管理创新与流程再造
管理制度的流程再造与改进方法
管理制度的流程再造与改进方法管理制度是组织运行的重要基础，它对于提高组织效率、确保工作质量具有重要作用。
然而，随着时代的不断发展和进步，现有的管理制度往往无法适应新的需求和挑战。
因此，对于管理制度的流程进行再造和改进显得尤为重要。
本文将从不同角度探讨管理制度的流程再造与改进方法。
一、了解现有制度的问题首先，我们需要对现有的管理制度进行全面的了解和分析。
通过实地调研和调查，了解制度在实际操作过程中存在的问题和短板。
只有深入了解问题的本质，才能有针对性地进行改进。
二、制定具体的改进目标在进行管理制度的流程再造和改进之前，我们需要明确改进的目标。
明确改进目标可以帮助我们更好地规划改进的方向和措施。
例如，提高工作效率、精简流程、减少人为因素等。
通过明确目标，可以让改进的方案更加具体和针对性。
三、借鉴先进经验和理念在进行管理制度的流程再造和改进时，不妨借鉴先进的经验和理念。
可以通过学习其他组织的成功案例，了解他们在管理制度上的创新做法和成功经验。
同时，结合自身实际情况，根据需要进行适应和创新。
四、提高信息化水平信息化是推动管理制度流程再造和改进的重要手段。
通过引入先进的信息技术，可以实现数据的共享和流通，提高工作效率和减少错误。
例如，建立信息化的质量管理系统、项目管理系统等，可以提高团队的协作效率和工作质量。
五、强化沟通和协作管理制度的流程改进不仅仅是制度本身的问题，还涉及到组织内部的协作和沟通。
因此，需要加强沟通和协作的能力。
可以通过组织培训、设立反馈机制、推行跨部门协作等方式，促进信息流通和团队合作，提高工作效率和质量。
六、树立员工参与意识员工是组织的重要资源，他们对于制度的落实和执行具有重要作用。
因此，需要树立员工参与意识，激发员工的积极性和创造力。
可以通过设立奖励机制、组织员工参与决策等方式，激发员工的主动性和创新能力。
七、持续改进与优化管理制度的流程再造和改进是一个持续不断的过程。
随着时间的推移，组织和环境都在不断变化，原有的流程和做法可能会变得不再适应。
流程管理与流程再造
流程管理与流程再造流程再造是指在组织中通过重新设计和优化工作流程，以实现高效、低成本和高品质的业务流程。
流程再造是反思与创新的过程，它要求对现有的业务流程进行全面的审查和分析，然后通过重新设计流程来改进业务效率和质量。
流程再造的步骤包括：确定目标、分析流程、设计新流程、实施新流程和监控改进。
具体而言，确定目标是通过明确业务流程的目标和期望结果来启动流程再造工作。
分析流程是对现有流程进行详细的调查和分析，以了解问题的原因和根本原因。
设计新流程是根据分析结果和目标制定新流程的方案。
实施新流程是将设计好的新流程付诸实施并跟踪监控执行情况。
监控改进是通过收集和分析数据来检查新流程的有效性，并根据需要进行调整和改进。
在实际操作中，流程管理与流程再造可以结合使用。
通过先进行流程管理，找出问题点和瓶颈，并从细节层面对其进行改进和优化，可以使得流程再造的工作更加有针对性和有效性。
同时，流程再造也是一个充分考虑组织目标和战略的过程，通过重新设计流程来实现组织目标和使命的实现。
流程再造的实施也需要考虑到人员因素和技术支持。
流程再造不仅仅是简单地重新设计流程，更关键的是要使得新流程能够被组织的成员接受和适应。
因此，在实施过程中需要进行有效的沟通和培训，使得组织的成员能够理解和接受新流程，并能够顺利地进行工作。
此外，技术的支持也是流程再造的重要组成部分。
信息技术的快速发展为流程再造提供了新的机遇和挑战。
通过合理利用信息技术，可以使得新流程更加自动化、智能化和透明化，从而进一步提高工作效率和质量。
总之，流程管理与流程再造是组织内部与效能提升的重要手段。
流程管理强调的是改进与优化现有流程，而流程再造则是通过重新设计流程来实现全新的工作方式和效率。
两者相辅相成，共同推动组织的发展与进步。
企业流程再造管理理论
企业流程再造管理理论一、引言企业流程再造是一种创新的管理理念和方法，旨在通过对企业现有流程的全面分析和重新设计，以提高企业的效率和效益。
