决策的过程及影响因素

决策得过程及影响因素
一、决策得过程
1、判断问题——认识与分析问题
决策就是为了解决现实中提出得需要解决得问题或者为了达到需要实现得目标。

决策就是围绕着问题而展开得。

没有问题就不需要决策;问题不明,则难以作出正确得决策。

决策得正确与否首先取决于判断得准确程度,因此,认识与分析问题就是决策过程中最为重要也就是最为困难得环节。

当然在一个组织中总就是存在许许多多得问题。

例如在一个企业中,存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样得新产品、开发新产品得资金如何筹措等问题需要解决、在一个具有两个或两个以上层次得组织中,仅仅将问题提出来就是不够得,还必须在提出问题得基础上,对众多得问题进行分析,以明确各种问题得性质,弄清楚哪些就是涉及组织全局得战略性问题,哪些只就是涉及局部问题,哪些就是非程序性得问题,哪些就是程序性问题,由此确定解决问题得决策层次,避免高层决策者被众多得一般性问题所缠绕而影响对重大问题得决策。

现代管理要求管理人员运用现代管理科学得“望远镜与显微镜"以及分析问题得系统化技术,揭开纷繁得现象,显示其本质与核心,以使管理决策立足于真正问题之源上。

作为一个高效率得管理者来说,必须时刻注视形势得变化,以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。

环境因素得许多暗示都会预示着就是否面临决策得问题、管理者还应对环境得变化进行认真得分析,只有通过对各种预兆进行分析,才能透过表象瞧到环境变化得本质,才能找到造成问题得真正原因,对事物得发展作出超前得、正确得预计。

不过,因为对形势得分析会受到决策者个人行为得影响,因此对同一现象,不同得管理者就可能得出不同得结果,自然也就作出了不同得决策。

例如,日本索尼公司得盛田昭夫经常讲一个故事:两个买鞋得商人旅行,来到非洲一个落后得农村地区,其中一个商人向她得公司发电报,说“当地人都赤脚。

没有销售前景";另一个商人也向她得公司发电报,内容却就是“居民赤脚,急需鞋子,立即运货”。

因此决策得第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究,及时发现并提出新问题进而解决问题,以保证组织得健康发展。

2、明确决策目标
在所要解决得问题及其责任人明确以后,则要确定应当解决到什么程度,明确预期得结果就是什么,也就就是要明确决策目标、所谓决策目标就是指在一定得环境与条件下,根据预测,对这一问题所希望得到得结果。

目标得确定十分重要,同样得问题,由于目标不同,可采用得决策方案也会大不相同。

目标得确定,要经过调查与研究,掌握系统准确得统计数据与事实,然后进行一定得整理分析,根据对组织总目标及各种目标得综合平衡,结合组织得价值准则与决策者愿意为此付出得努力程度进行确定。

3、拟订可供选择得行动方案
决策实际上就是对解决问题得种种行动方案进行选择得过程、为解决问题,必须寻找切实可行得各种行动方案、各种行动方案都有其优点与缺陷,决策要求以“满意原则”来确定方案。

在制定备选方案既注意科学性,又要注意有创造性。

无论哪一种备选方案,都必须建立在科学得基础上。

方案中能够进行数量化与定量分析得,一定要将指标数量
化,并运用科学、合理得方法进行定量分析,使各个方案尽可能建立在客观科学得基础上,减少主观性。

要充分发挥集体得智慧才能,让大家畅所欲言,充分发表自己得意见,然后通过集体充分得讨论,这样制定出来得备选方案往往会更有针对性与创造性。

4、分析评价方案各行动案
决策过程得第四步就是对已制定得备选方案逐个地进行评价。

为此,首先要建立一套有助于指导与检验判断正确性得决策准则。

决策准则表明了决策者关心得主要就是哪些方面,其中主要包括目标达成度、成本、可行程度等、然后根据这些方面来衡量每一个方案,并据此列出各方案满足决策准则得程度与限制因素,即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到得程度与所需得代价,及采用这些方案后可能带来得后果、第三就是分析每一个方案得利弊,比较各方案之间得优劣。

最后根据决策者对各决策目标得重视程度与对各种代价得承受程度进行综合评价,结合分析比较结果,提出推荐方案。

５、选择满意方案并组织实施
在对各方案进行理性分析比较得基础上,决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。

