管理学 第四章计划职能 案例一 科宁公司的计划
计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电 视显像管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急 剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟具有挑战性又具有巨 大潜在市场的产品。
第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产—— 用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统• 以及高级而 复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。 第二领域是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大 有前途。第三领域是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃 杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达 到全国同行业中第一或第二的地位。
此外，战略计划的一个重要的任务是设 立目标；而战术计划假定目标已经存在， 只是提供实现目标的方法。
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既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。 并通过技术改造来提高效率，获得更大利润。
第一 ，缩小灯泡 和• 电视显象管部门等低产量 部门的生产。 第二 ，减少因市场周期性急剧变化而浮动的 产品的生产。 第三 ，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需 求的产品，
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PPT制作演说：徐彤彤
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科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产 和加工。科宁公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由其 创始人科尼家庭掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。然而， 科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门—— 灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大 部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这 两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司 既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。 从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划。
◆短期计划：一年以内期间的计划。它是对长期计划、 中期计划的具体落实。它不但有目标，而且有具体计 划的实施步骤、方法及措施。
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◆长期计划：五年以上期间的计划。它主要是确定和 预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协 调有关重要的活动。
◆中期计划：两者之间期间的计划。它是根据长期计 划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况 制定的。其内容比长期内容更具体、操作性更强。
科宁公司还有次一级的目标。例如，目前这个公司正在 搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业 务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公Байду номын сангаас 希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。
但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。 例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功 的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象 是要保持其原来的基础，而不是在于获取利润。
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既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。并通过技 术改造来提高效率，获得更大利润。
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1、根据案例提供的材料，请概述科宁公司 的战略计划和战术计划。
2、你能分别列出科宁公司的中期、短期计 划吗？
战略计划：应用于整体组织的，为组织设 立总体目标和寻求组织在环境中的地位的 计划。
•
战术计划：规定总体目标如何实现的细节 的计划。
战略计划与战术计划在时间框架上，在 范围上和在是否包含已知的一套组织目标 方面是不同的。
这一方面包括三个新领域：
1、开辟光波导开辟光波导器生产— 用于电话和 电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复 杂的医疗设备等 。
2、开辟生物工艺技术 ，用于食品行业。 3、利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和 试管等，并开拓电子医疗诊断设备 。 补充：增加一条复杂的玻璃用具生产线，向不发 达国家扩展业务。
管理学原理(第四版)第04章计划职能
（1）宗旨（使命）。 （2）愿景。 （3）目标。 （4）战略。 （5）政策。 （6）程序。 （7）规则。 （8）规划。 （9）预算。
4．2．2 计划工作的权变因素
1）组织层次 图4.2表明了组织层次与计划重点之间的关系。
2）组织的生命周期 任何组织都要经历一个从形成、成长、成熟到衰退的生命周期。
4）目标管理的问题
• 偏重操作而忽视原理。 • 制定目标的困难。 • 过多强调短期目标。 • 缺乏灵活性。
4.4 计划的工具与技术
第4章
4．4．1 预测
• 预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先 作出的推断。预测既基对未来的估计，也是对以前实现 的总结，是一个完整的管理活动过程。预测的结果是在 对所预测的事物进行一系列科学的分析后作出的。
管理方式。 • 它首先是由组织中的各级管理人员与下属共同制定组织目标，明确规
定每个部门和个人的职责范围，最后又用这些目标进行管理、评价和 决定对每一个部门和成员的奖惩。
2）目标管理的特点
明确目标。 参与决策。 规定时限。 “自我控制” 评价绩效
3）目标管理的过以帮
紧前事件 — A B C C C
D、E、F G D
I 、H J
图4-7 PERT网络图
思考与练习 1.计划与计划工作有什么关系? 2.按计划表现形式划分的计划具有哪些特点? 3.怎样在组织发展的不同阶段，确定计划工作的权变因素的影响? 4.目标管理的含义和特点是什么?怎样有效实施目标管理? 5.计划的预测方法本质是什么? 6.滚动计划法是基于什么原理设计的? 7.网络计划技术具有什么特点?
