决策的过程及影响因素

决策的过程及影响因素
一、决策的过程
1、判断问题——认识和分析问题
决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。

决策是围绕着问题而展开的。

没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。

决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。

当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。

例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。

在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。

现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。

作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。

环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。

管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。

不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。

例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。

没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。

因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。

2、明确决策目标
在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。

所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。

目标的确定十分重要，同样的问题，由于目标不同，可采用的决策方案也会大不相同。

目标的确定，要经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，然后进行一定的整理分析，根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，结合组织的价
值准则和决策者愿意为此付出的努力程度进行确定。

3、拟订可供选择的行动方案
决策实际上是对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。

为解决问题，必须寻找切实可行的各种行动方案。

各种行动方案都有其优点和缺陷，决策要求以“满意原则”来确定方案。

在制定备选方案既注意科学性，又要注意有创造性。

无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。

方案中能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观性。

要充分发挥集体的智慧才能，让大家畅所欲言，充分发表自己的意见，然后通过集体充分的讨论，这样制定出来的备选方案往往会更有针对性和创造性。

4、分析评价方案各行动案
决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐个地进行评价。

为此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。

决策准则表明了决策者关心的主要是哪些方面，其中主要包括目标达成度、成本、可行程度等。

然后根据这些方面来衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策准则的程度和限制因素，即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度和所需的代价，及采用这些方案后可能带来的后果。

第三是分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣。

最后根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。

5、选择满意方案并组织实施
在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。

在决策的时候，要注意不要一味地追求最佳方案。

由于环境的不断变化和决策者预测能力的局限性，以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响，决策者可能期望的结果只能是作出一个相对令人满意的决策。

决策的实施要有广大组织成员的积极参与。

为了有效地组织决策实施，决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报，争取成员的认同，对成员给予支持和具体的指导，调动成员的积极性。

当然最可取的方法是设计出一种决策模式争取所有的成员参与决策，了解决策，以便更好地实施决策。

并且在方案实施的过程中还要对新出现的问题进行协调和解决。

6、监督与反馈
这是决策过程中的最后一个步骤。

一个决策者应该通过信息的反馈来衡量决策的
效果。

决策是一种事前的设想，在实际的实施过程中，随着形势的发展，实施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，况且，在一些不可控因素的作用下，实施条件和环境与决策方案所依据的条件之间可能会有较大的出入，这时，需要改变的不是现实，而是决策方案了。

所以，在决策实施过程中，决策者应及时了解、掌握决策实施的各种信息，及时发现各种新问题，并对原来的决策进行必要的修订、补充或完善，使之不断地适应变化了的新形势和条件。

一项决策实施之后，对其实施的过程和情况进行总结、回顾既可以明确功过，确定奖惩，还可使自身的决策水平得到进一步的提高。

比如，如果一个方案实施后达到了原来的要求，那么这一方案就达到了理想的效果；如果没有达到原来的要求，那么就要分析管理者是否对前一决策形势的认识和分析有错误或是这一方案在执行过程中的方法是否正确，从而决定是对方案本身进行修改还是对实施的方法进行改变。

二、决策的影响因素
1、环境
环境特点首先影响组织活动的选择。

比如，在一个相对稳定的市场环境中，企业的决策相对简单，大多数决策都可以在过去决策的基础上作出；如果市场环境复杂，变化频繁，那么企业就可能要经常面对许多非程序性的、过去所没有遇到过的问题。

此外，对环境的习惯反应模式也影响着组织活动的选择。

即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。

而这种组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，影响人们对行动方案的选择。

2、过去的决策
“非零起点”是一切决策的基本特点。

因此，当前的决策不可能不受过去决策的影响。

在大多数情况下，组织决策决不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或者是改革。

组织过去的决策是当前决策的起点；过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改善，带来了对外部环境的影响。

过去决策对目前决策的制约程度，主要由过去决策与现任决策者的关系决定。

如果过去的决策是由现任的决策者制定的，由于决策者通常要对自己的选择及其后果负责，也为了保证决策的连续性，因此决策者一般不愿对组织的活动进行重大的调整，而趋向于仍将大部分资源投入到过去未完成的方案执行中。

相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重大决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。

3、决策者的风险态度
决策是人们确定未来活动的方向、内容和行动的目标，由于人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际情况不可能完全相符，因此任何决策都存在一定的风险。

风险指的是一种不确定性。

人们对待风险的态度是不同的，
有人喜欢冒险，在多种选择中趋向于选择风险大的方案；而另一些人则不太愿意冒险，在多种选择中趋向于选择风险小的方案。

因此决策者的风险偏好对决策的选择就会产生直接的影响。

4、组织成员对组织变化所持的态度
任何决策的制定与实施，都会给组织带来某种程度的变化。

组织成员对这种可能产生的变化会表现出抵制或者是欢迎两种截然不同的态度。

组织成员通常会根据过去的标准来判断现在的决策，总是会担心在变化中会失去什么，对将要发生的变化产生抵御的心理，则可能给任何新决策、特别是创新决策的实施带来灾难性的后果。

相反，如果组织成员以发展的眼光来分析变化的合理性并希望在可能的变化中得到什么而支持变化，这就有利于新决策的实施，特别是创新决策的实施。

因此，组织成员对变化的态度对决策的影响是较大的。

在前一种情况下，为了有效实施新的决策，首先必须做好大量的工作来改变组织成员的态度。