本文将对企业流程再造管理理论进行深入探讨，以期为企业实践提供有益的指导。
二、企业流程再造的背景和意义随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业面临着越来越多的挑战。
传统的企业管理模式已经无法满足现代企业的需求，因此，企业流程再造成为了一种必然的选择。
企业流程再造的目的是通过重新设计企业的业务流程，提高企业的效率和效益，进而实现企业的可持续发展。
三、企业流程再造的理论基础企业流程再造的理论基础包括业务流程理论、组织理论、系统理论、人本理论等。
业务流程理论强调对现有流程的全面分析和评估，发现存在的问题和瓶颈，并提出改进方案。
组织理论强调组织结构的变革和创新，以适应新的业务流程的需要。
系统理论强调企业是一个整体，各个流程之间相互关联，需要进行整体优化。
人本理论强调人在企业管理中的核心地位，需要关注人的需求和激励，提高员工的工作积极性和满意度。
四、企业流程再造的实践方法企业流程再造的方法包括业务流程分析、流程重组、流程优化等。
业务流程分析是对现有流程进行全面分析和评估的过程，需要从客户需求、资源利用、时间效率、成本效益等方面进行综合考虑。
流程重组是将现有流程进行重新设计和整合的过程，需要打破原有的部门和层级界限，实现跨部门的协同合作。
流程优化是对现有流程进行持续改进的过程，需要不断优化流程中的各个环节，提高流程的效率和效益。
五、企业流程再造的实践案例分析以某大型制造企业为例，该企业在经历了多次的企业流程再造后，取得了显著的成效。
首先，通过对生产流程的优化，提高了生产效率和产品质量。
其次，通过对销售和客服流程的优化，提高了客户满意度和忠诚度。
最后，通过对人力资源管理流程的优化，提高了员工的工作积极性和满意度。
这些成功案例表明，企业流程再造不仅可以提高企业的效率和效益，还可以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
优化管理制度的流程再造与制度创新
优化管理制度的流程再造与制度创新近年来，优化管理制度的流程再造和制度创新已经成为企业提升竞争力和适应市场变化的必经之路。
本文将从不同角度展开，探讨如何进行管理制度的流程再造与制度创新。
一、问题识别与分析要想实现管理制度的流程再造与制度创新，首先需要识别和分析存在的问题。
企业可以通过调研、问卷调查、集体讨论等方式，深入了解各级员工对现有制度的认知和看法。
同时，在实际操作中，经常出现的问题也是需要重点关注的方面。
通过全面分析问题的根本原因，才能为后续的改革提供有效的指导。
二、明确目标与价值观制度再造和创新的核心在于明确目标与价值观。
只有明确制度改革的目标，才能在改革过程中有针对性地调整流程和制度。
企业应该明确自身的长期发展目标，并根据目标设定相应的价值观，例如注重创新、追求卓越、重视员工发展等。
明确的目标和价值观能够为制度再造和创新提供明确的方向和依据。
三、参与全员讨论制度再造和创新需要全员参与，而不仅仅是由上级领导制定和推动。
企业可以通过开展全员讨论会、设立意见箱等方式，鼓励员工参与制度改革的讨论和决策。
在讨论过程中，要尊重每个员工的声音和意见，充分发扬集思广益的精神，以达到广泛共识的目的。
参与全员讨论能够增强员工的归属感和主动性，促进制度再造和创新的顺利进行。
四、整合资源与信息制度再造和创新需要整合各方面的资源和信息。
企业可以通过搭建管理信息系统、建立跨部门沟通机制等方式，实现资源和信息的共享和流通。
整合资源和信息可以避免信息孤岛和资源浪费，提高整体效益。
此外，企业还可以借助外部专业咨询机构的力量，获取更专业的资源和信息支持。
五、设计与实施方案制度再造和创新需要有具体的设计和实施方案。
在设计方案时，要考虑到当前的市场环境和企业的实际情况，确保方案的可行性和有效性。
在实施方案时，要有相应的计划和时间表，明确责任人和具体的实施过程。
同时，要充分考虑到员工的培训和适应过程，确保制度再造和创新的平稳推进。
管理制度的设计与流程再造思路