6）按计划的期限划分
• 按计划的期限可分为长期计划、中期计划和短期计 划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长 时期的目标以及实现目标的总的方法。
管理学 第四章计划职能 案例一 科宁公司的计划ppt课件
既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。 并通过技术改造来提高效率，获得更大利润。
第一 ，缩小灯泡和电视显象管部门等低产量 部门的生产。 第二 ，减少因市场周期性急剧变化而浮动的 产品的生产。 第三 ，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需 求的产品， 这一方面包括三个新领域：
1、开辟光波导开辟光波导器生产— 用于电话和 电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复 杂的医疗设备等 。 2、开辟生物工艺技术 ，用于食品行业。 3、利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和 试管等，并开拓电子医疗诊断设备 。 补充：增加一条复杂的玻璃用具生产线，向不发 达国家扩展业务。
◆短期计划：一年以内期间的计划。它是对长期计划、
中期计划的具体落实。它不但有目标，而且有具体计 划的实施步骤、方法及措施。
◆长期计划：五年以上期间的计划。它主要是确定和
预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协 调有关重要的活动。
◆中期计划：两者之间期间的计划。它是根据长期计
划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况 制定的。其内容比长期内容更具体、操作性更强。
1、根据案例提供的材料，请概述科宁公司 的战略计划和战术计划。 2、你能分别列出科宁公司的中期、短期计 划吗？
战略计划：应用于整体组织的，为组织设 立总体目标和寻求组织在环境中的地位的 计划。
战术计划：规定总体目标如何实现的细节 的计划。 战略计划与战术计划在时间框架上，在 范围上和在是否包含已知的一套组织目标 方面是不同的。 此外，战略计划的一个重要的任务是设 立目标；而战术计划假定目标已经存在， 只是提供实现目标的方法。
既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。并通过技 术改造来提高效率，获得更大利润。
管理学 第四章 计划职能 案例 一 科宁公司的 计划
第四章 计划职能 《管理学》PPT课件
二、计划的作用 1、为组织成员指明方向，协调组织活动。 2、有助于减少风险 。 3、有助于选择适合组织的发展机会。 4、有助于合理配置资源。 5、计划是控制的基础和依据。
三、计划的类型
（一）按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨，目 标、战略、政策、规则程序、规划和预算等几种类型。
物发展的历史及显示资料，利用已经掌握 的科学知识和手段，对客观事物的未来发 展状况或趋势进行事前分析和推断的科学 与艺术。
第四节 预测理论
二、预测的基本程序 (一) 确定预测对象与目标 (二) 收集、整理和分析资料 (三) 选择预测方法，建立经济预测模型 (四) 验证模型的正确性，分析预测误差，
二、 决策的基本程序
科学的决策过程是管理者提高决策成功率的一个重要方面。决 策的程序实际上是一个提出问题、分析问题、解决问题的分析、 判断过程。
第一步：提出决策问题，确定决策目标。 第二步，为了做出最优的决策，必须拟定达到以目标的各种可
能的行动方案，以便进行比较，从中选择最成熟的方案； 第三步：广泛地搜集与决策有关的信息。为了正确进行决策，
改进预测模型 (五) 进行预测，提出预测报告，并进行
评价
第四节 预测理论
三、 预测的基本种类
(一) 按照预测对象的不同，预测可分为经济 预测、社会预测、科学预测、技术预测和 军事预测等
(二) 按照预测方法的不同，预测可分为定性 预测法、因果关系预测法、时间预测法三 类
(三) 按照预测时期长短的不同，预测可分为 长期预测、中期预测和短期预测
标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。 3、重视成果 目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的
