8_供应链管理环境下的库存控制
供应链管理环境下的库存管理控制
供应链管理环境下的库存管理控制摘要: 本文着重分析了供应链管理环境下，库存控制在实践中所出现的各种问题，并对VMI系统及基于成本优化的多级库存优化与控制库存管理系统进行分析并建立了实施方案。
关键词: 供应链管理库存控制库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。
企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。
库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。
但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。
库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。
因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。
一、供应链管理下的库存问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。
传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。
供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。
这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1. 没有供应链的整体观念。
2. 对用户服务的理解与定义不恰当。
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。
许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。
但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3. 不准确的交货状态数据。
交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
外文翻译--- 供应链管理下的库存控制
外文翻译--- 供应链管理下的库存控制在供应链管理环境下，库存控制仍然存在一些问题，需要企业及时解决。
主要问题包括以下几个方面：1.信息不对称在供应链中，不同企业之间的信息不对称问题比较严重，导致企业难以准确预测市场需求，从而影响库存控制的效果。
2.订单不稳定供应链中的订单不稳定性也是影响库存控制的重要因素之一。
订单不稳定会导致企业难以确定库存水平，从而影响供应链整体绩效。
3.物流配送问题物流配送问题也是影响库存控制的重要因素之一。
物流配送不畅会导致库存积压，增加企业的库存成本。
4.缺乏协调供应链中各个企业之间缺乏协调也是影响库存控制的重要因素之一。
缺乏协调会导致企业之间的库存信息不同步，从而影响供应链整体绩效。
为了解决这些问题，企业需要采取一系列措施，如加强信息共享、优化订单管理、完善物流配送体系、建立协调机制等，以提高供应链整体绩效和库存控制的效果。
尽管从宏观角度来看，供应链管理环境下的库存控制比传统管理更具优势，但实际操作中，由于每个企业对供应链管理的理解存在差异，存在利益冲突等问题，导致实际运用时也会出现许多问题。
其中，主要存在以下几个方面的问题：1.各企业缺乏供应链管理的整体观念，导致各自为政的行为降低了供应链整体效率。
2.交货状态数据不准确，导致客户不满和供应链中某些企业增加库存量。
3.信息传递系统低效率，导致延迟和不准确的信息，影响库存量的精确度和短期生产计划的实施。
4.缺乏合作与协调性，组织障碍是库存增加的一个重要因素。
5.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响，导致成本效益被库存成本抵消，引进新产品时也会遇到问题。
因此，在供应链管理环境下，需要制定合适的库存控制策略，包括建立整体观念，提高信息传递效率，加强合作与协调性，考虑库存影响的产品设计等措施，以提高供应链整体效率。
针对库存管理问题，我们推出以下策略：1.供应商管理库存策略：VMI（Vendor Managed Inventory）库存管理模式。
供应链管理环境下的库存管理与控制
供应链管理环境下的库存管理与控制库存，它表示用于将来目的资源暂时处于闲置状态。
一般情况下设置库存的目的是防止短缺，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在的，但这也是一种无奈的结果。
因为，库存的存在是由于人们无法预测未来的需求变化才不得已采用的应付外界变化的方法，也是由于人们无法使所有的工作都做的尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积——不和谐的工作沉淀。
在库存管理理论中，一般根据物品需求的重复程度分为单周期需求问题和多周期需求问题，单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短。
多周期问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。
一、供应链管理环境下的库存问题（1）缺乏供应链的整体观念，库存管理思想落后供应链不是一个单一的点，而是一个整体，含有很多环节，只有各个结合部的协调活动，才能使其运作效果达到最佳。
供应链的绩效取决于各个节点的绩效，但是这些部门又都是独立的单元，担负着自己独立的目标和责任。
一般的供应链系统只是单纯地以某一结合部的绩效作为其评价指标，而不能对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。
（2）对用户服务的理解与定义不恰当在现代企业“以顾客为本”的服务理念中，供应链管理的绩效由用户来评价是比较客观有效的，或者，管理者也可以通过对用户反应能力来评价供应链管理的好坏。
对用户服务水平参差不齐，主要是因为对用户的服务的理解和定义各不相同，过去以订货满足率作为评价指标的模式已经不能对订货的延迟水平做出很好的评价。
（3）不准确的交货状态数据当顾客下单时，他们总想知道什么时候能交货。
在等待交货过程中，也可能会对订单状态修改，特别是当交货被延迟以后。
我们并不否认一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的交货单的修改数据提供给客户，其结果当然会使用户不满。