管理制度的设计与流程再造思路随着经济的快速发展和社会的不断进步，企业管理也面临着新的挑战和机遇。
管理制度是企业内部组织结构和运作的重要基石，合理的设计和优化的流程再造，对于企业的高效运转和可持续发展至关重要。
本文将从几个方面探讨管理制度的设计与流程再造思路。
一、明确公司目标和价值观一个企业的管理制度设计首先应该明确公司的目标和价值观。
公司的目标是企业发展的方向，而价值观则决定了企业员工的行为准则。
在制度设计过程中，要充分考虑公司目标和价值观的体现，通过制度来引导员工形成良好的行为习惯。
二、分工明确、权限清晰在管理制度的设计中，应该合理划分各部门和岗位的职责，并明确权限范围。
分工明确有利于提高工作效率，减少工作冲突和重复劳动。
同时，清晰的权限界定可以避免权力滥用和责任逃避。
不同岗位的员工应该承担相应的权责，形成良好的工作协同。
三、确立有效的沟通渠道管理制度设计中，建立起有效的沟通渠道非常重要。
有效的沟通可以促进信息的流通和共享，加强团队的凝聚力。
在沟通渠道的设计中，可以采用多种方式，如会议、邮件、内部论坛等，以便员工之间和员工与管理层之间的信息交流畅通无阻。
四、建立科学的绩效管理制度绩效管理是企业管理的重要环节，也是激励员工工作的重要手段。
在管理制度设计中，应该建立科学的绩效考核和激励机制，使员工能够在公平、公正的环境中发挥自己的才华和能力。
同时，还应该为员工提供持续的培训和发展机会，以激发其潜力。
五、优化决策流程决策是企业管理中的关键环节，决策的质量直接影响企业的发展和竞争力。
在管理制度设计中，应该优化决策流程，避免决策过程中的繁琐和拖沓。
可以采用快速决策机制，如决策委员会制度，以提高决策的效率和准确性。
六、实施全员参与的管理模式传统的管理模式强调上级对下级的指导和控制，容易导致员工的积极性和创造力受到限制。
在管理制度设计中，可以尝试实施全员参与的管理模式，鼓励员工提出自己的想法和建议，充分发挥员工的主动性，推动企业的创新和发展。
公司管理流程再造
公司管理流程再造一、公司管理流程再造的意义1.应对市场变化：随着市场环境的不断变化，公司需要不断优化管理流程以提高竞争力。
如果管理流程过于繁琐、效率低下，将会拖慢公司的发展速度。
2.提高效率和降低成本：通过重新设计管理流程，可以去除无效环节，简化审批流程，提高工作效率，并减少不必要的人力资源和物力资源的浪费，从而降低成本。
3.增强创新和变革能力：通过再造管理流程，可以打破原有的约束和惯性思维，鼓励员工提出新的观点和创新想法，并促进公司变革。
二、公司管理流程再造的原则1.以客户为中心：公司的管理流程应以客户满意度为核心，以客户需求为导向，全方位满足客户需求。
2.简化流程：管理流程再造的目标是通过简化流程和精简环节来提高效率，避免重复劳动和资源浪费。
3.强调信息化：实施管理流程再造应充分发挥信息化的优势，使用科技手段提高工作效率和数据准确性。
4.注重人性化：管理流程再造应注重员工的工作体验和参与感，避免过度的官僚作风和繁文缛节。
三、公司管理流程再造的方法1.明确目标和期望：在进行管理流程再造前，应先明确公司的目标和期望，明确需要改善的问题和痛点。
2.调研和分析：对现有的管理流程进行调研和分析，找出问题所在，确定改进的方向和重点。
3.制定再造方案：根据调研结果，制定合理的再造方案，包括流程优化、流程重组和流程创新等。
4.实施和监控：将再造方案转化为具体的操作方案，并进行实施。
在实施过程中，需要不断监控和调整，确保实施效果符合预期。
5.培训和沟通：为了保证再造方案的顺利实施，需要进行培训和沟通，确保所有员工理解和适应新的管理流程。
四、案例分析以电子科技公司为例，该公司在订单处理流程中存在问题，如订单流转时间长、沟通不畅等。
为了解决这些问题，该公司进行了管理流程再造。
首先，对订单处理流程进行调研和分析，发现存在的问题主要包括流程复杂、信息不透明、多次传递等。
在此基础上，制定了再造方案。
再造方案包括以下几个方面：首先，简化订单处理流程，去除不必要的环节；其次，建立订单处理的信息化系统，实现实时监控和数据共享；最后，优化沟通方式，建立跨部门协同机制。