实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有 建设性。
管理学(第四版) 第4章 计划
启示
2012年2月 版权所有，未经允许不得翻版 第 12 页
管理学（第四版）
第１节 计划工作的实质和意义P75 一、计划的含义
计划:是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一 段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
动词
计 划
planning
“计划”代表着一类特定的行为，即 指对各种组织目标的分析、制订和调 整，以及对组织实现这些目标的各种 可行方案 [手段] 的设计这一系列相关 联的活动或行动。
二、计划工作的意义 P75
1. 明确组织成员行动的方 向和方式，从而成为协调 组织各方面行动的有力工 具。
计划工作 的意义
3. 促使人们改善组织运行 的效率。 4. 为组织各层管理人员的 日常考核和控制工作提供 最基本的依据。
2012年2月
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第 14 页
管理学（第四版）
概括：
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第 3
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管理学（第四版）
引例：怎么制定年度销售计划
案例的启迪
计划的制定不是一个“瞬间”的概念，计划 的制定、完善和形成过程，本身就是一个复杂
的管理过程。由于销售计划具有市场和竞争环
境的多变性与不可预见性，因此其制定的难度 要远远大于企业的其他计划。
2012年2月 版权所有，未经允许不得翻版 第 4 页
源”（How much）来做这事。
2012年2月
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第 24 页
管理学（第四版）
第2节 计划工作的类型 四、短期计划和长期计划 按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划
计划的类型
（按计划所涉及时间长短）
短期计划
第4章--计划职能-《现代管理学》
2 目的
• 为组织成员指明方向, 协调各方面的工作 • 使管理者预见变化、规避风险 • 减少重复性活动, 避免浪费 • 为日常考核和控制设立目标和标准
3 种类
按计划反映的时间的长短分类: 长期计划（5年 以上的计划）、中期计划（ 1~5年之间的计 划）、短期计划（ 1年以内的计划）
性的，期限也更短
• 未来许诺的期限: 计划对未来的许诺影响越大，
第二节 计划技术与方法
1 计划工作的程序与方法 2 环境评价技术 3 目标与目标管理 4 战略管理 5 决策 6 作业计划工具 7 预算
1 计划工作的程序与方法
1-1 程序 1-2 方法
1-1 程序
• 估量机会（市场、竞争、顾客需求、自身的优 势、劣势）
概念: 由下级与上司共同决定具体的绩效目 标，定期检查完成目标的进展情况，并根 据目标完成的情况确定奖励
共同要素: 明确目标、参与决策、规定期限、 反馈绩效
步骤: 制定组织整体目标和战略；在各部门 间分解主要目标；各部门管理者和他们的 上级一起设定部门具体目标；所有成员参 与设定个人目标；管理者和下级共同商定 行动计划；实施计划；检查实施进展并反 馈给单位和个人；基于绩效的奖励
4-2 战略管理过程
– 一个战略计划实施和评估的过程
– 步骤: 确定组织当前的宗旨、目标和战略；
–
分析环境；发现机会和威胁；分析组
织的资源；识别优势和劣势；（SWOT分析）
–
重新评价组织的宗旨和目标；
–
制定战略；
–
实施战略；
–
评价结果
4-3 公司层战略框架
总战略: 稳定性战略、增长战略、收缩战略、 组合战略
书后案例分析题参考答案
书后案例分析题参考答案1-1管理理论真能解决实际问题吗？（P20）分析提示:社会系统理论以为,组织是一个开放系统,它与外部环境不断进行能量和信息的互换,同时,系统又是由许多子系统组成的,各子系统之间又是彼此影响彼此作用的。
权变理论以为组织和组织成员的行为是复杂的,加上环境的复杂性和不断的转变,使得普遍适用的有效管理方式实质上是不可能存在的。
虽然主管人员早已体会到没有一种能够处处适用的最佳方式,但却难以肯定所有影响的随机因素,并指明它们的关系。
1-2案例:美欧日改革的三部曲（P21）分析提示:一、美欧日跨国公司改革的三部曲可能在这些方面给中国的企业产生影响:产品与市场的紧密程度；产品的科技含量；企业机构合理性、科学性和与市场的匹配性；经营战略与重心的调整；战略重组与企业制度的改革等。
