业务流程管理与IT建设 PPT
优秀的流程能够提升公司的核心竞争力
优秀流程最终赢得客户的心
• DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程
– 电子商务 – 高效的电脑组装生产方式 – 零库存 – 负运营成本
• 某空调制造商的客户上门服务流程
– 24小时的服务电话 – 进门穿上鞋套 – 安装时套上床罩
华为公司流程文化建设之旅
华为基本法 更敏捷地响应顾客需求,扩大例行管理,减少例外管理,提高效率,堵塞 漏洞
管理者任职资格要求 “流程执行”是五大评价要素之一
各年度管理要点 2001 高度重视模板化建设 处理好管理创新与定流程的关系 建设以流程型与时效性为主导的管理体系 2002:全面推行IPD、ISC 2003: 充分理解、认真接受为客户服务是公司存在的唯一理由,要以此 来推动流程的合理建设 认真简化流程、简化组织、精简富余人员
一的部门或个人,片面强调责任心、执行力 • 就事论事导致问题重复发生与不断忙于救火
头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题:流程/活动 之间的界面、接口与衔接
触目惊心的研究结果
• 依照研究资料,在流程改造之前,流程中不增值活动的 时间之与通常要占全流程时间的95％以上。
流程的VT/ET＝？
什么是优秀的流程？
一个被誉为20世纪90年代“推动美国恢复竞争力”的管理学家
为什么…
• 为什么我们企业发展到一定规模,就再也难以发展,效率 特别低？
• 为什么我们的战略本是前途无量,执行起来却走样？
• 为什么企业内各部门各自为政,一当出现问题,却相互推 诿？
• 为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工 作,公司业绩却不见增长？
应该站在客户(流程输出的对象)的角度,来判断一个流程是否 优秀。
快速(fast): 顾客需要及时得到所需的东西,即流程的周期要短。
正确(right): 流程的输出应是顾客所要的东西,同时是满足质量要求的。
廉价(cheap): 顾客需要我们少花费些钱来满足他们,即流程成本低。
容易(easy): 容易与之做生意或业务(easy to do business with)。即流程要
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化与IT实施方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划与建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
BPR与BPI是使企业流程优秀系统性方法
• BPR - Business Process Reengineering,业务流程重整是对企业业务 流程的革命性、完全行的变革,从“一张白纸”开始,然而许多人员 对这种完全的企业流程优化(侧重于设计)的可实现性提出了疑问。
业务流程管理与IT建设
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化与IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划与建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
关于21世纪的企业来说,流程将特别关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者 区别开来。
－－Michael Hammer
➢ 一个好的办法：
用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。
大企业里的官僚与呆板渗透到它的运作流程中
缓慢 错误
死板 昂贵
企业变大过程中普遍存在的管理困境
• 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 • 相互联系并非一目了然,更多是间接的、滞后的、不易感
知的 • 相互联系的隐形导致流程的模糊,导致问题隐形 • 问题隐形导致就事论事:除了问题第一反应往往归咎于单
• 某银行客户业务办理流程
– 取号等待 – 免费水
优秀业务流程的实践数据
• 迈克尔、哈默的研究机构,关于参与优秀流程实施的70 多家企业进行业务流程管理实施调查
– 订单履行周期普遍缩短了60％－90％ – 完美订单(送货准时,准确无误的订单)增加25％ – 采购成本下降80％ – 采购周期缩短90％ – 产品开发成功率上升了30％－50％ – 产品上市时间缩短了50％－75％
流程渗透的范围能够提升一个组织深层次的影响力
➢ 流程渗透对客户的影响力 ➢ 流程渗透对合作伙伴的影响力 ➢ 流程渗透对员工的影响力
考虑:1、我们的流程渗透到了客户内部不？ 2、我们的员工是不是特别多情况下凭经验在工作呢？
流程是企业的价值创造链
迈克尔、哈默: 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
员工
按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客
沟通
水平方向
职能型
金字塔 关注的焦点是职能
存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化
按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注