（4）低效率的信息传递系统在整个供应链中分布着不同的组织部门，这些节点之间牵连着供应链管理的很多重要数据，各节点企业只有通过系统集成的办法，实时传递这些信息，才能有效地快速响应用户的需求。
供应链管理环境下的库存协同控制策略
供应链管理环境下的库存协同控制策略哎，说到库存协同控制策略，听起来是不是有点复杂？好像什么高深的学问似的，其实说白了就是怎么让咱们公司之间的库存更有效地协调合作，少走弯路，少浪费，甚至能做到一拍即合，顺风顺水。
毕竟谁也不想看到自己满仓库堆得像座小山，结果商品过期或者库存成本直接上天，对吧？咱们都知道，供应链管理是个大工程，谁也不想在这个庞大的系统里丢了链条，所以库存这块得好好下功夫。
不得不提，管理库存其实就像是煮一锅粥，火候拿捏不好，不是太烫就是太凉。
要是能搞定库存的协同控制，大家都能受益。
比如说，咱们做的东西很可能是市场上大家都需要的东西，按照传统方式，各个环节都各自为政，每个人只管自己的事，结果呢？上游仓库堆了好多货，下游店铺却出现缺货的情况，那顾客急得像热锅上的蚂蚁。
你想，顾客等得不耐烦，早跑去别人家买了，咱们的货就算有了，也成了“过期货”，再便宜人家也不会要。
唉，这损失不是一点半点！咱说的库存协同，就是让各个环节都心照不宣，大家心有灵犀，商品少的时候往上游调货，库存多的时候往下游发货，大家都配合得当，顾客自然开心，企业也能笑出声。
不过，库存控制的事儿其实没那么简单。
就拿现代化的供应链来说，商品的流动就像是水流，想让它流畅得像溜冰一样，需要精心的规划和管理。
你想，咱们要考虑的不仅仅是仓库里有没有东西，生产的速度怎么样，运输的时间能不能精准掌控，还有那市场需求的变化也得紧紧跟上。
看似无所不包，结果稍微一个小问题就可能让整个链条卡住，像是把水管堵住了，水再大也流不动。
要知道，库存过多意味着浪费，库存不足又意味着无法满足客户的需求，搞不好还会影响到公司形象。
说起来轻松，但实际操作起来简直是高手过招，稍不留神就能打破平衡。
再说，库存协同控制不仅仅是一个技术问题，还是个心理战。
你想，仓库管理人员得知道市场上的需求变化，不光要预测出销量，还得预判到消费者的心理波动——这不比猜灯谜难多少吧？供应商也得紧跟步伐，不然你想让他们准时供货，那得看他们的“心情”，可不能指望他们每天都处于超高效的状态。
供应链环境下的库存控制方法
二、供应链协调的类型
重点：根据协调的层次分类 第一类，功能内协调。指对企业物流功能内部的活动及流程的协调，即对企业内部的物 流活动中的各种冲突进行权衡，从而降低成本改善服务水平，如运输与库存、生产与库存、 采购与库存等之间的协调。
供应链协调管理教案 WHUT-SCM 课程组 2
第二类，功能间协调。它是指对企业不同职能部门之间的协调，包括物流与市场销售、 物流与生产、物流与财务的协调，要考虑不同功能领域的平衡。 第三类，组织间或企业间协调。它是指法律意义上独立的供应链成员间的协调，如供应 商与制造商、制造商与分销商等之间的协调。
第8章 【本章学习目标】
供应链协调管理
了解供应链协调的含义和供应链失调现象 理解“牛鞭效应”产生的原因及其对供应链绩效的影响 了解实现供应链协调的基本方法和供应链契约类型 掌握基于回购合同契约的供应链协调方法。 学时：4 学时
【引导案例分析】 “Michelob”啤酒与牛鞭效应
1. “Michelob”啤酒突然畅销导致脱销 某一天，一家酒吧的客人开始争相喝一种“Michelob”牌的啤酒，很快该品牌啤酒库存 不足，开始脱销。酒吧老板 Smith 先生立即向零售商紧急加订平时需求量的 20%，但仍然不 能满足大家对“Michelob”牌啤酒的需求。第二天，Smith 先生不得不再加大订量，为平时 需求量的 1.5 倍。不幸的是，上一级的零售商也面临着众多酒吧同样的需求暴涨。于是众多 零售商们开始向批发商加大订量，但被告知目前“Michelob”牌啤酒已经脱销，增加的订量 短期内是不可能马上补足，最多只能补足到现在增订量的 50%。即使制造商增产，也不能 满足需求。而经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机，仍然加大增 订货量， 提升至平时需求量的 1 倍， 甚至 2 倍。 Smith 先生也开始要求增加 150 箱， 甚至 200 箱。但啤酒总是迟迟不能按照订量到达，这样的情况维持了整整 8 个星期。 2． “Michelob”啤酒的滞销 突然有一天， Smith 先生的客人口味又恢复了常态， 销量骤然跌回原来的水平。 然而 Smith 先生却在几周前加订了“Michelob”牌啤酒，并且供应商都给补足货，Smith 先生的库房都 容纳不下了。 “Michelob”啤酒的滞销让 Smith 先生损失惨重。 3． “Michelob”啤酒供应链的牛鞭效应 和 Smith 先生同样遭遇的有酒吧老板们、批发商们，还有配送商们。其中损失最大的是 “Michelob”牌啤酒制造商。这条啤酒供应链上的四个角色由于损失惨重，不得不坐在一起 研究悲剧发生的前因后果。 这种夸大实际需求量变动的订货信息沿着供应链向上游传递， 通过经销商， 一直传到制 造商，甚至到标签供应商、啤酒瓶的供应商，最终导致悲剧的发生。这是现实生活中的真实
供应链管理环境下的库存控制
二、库存在供应链中的作用
1、解决供应链中供求在时间、方式上存在的矛盾；
2、利用生产和销售中存在的规模效益降低成本；
3、对不确定性因素具有缓冲功能；
4、库存可以保持各环节运作的独立性 。
三、需求的类型及相应的库存控制策略
按需求的重复性划分：单周期需求和多周期需求。
单周期需求采用一次性订货策略，货物一次性订齐，通常 情况下不再重复订货。如报纸、月饼等。 多周期需求采用重复性订货策略，需求在长时间内反复发 生，需要一次又一次的重复订货进行补充。如日用品。 按需求相关性划分：多周期需求可分为独立需求和相关需求。 独立需求采用传统的库存控制策略； 相关需求采用MRP方法。
B
C
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
品种累计（％）
ABC分析图
3、ABC库存管理准则
A类库存商品：对于这类品种少，价值高的商品，应当投入较大力量精 心管理、严格控制，防止缺货或超储，尽量将库存量压缩到最低， 并保持最高的服务水平，即最少98%的存货可得性。按库存模型 计算每种商品的订货量，按最优批量、采用定量订购方式订货； 严密监视库存量变化情况，当库存量一降到报警点时便马上订货； 库存进出库记录填写严格；对需求进行较精确的预测，尽量减少 安全库存量。 B类库存商品：这类库存品属于一般的品种。按经营方针调节库存水平， 保持较高的服务水平，至少95%的存货可得性。单价较高的库存 品采用定量订货方式；其他的采用定期订货方式，可对若干商品 进行联合统一订货，存货检查较频繁，物品进出库记录填写比较 严格，并保持较多的安全存货。 C类库存商品：对企业的经营影响最小，对其的管理也最不严格。集中 大量订货，以较高的库存来减少订货费用，并保持一般的服务水 平，即大约90%的存货可得性；存货检查按年度或季度进行．简 单填写物品进出库记录，多准备安全存货，减少订购次数，降低 订货费用。