这些跨国公司都将久远战略放在中国,如此对中国企业产生要挟。
中国企业必需在环境分析的基础上审时度势,在充分分析国际跨国公司经营战略与策略的前提下,制定有效的应对策略。
二、应对全世界化和信息化的经济进展浪潮,中国企业第一要分析自己活着界市场上的优势与劣势,扬长避短地挖掘自身的优势与潜力；做好市场细分与市场定位的工作,使自己在市场竞争中有不同化存在,如此才能经受住考验。
1-3深深浅浅话海尔（P24）问题:一、海尔的企业文化是十全十美的吗？二、海尔创建了一套完整的中国企业文化,它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、鼓励作用和凝聚作用。
在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？3、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。
分析提示:一、不存在十全十美的企业文化,只有较适合企业情形的文化。
海尔的文化适应了海而进展的需要,得以表现。
如须进行改良的话,还须创造一个给员工更多进展空间的环境和机缘,鼓励员工为企业进展做更多的奉献。
二、企业文化是一种一路认同的价值观。
海尔文化能够得以淋漓尽致的表现,表明它是企业员工的一种共识。
3、企业文化最关键的层次是精神文化,它表现了企业精神和大家认同的价值观,海尔文化也不例外。
关于管理学计划的案例
关于管理学计划的案例第一、工作目标1. 提升编辑团队的专业能力编辑团队是公司核心部门之一，负责内容的策划与审核。
为了提升团队的专业能力，计划开展一系列培训活动。
首先，组织内部培训，邀请资深编辑进行经验分享，让团队成员了解最新的行业动态和编辑技巧。
其次，安排外部培训，参加专业研讨会和讲座，拓宽视野，学习先进的编辑理念。
最后，建立常态化学习机制，鼓励团队成员利用业余时间进行自我提升，如阅读专业书籍、参加在线课程等。
通过措施，提高编辑团队的整体专业水平。
2. 优化编辑工作流程当前编辑工作流程存在一定程度的效率问题，需要进行优化。
首先，调研现有工作流程，找出存在的问题和瓶颈。
其次，根据调研结果，对工作流程进行改进，如调整任务分配、简化审批环节等。
最后，制定新的工作流程，并对团队成员进行培训，确保新的工作流程得以顺利实施。
通过优化编辑工作流程，提高工作效率，减轻员工负担。
3. 提高内容质量内容质量是公司核心竞争力，需要持续提高。
首先，建立内容质量评价标准，对现有内容进行评估，找出差距。
其次，开展内容创作竞赛，鼓励团队成员积极投稿，挖掘优质作者。
最后，定期组织内容策划会议，讨论改进方案，提升内容创新性。
通过措施，提高内容质量，提升用户满意度。
第二、工作任务1. 制定培训计划针对提升编辑团队专业能力的目标，制定详细的培训计划。
包括内部培训、外部培训和学习机制三个方面。
内部培训计划每月一次，外部培训每季度一次，学习机制包括定期检查和学习成果展示。
培训计划需在4月30日前完成制定，并报上级领导审批。
2. 优化工作流程针对优化编辑工作流程的目标，开展调研和改进工作。
调研现有工作流程，找出存在的问题，并提出改进方案。
改进方案需在5月31日前完成制定，并报上级领导审批。
新工作流程在6月1日起实施，并对团队成员进行培训。
3. 提高内容质量针对提高内容质量的目标，制定相应的措施。
内容包括建立评价标准、开展创作竞赛和组织策划会议。
第四章 计划职能
二、目标的作用及要求
1．目标的作用
❖ 导向作用 ❖ 激励作用 ❖ 凝聚作用 ❖ 标准作用
2．目标的要求
❖ 从全局出发，协调考虑 ❖ 层次清楚 ❖ 具有可行性 ❖ 便于衡量 ❖ 相对稳定
三、目标管理的涵义
1.目标管理的产生与发展
目标管理（Mamagement By object）是美国管理学家彼得·德鲁 克（Peter F·Drucker）1954年提出的，我国企业于20世纪80 年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
2．按照经营层次，战略可以分成三个层次，即公司层战略、事 业层战略和职能层战略。
公司战略 (Corporation–level strategy)
事业部1战略 事业部2战略
事业部3战略
方案或规划（Program）：为了实施既定方针政策所必需的目标、政 策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合 性计划。