企业流程再造与管理创新
企业流程再造与管理创新作为管理领域中的重要分支，企业流程再造与管理创新在企业的管理和运营中发挥了重大作用。
它不仅可以提升企业的运营效率和效益，还可以促进企业的持续发展和创新。
本文将从企业流程再造和管理创新两个方面对其进行探讨。
一、企业流程再造企业流程再造是指通过重新设计企业内部的流程，优化资源配置、提高效率和降低成本，从而实现企业生产和经营质量的提升。
它可以帮助企业打破原有的管理架构和模式，实现经营理念和企业目标的更新和转型。
企业流程再造的实施需要全面、系统的考虑，包括流程的规划、执行和监控。
它的实施可以通过四个步骤来实现，即：流程识别、流程分析、流程重组和流程执行。
这四个步骤可以帮助企业清晰地了解内部流程的状况，并确定实施流程再造的重点和方向。
企业流程再造的实施需要考虑一些关键因素。
首先，企业需要对流程进行全面的评估和调查，确定优化的方向和方式。
其次，企业需要将流程改造的方案应用到实际操作中，为员工提供必要的培训和技能指导。
同时，企业还需要通过科技手段支持流程再造的实施，如信息技术、物联网等。
二、管理创新管理创新是指通过改变传统的管理模式和方法，提升管理理念和能力，促进企业的持续创新和发展。
在当今的竞争环境下，企业的管理方式需要不断地更新和创新，才能保持竞争力和优势。
管理创新需要遵循一些原则。
首先，企业需要从客户需求出发，关注客户的价值体验和满意度。
其次，企业需要优化内部的流程，提高生产效率和效益。
同时，企业还需要注重员工的发展和激励，提高员工的积极性和工作效率。
在进行管理创新时，企业需要关注一些关键技术和方法。
首先，企业需要通过信息化手段实现管理的数字化和智能化，提高管理的精准性和效果。
其次，企业需要加强对知识管理和创新管理的实践，为企业的创新提供有力的支持和保障。
同时，企业还需要注重分析和评估管理效果，及时调整和改进管理方案。
结语企业流程再造与管理创新是企业管理不断前进和发展的动力源泉。
企业需要从战略高度出发，制定有效的流程再造和管理创新计划，全面实施，不断优化和调整。
互联网公司流程管理再造创新案例
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20
不要误解再造
不同于改进经营计划和采取短期的补救性措施。 不同于利用信息技术实现自动化。 不同于重组、精简机构和缩减规模。
不同于TQM等提高质量的方法。
再造是重新开始，在一张白纸上重新开始设计。
把过去的种种假设和前提、习以为常的做法统统 搁在一边。
21
BPR与TQM的比较
TQM µ É É Ö Ä ¬Ö É ¥ ´ ä ª¯ º Ë ³ Ç ¶ ä ª¯ º µ Å É Á ä ª¯ º ¿ Ì Ï ñ Ê ¯ Ï ª É ä » Å Ì Ï ¼ «î Î ¶ «§ Í ç «Õ Î ñ º ½ ª¤ ¸ ß ½ à · » À Ö Î Ï Ó ¤ ¼ ÷ ¼ ½ £ ³ Ã Í ¯ º Î ¼ Ë ¶ Ô ¬Á Î Î ¼ Õ Ï Ö Ç µ ³ Ì Å » ð À Ë ³ à µ à µ à µ ÷ ¶ Î È ¬ £ © Ö Ü Ã Ù Ã ¾ ² » õ É ï · ó  ð Þ ò Å È ½ ï ´ ñ «Ç ¶ º Ì ä ªÃ µ Ã Í ¯ º Ì ¹ Î ¼ ¤ ³ Ô ¬Î È ÷ ¶ Î ¼ í ¾ ¬ £ Î ¼ ï ´ Ä Ï ¢ Î » BPR ð À Ë ³ ¬ £ ¨ ¼ ¢ À Á Ï ð À Ë ³ à µ ® ¼ ¸ à µ Á Î ç ¾ © Ö Ü Ã õ É
业务流程再造
Business Process Re-engineering
业务流程再造
一、背景 二、流程再造的含义 三、实施流程再造的人 四、流程再造的步骤 五、案例
2
（Business Process Re-engineering，BPR）
3
一、背景
麦克尔· 哈默，詹姆斯· 钱皮：
24
流程再造后企业的变化
从职能部门变为流程团队（process