供应链管理环境下的库存控制分析
供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要容之一，且由于企业组织与管理模式的变化，它同传统的库存管理相比有许多新的特点和要求。
本章论述供应链管理环境下库存管理中出现的新问题，从系统理论、集成理论的角度出发，提出了适应供应链管理的新的库存管理策略与方法。
这些策略与方法集中地体现了这么一种思想：通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷性和响应性。
这些方法与策略体现了供应链管理的新思维和新思想，并且具有实用性和可操作性。
本章第一节介绍一些库存管理的基本原理和方法；第二节分析供应链管理模式下库存管理出现的新问题；第三节按照供应链管理的集成度演变发展过程分别提出几种库存管理的方法和策略，如V MI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等；第四节提出了供应链库存管理的新理念：工作流管理，它是使供应链真正实现无缝连接的战略性措施。
第一节库存管理的基本原理和方法"库存"，在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。
一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。
另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积-不和谐的工作沉淀。
在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。
单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。
多周期需在长时间需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。
供应链管理环境下的库存管理
供应链管理环境下的库存管理1. 引言在供应链管理领域，库存管理是至关重要的一环。
库存管理的目标是确保所需的物料和产品能够在需要时以最低的成本和最优的效率供应给客户。
在供应链管理环境下，库存管理涉及从原材料到最终产品的整个流程，包括采购、生产、配送和售后服务等不同环节。
本文将介绍供应链管理环境下的库存管理的重要性、挑战以及一些常用的库存管理方法和工具。
2. 供应链管理环境下的库存管理的重要性库存管理在供应链管理中起到至关重要的作用，它直接影响到供应链各环节的运作效率和成本控制。
以下是供应链管理环境下库存管理的重要性：2.1 减少库存成本库存是企业资金的占用形式之一，过高的库存水平将增加企业的资金压力。
通过有效的库存管理，可以减少库存水平，降低库存成本，释放资金用于其他重要的业务活动。
2.2 降低库存风险库存管理可以帮助企业降低库存风险。
过高的库存水平可能导致过期损失、陈旧问题等，而过低的库存水平可能会导致供应不足，影响客户满意度。
通过合理的库存管理，可以优化供应链各环节的库存水平，减少库存风险。
2.3 提高客户满意度库存管理的良好执行可以确保及时交付客户所需的物料和产品。
通过准确预测需求、优化供应链流程以及合理设置库存水平，可以提高供货的准确性和及时性，从而提高客户满意度。
3. 供应链管理环境下的库存管理的挑战供应链管理环境下的库存管理面临着一些挑战，以下是一些常见的挑战：3.1 复杂的供应链网络在供应链管理环境下，库存管理涉及到多个供应商、生产工厂、仓库和销售渠道等多个节点，涉及的物料和产品种类繁多，库存管理变得复杂起来。
管理好这些多样化的库存需求是一项挑战。
3.2 不确定的需求供应链管理中，需求的不确定性往往是库存管理的一个关键挑战。
需求波动、季节性需求变化以及营销活动等都可能对库存水平和库存规划产生影响。
因此，准确预测需求、合理管理库存是关键。
3.3 供应链协调问题供应链中各个环节的协调问题也是库存管理的挑战之一。
供应链管理环境下的库存问题
供应链管理环境下的库存问题在供应链管理中，库存问题一直是一个困扰着企业的难题。
对于企业来说，库存有时会成为收益的来源，但也可能成为成本负担和风险的源头。
因此，有必要深入探讨供应链管理环境下的库存问题，以更好地进行库存管理。
什么是供应链管理？供应链管理，指的是企业为了满足客户需求而进行的物流与运作活动的全过程。
这个过程包括采购、生产、储存、运输、销售以及售后服务等多个环节。
供应链管理的目的是优化整个生命周期成本，提升企业竞争力，实现从供应商到最终客户的无缝连接。
同时，通过供应链管理，企业可以更好地应对市场变化，提高客户满意度，降低成本和风险。
库存的定义库存是指企业在生产、销售和运输过程中储备的物资和产品。
库存是企业生产和销售活动的必要条件，但对企业来说，库存也可能是成本负担和风险的源头。
库存可以分为原材料、半成品、成品和维修备件等多种类型。
具体的库存种类会因不同企业的业务和经营方式而有所不同。
库存管理的重要性库存管理是供应链管理中至关重要的一环。
库存管理的目的在于满足客户需求的同时，降低库存成本并最大化库存利用率。
库存管理包括库存的控制、计划、采购、存储、发放和监控等多个方面。
首先，库存管理可以帮助企业减少库存成本。
过高的库存会增加企业的资金占用成本，占用大量的存储空间和人力成本，同时也带来了其他的风险，如过期、损失或盗窃等问题。
其次，库存管理可以降低市场风险。
库存管理能够确保企业在满足客户需求的同时，最大程度地减少因库存管理不善而导致的市场风险，保护企业的利益。
最后，库存管理可以提高客户满意度。
拥有优秀的库存管理，可以更好地满足客户需求，及时交付产品。
这不仅能够提高客户的满意度，也能提高企业的声誉，增强企业的竞争力。
库存管理中的问题在实际操作中，库存管理中也存在着一系列的问题和挑战。
这些问题包括：1. 库存过高或过低库存过高会增加企业的库存成本，库存过低则容易导致生产中断和客户满意度下降。
如何规避矛盾和取舍，是一项具有挑战性的问题。
供应链管理环境下库存控制方法