预算（Budget）：以数字表示预期结果的一种报告书。
六、计划工作的步骤
机会 分析
选定 目标
确定计 划前提
•经济形势预测 •政策预测 •销售预测 •资源预测
1天
8天
3天
1天
1
2
3
6
A(拆卸清洗) C机件检查 D零件加工
F组装
7 G试机
8
5天
5
E零件修理
某机器修理的简单网络图
网络分析技术
❖ 能够清楚地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相 互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；
❖ 可对工程的时间进度与资源利用实施优化； ❖ 可事先评价达到目标的可能性； ❖ 便于组织与控制； ❖ 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业
案例分析及答案
案例分析及答案每张期末考试试卷中，都有案例分析题，共分。
一般是小题道，每题分，大题一道，每题分。
答题要求结合问题分析案例，每个案例字数不少于字。
所以掌握案例分析对于顺利通过考试非常重要。
对于案例分析题的评卷，既根据参考答案改，同时答题又不死扣答案，只要言之有理即可。
这里给出大家个案例，希望对大家考试有所帮助。
同时，这里都是实际的例子，对大家今后的实际管理工作也是有参考价值的。
案例：青岛双星汪海的领导方式（分）青岛双星人至今仍记忆犹新的一段往事：年前，一个对大陆企业抱有很深成见的老台商气冲冲地来找双星总经理汪海，他要看看汪海用什么绝招，把一个和他做了多年生意的美国大客户抢走了。
他在双星一个车间一个车间地连转了三天，怒气慢慢变成了服气，最后，他抓住汪海的手，发自内心地说道：“真没想到双星规模这么大，真没想到你领导双星那么好！”不光老台商没想到，就是美国的大鞋商到双星看后也感到惊讶，但惊讶过后，则把他们在韩国、菲律宾的订货单拿到了双星。
纽约《世界鞋报》记者从美国鞋商人口中知道了双星的情况，在双星举办的新闻发布会上，他问总经理汪海：“请问您是怎样领导这样大规模企业的？采取了什么先进的管理办法？”对美国人的疑问，汪海的回答简单明了：“我们针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出‘人是兴厂之本，管理以人为主’，坚持管理以人为本，采取了‘超微机的管理’，并且形成了一整套自己的管理理论和管理哲学，创造了具有鲜明特色的‘双星九九管理法’。
”对管理，汪海曾在字面上作过这样的诠释：“管”，就是对人和事、物的管，“理”，就是在管的基础上去建立新的章法、理顺各种关系；一句话，就是要人去管、要人去理。
双星公司总经理曾专门研究了日本松下公司的管理，他发现，松下公司取得成功，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，更重要是得力于其经营理念，一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能。
它把人的历史传统、价值标准、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下，使企业如大家庭般上下忠诚和谐。
管理学第四章计划
第一节 第二节 第三节
计划原理 目标管理 计划工作的方法
第一节 计划原理
计划及其特点 计划的作用 计划的类型 计划的影响因素 编制计划的工作程序 计划工作面临的问题
一、计划及其特点
计划是为完成特定任务和实现组织目标，从时间和空间 上对组织资源所作的配置高效率和效果 本质：经济合理地使用资源 依据：目标、任务、战略、外部环境和内部条件 内容：做什么、怎么做、由谁做、何时做、何地做 协调和应变 形式：指标与方案，如预算、规划等
（三）综合平衡，优选方案
综合平衡既是计划的基本原则，又是计划 的基本方法。
重点在于内部平衡。包括：产供需、专业、 单位、层次、时间。
（四）执行、跟踪
六、计划工作面临的问题
“最伟大的行动，往往被最全面的计划所废弃” －－拿破仑语
成也计划，败也计划 计划可能造成刚性 环境的动态性和不可控性 计划的严谨性、理性VS创造性、直觉 计划的功利性与短视：今天与明天
1.目标的设立与展开
目标展开
上下协商：自上而下地层层分解，自 下而上地层层保证。
各层目标的关系：目的－－手段链
目标展开：目的－手段链
企业总目标
自
具
上
体
而
化
下 层
保证措施
层
展
开
分解
自
下
车间（科室）
而
目标
上
层
具
层
体
保
化
证
保证措施
班组目标
具 体 化
保证措施
分 解
个人目标
2.目标的实施
逐级授权 指导和帮助 组织支援和协调