team）。个案 团队：由若干名具有不同技能的工作人员组成， 一起工作，完成日常发生的工作任务。虚拟项目 团队：负责执行一项特定的短期任务，一旦完成 就解散。个案工作人员：只有一人，从头至尾综 合处理全部流程的工作，实际上是一名综合办事 员。 从简单的任务转变为多方面的工作。流程团队内 虽然也有分工，但所有成员对流程的结果共同负 责，彼此沟通，相互学习，掌握多种技能。工作 是完整的，因而更有意义。
26
流程再造后企业的变化（续）
从按工作成绩转变为按工作能力确定晋升标准。
工作成绩与过去相联系，能力与未来相联系。 从维护型转变为开拓性的价值观。再造要求公司 文化发生相应的重大变化。真正树立并力行一种 价值观：为顾客工作，而不是为头头工作。 从监工转变为教练。简单的工作岗位变得复杂起 来，复杂的流程变得简单起来。流程团队需要的 不是人员安排、任务分配和工作指令，而是指导 或咨询。教练的职责是培养人，提高人的技能， 注重人的长期发展。管理人员应该是教练，是一 种职业人员，不同于运动员。
25
流程再造后企业的变化（续）
从受控转变为授权。既然将整个流程的责任交给流
程团队，是必要向其授予决策的权力。如果时时事 事都要等待上级的指令，那就不是流程团队。 从职业培训转变为学校教育。加强工作人员的洞察 力、理解力、判断力的提高，让他们懂得“为什么 ”，而不仅仅是“怎样做”。 从按活动转变为按结果衡量业绩和予以报酬。一项 单独的活动是难以度量其价值的，只有整个产品或 结果才是有价值的。
18
关键词（4）
“流程”（Process）
将输入转化为对顾客有价值的产品和服务的
一系列活动。 应以流程为导向，而不是以将流程分解后的 具体任务为重点。如果流程不通，顾客得不 到所需产品和服务，所有任务都毫无价值。 最重要的，但又是最难做到的。
19
再造的几个要求
以流程为导向
雄心壮志（点滴细小的改良是不够的） 打破常规 创造性地运用信息技术
流程团队 A 负责人 流程团队 B 负责人 流程团队 C 负责人
流程A 流程B
流程C
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组织的支柱
环境 人
顾客
产品/服务
过程
技术
14
二、再造（Reengineering）的含义
再造（Reengineering）：“针对企业业务流程
的基本问题进行反思，并对它进行彻底的创 新设计，以便在成本、质量、服务和速度等 当前衡量企业业绩的这些重要的方面取得显 著的进展。”
16
关键词（2）
“根本的”（Radical）
从事物的根本进行重新设计，不是现有事物
的表面变动。 应把旧的一套组织、流程、做法统统抛弃， 另辟新的途径，重建新的业务流程。
17
关键词（3）
“显著的”（Dramatic）
不是业绩的点滴改进或渐渐提高，而取得显
著的改进效果。不是百分之几的提高，而是 百分之几百的跃进。 点点滴滴的改进只需微调，显著的改进则需 破旧立新。
四个关键词：
“基本的”，“根本的”，“显著的”， “流程”。
15
关键词（1）
“基本的”（Fundamental）
对现状提出基本的问题：为什么要做？为什
么要这样做？ 改革应没有因袭的前提和规则，不以现状为 起点。任何现有事物都不是理所当然的。应 注重事情“应该”怎样，而不是“现在”怎 样。
再造团队（reengineering team）
由若干个致力于特定流程再造的个人组成的小组。
32
调查研究现行流程存在的问题并监督流程的再设计 及贯彻实施。 为公司的再造做实际工作的人。 一个团队只再造公司的某一个业务流程。 5~10人组成。包括： 局内人：原先的工作与正在造的流程直接相关。 局外人：原先的工作与正在造的流程不相关。 是有共同目标的朋友，虽然有争论和冲突，但要能 容忍不同的见解，还能吸取经验教训，善于学习。
这是19世纪的“产物”，20世纪运行得不错，但是
，在21世纪却举步维艰。 企业内部分工太细，规模庞大，机构臃肿，机制不 灵，本位官僚，无人负责，因循守旧，重任务轻顾 客，……。
7