供应链管理环境下库存控制方法-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII供应链管理环境下库存控制方法以库存预警时间系统为主体的库存控制方法一定会成为供应链环境下的库存控制的主要方法。
库存具有二重性，它一方面保障了正常生产活动的进行，另一方面却又是生产的负担，其本身就构成了一对矛盾。
因此，一直以来，国内外物流专家都将库存作为重点来研究。
库存控制显然是库存管理的核心，本文介绍了一种新的库存控制方法，以期解决库存在供应链中存在的问题。
随着经济的发展，我国物流进入了一个新的发展时期--供应链时代。
在这一时期，我国物流面临着两大难题：一是新的物流体系尚未完全建立，物流一体化尚需一个过程；二是传统的物流仍存在较大的不足之处，运输、储存等仍未得到最佳的控制。
因此，我们一方面要努力更新自己的观念，迎接新一轮物流革命的到来，更重要的是，我们必须解决传统物流中存在的问题，以使我国物流有一个健康的、循序渐进的发展。
在传统物流中，库存占据着很大比例，同时又是物流中存在问题最多的一项职能。
库存过时不仅会造成其过多占用资金，导致资金周转率过低，更严重的是，它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品，这一点在目前的“买方市场”上体现的尤为突出。
迄今为止，对于如何进行库存控制，国内外大多数企业仍采用传统的库存控制方法。
然而，经过多年的实践证明：原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法已不能适应现在的“柔性生产方式”。
笔者认为，生产(或销售)决定库存--有多大的生产需求就需要有多大的库存量来满足，生产方式(或销售方式)决定库存控制方法--有什么样的生产方式就必须有什么样的库存控制方法来适应。
1传统库存控制方法与理论的不足长期以来，人们为了更好地控制库存，一直致力于建立各种模型，希望能通过这些模型来解决库存问题。
这期间，定量订货法与定期订货法作为两种经典的库存控制方法而备受人们的推崇。
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VMI运作模式
每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出 货资料等信息到雀巢公司。 9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的 销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统 将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实 际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。 10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐 福公司。 10:30～11:00， 家乐福公司在确认订单并进行必要 的修改后回传至雀巢公司。 11:00～11:30 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货 与出货。
零库存是一个完整的体系模式
戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市 场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库 存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借 用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个 订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显 然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出 更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送 货600次。这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应 商才愿意按照‚随需随送‛的要求来参与业务运作，虽然 承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。 如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己 的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候 确保两小时送货呢?很显然，只有订单足够大，才能实现这 个目标。
精髓是低库存
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公 司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天， 一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集 团是30天。这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映 到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物 料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在 内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
• 第二个阶段为后续 的半年，修正系统 与运作方式，使之 趋于稳定，并以评 估指标不断进行问 题寻找与改善，直 至自动运行为止。
在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段:
（1）评估双方的运作方式与系统在合作上 的可行性; （2）一把手的推动与团队建立; （3）沟通协调系统的建立; （4）同步化系统与自动化流程; （5）持续性训练与改进。