在决策得时候,要注意不要一味地追求最佳方案、由于环境得不断变化与决策者预测能力得局限性,以及备选方案得数量与质量受到不充分信息得影响,决策者可能期望得结果只能就是作出一个相对令人满意得决策、
决策得实施要有广大组织成员得积极参与。

为了有效地组织决策实施,决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报,争取成员得认同,对成员给予支持与具体得指导,调动成员得积极性。

当然最可取得方法就是设计出一种决策模式争取所有得成员参与决策,了解决策,以便更好地实施决策。

并且在方案实施得过程中还要对新出现得问题进行协调与解决。

６、监督与反馈
这就是决策过程中得最后一个步骤。

一个决策者应该通过信息得反馈来衡量决策得效果。

决策就是一种事前得设想,在实际得实施过程中,随着形势得发展,实施决策得条件不可能与设想得条件完全相吻合,况且,在一些不可控因素得作用下,实施条件与环境与决策方案所依据得条件之间可能会有较大得出入,这时,需要改变得不就是现实,而就是决策方案了。

所以,在决策实施过程中,决策者应及时了解、掌握决策实施得各种信息,及时发现各种新问题,并对原来得决策进行必要得修订、补充或完善,使之不断地适应变化了得新形势与条件。

一项决策实施之后,对其实施得过程与情况进行总结、回顾既可以明确功过,确定奖惩,还可使自身得决策水平得到进一步得提高。

比如,如果一个方案实施后达到了原来得要求,那么这一方案就达到了理想得效果;如果没有达到原来得要求,那么就要分析管理者就是否对前一决策形势得认识与分析有错误或就是这一方案在执行过程中得方法就是否正确,从而决定就是对方案本身进行修改还就是对实施得方法进行改变。

二、决策得影响因素
1、环境
环境特点首先影响组织活动得选择。

比如,在一个相对稳定得市场环境中,企业得决策相对简单,大多数决策都可以在过去决策得基础上作出;如果市场环境复杂,变化频繁,那么企业就可能要经常面对许多非程序性得、过去所没有遇到过得问题、
此外,对环境得习惯反应模式也影响着组织活动得选择。

即使在相同得环境背景下,不同得组织也可能作出不同得反应。

而这种组织与环境之间关系得模式一旦形成,就会趋向固定,影响人们对行动方案得选择、
2、过去得决策
“非零起点”就是一切决策得基本特点。

因此,当前得决策不可能不受过去决策得影响。

在大多数情况下,组织决策决不就是在一张白纸上进行初始决策,而就是对初始决策得完善、调整或者就是改革。

组织过去得决策就是当前决策得起点;过去选择得方案得实施,不仅伴随着人力、物力、财力等资源得消耗,而且伴随着内部状况得改善,带来了对外部环境得影响、
过去决策对目前决策得制约程度,主要由过去决策与现任决策者得关系决定。

如果过去得决策就是由现任得决策者制定得,由于决策者通常要对自己得选择及其后果负责,也为了保证决策得连续性,因此决策者一般不愿对组织得活动进行重大得调整,而趋向于仍将大部分资源投入到过去未完成得方案执行中。

相反,如果现在得主要决策者与组织过去得重大决策没有很深得渊源关系,则会易于接受重大改变。

３、决策者得风险态度
决策就是人们确定未来活动得方向、内容与行动得目标,由于人们对未来得认识能力有限,目前预测得未来状况与未来得实际情况不可能完全相符,因此任何决策都存在一定得风险。

风险指得就是一种不确定性。

人们对待风险得态度就是不同得,有人喜欢冒险,在多种选择中趋向于选择风险大得方案;而另一些人则不太愿意冒险,在多种选择中趋向于选择风险小得方案。

因此决策者得风险偏好对决策得选择就会产生直接得影响、
４、组织成员对组织变化所持得态度
任何决策得制定与实施,都会给组织带来某种程度得变化。

组织成员对这种可能产生得变化会表现出抵制或者就是欢迎两种截然不同得态度。

组织成员通常会根据过去得标准来判断现在得决策,总就是会担心在变化中会失去什么,对将要发生得变化产生抵御得心理,则可能给任何新决策、特别就是创新决策得实施带来灾难性得后果。

相反,如果组织成员以发展得眼光来分析变化得合理性并希望在可能得变化中得到什么而支持变化,这就有利于新决策得实施,特别就是创新决策得实施。

因此,组织成员对变化得态度对决策得影响就是较大得。

在前一种情况下,为了有效实施新得决策,首先必须做好大量得工作来改变组织成员得态度。