当前的环境（3C ）
顾客（Customers）：买方市场，需求多样化。想买什
么？什么时候购买？怎样购买？怎么付款？
23
再造后业务流程的新特征（续）
减少检查和控制。检查和控制工作是不增值的工
作，所花的时间和费用有时比实际的好处还多。 采取总检查或滞后检查。 最大限度地减少调整工作。减少对外接触点，从 而减少可能的不一致所增加的工作。 个案经理（case manager）是企业同其客户的唯一 联系人。得到授权的客户服务代表：能接触与流 程相关的所有信息系统、人员，并能得到他们的 进一步支持。 普遍实行集中与分散运作相结合。信息技术：计 算机网络，配置器，共享数据库等。
制造 Manufacturing
营销 Marketing
项目 C
项目 项目 项目 A B C
项目 项目 项目 A B C
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面向流程（Focused on Process）
总裁 President
研究与开发 R&D 工程 Engineering 制造 Manufacturing 营销 Marketing
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面向职能和面向过程的管理
顾 客
研发
生产
销售
面向职能的管理
研发 生产销售
顾 客
职能金子塔组织 研发 生产 销售
面向过程的管理
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面向职能（Focused on Function）
总裁 President
研究与开发 R&D
项目 项目 A B 项目 C
工程 Engineering
项目 项目 A B
制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽 有一定成效，但不能根本解决问题，真正改进企业 的绩效。因为基本的做法或运行模式没变，即官僚 指挥体系下的以分工负责为基础的、面向职能的做 事方式没有改变。
9
根本的改变：以流程为中心
3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。 一切从头做起，一切从零开始。 必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。 继亚当· 斯密劳动专业化之后的又一次革命。
28
企业经营体系菱形图
业务流程
工作职位和结构
价值观和信念
管理和测评制度
29
三、实施再造的人
领导人 流程主持人 再造团队
指导委员会
再造总管
30
领导人（Leader）
有权批准和发动整个再造的高级主管人员。
公司中再造的发动者。提出新思想、定出新目标，任
命流程主持人，引导工作人员，把理想变成现实。
5
传统做法的优、缺点
不必雇用高级人员，使工作简单化；
各部门承担各自的工作责任； 便于进行严密的控制。 没有一个人具体负责整个流程和结果；
容易出错；
延误时间；
对顾客要求反应慢，服务差。ຫໍສະໝຸດ 6传统做法的前提条件
企业现有的工作、组织方式的前提是：企业外部环
境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因而 把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务，通 过设置各种专业部门去完成。
27
流程再造后企业的变化（续）
从多层次等级制转变为少层次的组织结构。
传统组织的管理部门是信息上传下达、监督 控制、实现完整流程的粘合剂，现在不需粘 合了，其作用消失了，因而不再需要了。 从计分员转变为领导人。主管人员更接近直 接工作人员和顾客，不对实际工作人员指手 画脚，其主要职责是：设计出能使工作人员 胜任要做的工作、绩效考核制度和报酬制度 等能促使他们努力工作的业务流程。
目光远大，有胆有识，信念坚强，富有激情，善于引
导。
流程主持人（process owner）