而直接模式同样不可避免地遇到‚库存‛问题。 戴尔所谓要‚摒弃库存‛其实是一种导向，绝对 的零库存是不存在的。库存问题的实质是：既要 千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可 能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领 导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。 与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势;在与 零部件供应商的协作方面，也具有优势。‚以信 息代替存货‛，在很多其他厂商看来是不可能的， 但在戴尔却是实际存在的。
需求的 不确定性
平均消费量 标准差 均值=
订货费用
存储费用
在制品库存 原材料 库存 成品库 存
供 应 商
采购
接收
用 户
供应商管理库存案例 ——雀巢与家乐福
ECR(efficient consumer response) 有效客户反应
• ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来 的一种供应链管理战略。这是一种零售商与 供应商为消除系统中不必要的成本和费用并 给客户带来更大效益而进行密切合作的一种 供应链管理战略。 • ECR强调零售商与供应商的合作 。 • ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆 盖的领域由原先的食品行业，延伸到流行服 装行业、超级市场等， 其管理理念和系统方 法在整个零售行业中都得到了广泛应用。
第八章 供应链管理环境下的库存控制
第一节 库存管理的基本原理和方法 第二节 供应链管理环境下的库存问题 第三节 供应商管理库存 第四节 联合库存管理与多级库存控制 第五节 战略库存控制：工作流管理 第六节 推动式与牵引式结合的库存管理模式
生产、运输、采购中的规模经济效应产生周期
库存
需求和供应的不确定性产生 安全库存
通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实 践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个 显示器，在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000 个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大 规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户 提供精确的库存。在流通活动中，客户的‚信息‛价值替代 ‚存货‛价值。 在供应链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单， 比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种 与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相 关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配 件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送 货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分 利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以 采取30天账期结算;但在卖出电脑时执行的是先款后货政策， 至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间 的时间差，来谋求利益。
第五，ECR深入企业管理层，使整个后端的工厂制造与前端 店面生产与库存效率的提升
解读戴尔零库存
‚零库存‛并不意味着没有库存。像戴尔这样 的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不 过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用 供应商库存，所以其低库存被归纳为‚零库 存‛，这只是管理学上导向性的概念，不是企 业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔 的名声已经与‚零库存‛相联系，所以很多人 一提起戴尔，马上就想起了零库存。
以信息代替存货
因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客 户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间 界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通， 突破了上班时间的限制;同时，戴尔与合作伙伴之间的空间 界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的 局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客 户订单的情况。
零库存是一种导向 有专家说：‚戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之 上。‛假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场 是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。 然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场 供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天; 从中国市场供应商B到达香港基地的公路运输至少2天;从日本 市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天; 从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10 天。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基 地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。 供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应 商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。
