权 , 使 董 事会 运 行 与集 团 管控机 制 融为 一体 " 集 团通
过 制定 系 统 的分 权 管理 手册 , 在 各级
公 司之 间 以及各 层董 事会 和 经理 ห้องสมุดไป่ตู้之
间探 索 性地 导入 分权 管理 , 较好 地 实 现 了董 事会 运行 与集 团管控 机制 上 的 相互交 融 " 叠
面 , 将董 事会运 行机制与集 团管控机 制 融为一体 , 以达成 集 团管控 能力 的全面
提升 "
善用授权分权 管理
询 , 及 为 国务 院 国资委 提供 董事 会试
点深 度 问题 追 踪 研 究 之认 知和 经 验 ,
) 通过合理授 权 , 使集 团管控体 现 于董事会 运行机制 中 "集团为确保公
属 企业 5 0 多家 , 而 且绝大 多数还 是企
制定公 司董事会议事规则 , 实施分 级授
权 , 实现 了其在董事会 !常务委 员会 !董 事长和 总经理 之 间的有效配置 "
探 索外部 董事和党委的独特作用
业 制工厂 "另外 , 集 团内部 资源和 业务 缺 乏协 调和 整 合 , 部分 下属 企 业或者 在 市场上 多头作 战 , 以致 同业 竞争 , 浪 费 资源; 或者 在经营上各 行其是 , 甚至 变 卖土 地 , 造 成 国有 资产流 失 " 可 以 说 , 集 团对 下 属企 业 的管理 仅局 限于 表层 , 企 业 内部 经 常发 生董 事会 运行 机 制与 集 团管控 机 制 -欠关 联 ! 相脱 节 ! 不 协调 ! 关 系乱 0 等现 象 , 以致集
) 充分发挥 外部董事 的作用 "即 充分 发挥 外部 董事特殊 身份及个体 自身 的独特价 值 , 激 活其作为 / 决策专 家 !执
行督导 ! 经营顾 问 ! 沟通桥梁 0 的角色 效 能 , 不仅将其从董事会建设 角色成功 转换 为集 团管控 角色 , 而且还通过 其多 重角色为一体 的活动 , 促进 集团在 / 管 控 0 中做 到了 / 治理 0! 在 / 治理 0 中实 现 了 / 管控 0" ) 探 索党委政 治核心作用的特 色
管控 能力 的重大挑 战 "
途径 "集 团没有使 党委游离于董事会建
设和集 团管控体制 之外 , 而是通过 党委
的指 导意见 6 的出 台 , 新一轮试 点今年 将 开始 " 而 企 业 的董事会 建 设欲 取得 实质 性成 效 , 尤 其是 取得 集 团管 控力
的显著 提升 , 笔者 鉴于所 率 团队 2 ""5 年 以来 为 多家试 点央企 提供 董事 会 治 理 机 制设 计 ! 战略 与集 团管 控模 式咨
作 者 系北 京 求 是联 合 管 理 咨 询有 限 公 司总裁 , 管 理 学 博士 任 m aj 卜 anl i n@ t srU C , com
责任 编辑 :王铮
上海 国资 2 " " 9 年第五期
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董事会建设如何与集团管控一体化
以伴控传承治理 ! 矛 玲 理 沂龚 伴斧 , 将 若事 会运 行机制 与袭闭伴控 机制 融为 一体
随
着 5关于 董事会试 点中央企 业 董 事会 选聘 高级管理 人 员工作
团经 营合 力 无法 形成 ! 整体 优 势难 以 发 挥 " 董 事会 试 点遭遇 如何 提 高 集 团
司治理和 集 团管控链条 的高效对接 , 提
认 为 : 董 事会 建 设 与集 团管 控一体 化
管理 势在 必行 } 之 所 以探 索董 事会 建 设 与集 团管 控 一体 化管理 , 是 因为企业 2 " " 5 年成 为试 点单位 时 , 集 团组 织管理 体 制非
高组 织整体 管理运行效 率 , 在董事会运
行机制 中探 索性地 引入授权 管理 , 以此
承载 集团管控机制 " 如针对 / 新 增长期
对外投 资 0 事项的管控权 限 , 集团通 过
这 其中 , 最 大的管理创新和可借鉴 之处 , 就笔者 的咨询体会而言 , 在于两
点"
常薄 弱 "首 先 , 集 团总部组 织机构 过于
简单 , 只能担 负 事务 性和 任务 性 的管 理 使命 " 其次 , 集 团管控 模 式没有 建 立 , 管理 幅度过 于宽泛 "直接 管理 的下
发挥政 治核心作用 的机 制和 流程 , 使其 渗透 于董 事会 建设 与 集 团管控 体 制之 中, 形成董事会建设 与集 团管控一体化
管理 的 中国特色 "
如何 实现 董事会建设 与集 团管控一
体 化管理 : 就 是 以 / 管控 0传承 / 治理 0!
/ 治理 0 承 载 / 管控 0 , 在 强化董 事会 治 理 结构 功 能 ! 开展 各级 公 司董 事会建 设 ! 完善 集团管控体 制 的同时 , 从 国有 独 资公 司外部 董事制度 ! 企业党组 织政 治核心作用 ! 董事会 与经理层权责 关系 管理 以及集团的母子公 司关系管理 等方