VMI（Vender Management Inventory） 供应商管理库存 • VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供 应商依据销售及安全库存的需求，替零售 商下订单或补货，而实际销售的需求则是 供应商依据由零售商提供的每日库存与销 售资料进行统计预估得来。
案例背景资料：
• 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞 士威伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有 200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有 22万名，其产品行销80多个国家 。主要产品 涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、 冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力 及糖果类、宠物食品类与药品类等。 • 家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于 1959年在法国设立，全球有9061家店，24万 名员工。
如何进一步提高实施效果？
A.高管人员进一步合作，企业文化的兼容； B.以ECR为基础，建立合作框架协议，合作共赢；
C.组织机构的变革、流程重组，形成团队；
D.信息系统，标准化，进一步整合，深入前台，实 施供应链管理； E.人员专业化； F.雀巢公司牵头库存控制，建立综合库存管理系统； G.完善物流网络，提高配送效率； H.激励机制、冲突解决机制的构建
效益分析
雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的 80%左右提升至95%(超越目标值) • 家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由 70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中 • 库存天数由原来的25天左右下降至15以下， 在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降 至现在的10%以下 • 找到真正的市场需求
Байду номын сангаас
雀巢与家乐福实施VMI的成功关键在哪些方面？
首先，高层主管承诺与团队建立； 第二，改变了彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系， 逐渐建立合作伙伴关系； 第三，在VMI计划本身大部份的参与人员并未有完整的相关 知识与实务经验，通过合作，找到结症，增强专业知识； 第四，通过整合、改善信息系统，实现双方信息系统对接， 实现信息共享，有效抑制了牛鞭效应。缩短订货提前期，降 低了订单修改率，降低了库存商品，提高了家乐福、雀巢公 司对市场需求的快速效应。
戴尔模式的竞争力在哪里?
专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时 间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至 戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过 Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商 按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供 货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就 是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不 断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。 这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后 台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是‚不可能 的任务‛。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨 大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过 一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装 出一台新的台式PC。
没有零部件仓库
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门 设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管 理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订单量不 一样，要求供应商的送货量也不一样。且对供应商配件送货的要求也是 可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，超薄显 示屏和一般显示屏的需求组合也是不一样的。所以，戴尔的供应商需要 经常采取小批量送货，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货， 一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓 库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在 供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充 分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司 的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔 采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基 本上实现了完全的零库存。