垂直方向
文化
过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言
官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
ISO 9000: 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
流程 就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程
问题:流程定义的六个要素？
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值
输出结果
相互作用
顾客
流程也是企业知识的存储器
案例:缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。
问题究竟出在哪呢？如何办？
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念,打破职能层级体制的界限,直达客户。
流程型组织是对事负责的体系,是一个扩张的体系,企业必须 建立为客户创造价值的流程文化
特性
流程型
组织结构
扁平化 关注的焦点是流程
运作机制
针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化
• 。。。。。。
组织的效率来自哪里？
有效率组织的内核:
• 共同遵守同一规则－－乐谱 • 齐心协力,共同面对客户－－观众 • 正确、高效的决策－－指挥
组织的效率是如何迷失的? 为什么要关注流程？
企业战略解决做什么,流程解决如何做的问题
正确地 做事
战略
愿景 目标
做正确 的事
商业环境的挑战－－3C
➢ Customer ➢ petition ➢ Change
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求与满意
竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求： 企业关注的重点：
过去
温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在
激烈的 快速的 高要求的 为客户的方便 来经营业务
意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制,即自身 组织的价值创造机制。
2024版IT运维管理解决方案PPT课件[1]
![2024版IT运维管理解决方案PPT课件[1]](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/d8669cbebb0d4a7302768e9951e79b8968026883.webp)
01
02
03
04
运维流程梳理
对现有的运维流程进行梳理和 优化。
标准化操作规范
制定标准化的操作规范，减少 人为错误。
知识库建设
建立运维知识库，积累和分享 运维经验。
持续改进机制
建立持续改进机制，不断优化 和完善运维管理流程。
2024/1/29
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03
基础设施监控与故障排查
2024/1/29
11
基础设施监控策略制定
2024/1/29
15
应用系统性能现状析
响应时间慢
用户经历较长的等待时间， 影响业务效率和用户体验。
2024/1/29
资源利用率低
服务器、存储和网络资源 未得到充分利用，导致成 本浪费。
瓶颈分析
通过监控和诊断工具，发 现系统性能瓶颈，如数据 库查询、代码执行等。
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性能优化策略制定及实施
代码优化
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05
数据安全与隐私保护策略部署
2024/1/29
19
数据安全风险评估及应对策略
数据泄露风险
评估可能的数据泄露途径，如内部人 员泄露、外部攻击等，并制定相应的 防范策略，如加强内部人员管理、实 施网络安全防护等。
数据损坏风险
分析可能导致数据损坏的因素，如硬 件故障、自然灾害等，并制定相应的 恢复策略，如定期备份数据、建立灾 备中心等。
23
团队协作模式探讨和实践经验分享
敏捷运维团队组建
采用敏捷方法组建高效运维团队，包括角色定义、职责划分和协作流程等。
DevOps理念与实践
引入DevOps理念，促进开发、测试、运维等团队紧密协作，加速软件交付和部署。
自动化工具应用
BPM业务流程管理介绍PPT课件
11
BPM 的基本任务
业务流程的分析 (BPA) 和设计 (BPD)
业务流程的改进 (BPI) 和优化 (BPO)
业务流程不断改进, 提高竞争力
业务流程自动化 (BPA)
业务过程集成 (BPI)
业务过程重整 (BPR)
革命性变更
业务过程外包 (BPO) 聚焦核心业务
基于BPM网上审批的优势 ◦ （1）所有领导均从网上审批，审批界面可显示当前财务、借款等信 息 ◦ （2）领导全部审批通过后，电邮或短信通知申请人到财务领款； ◦ （3）会计打印网上签字单据，做为凭证入账。
25
报销审批流程图
（1）平均审批时间由一周缩短到三天； （2）使领导工作更方便，决策更科学； （3）便于财务管理； （4）跨地域审批也能做到有效性。
主要内容
BPM背景 BPM是什么 BPM系统-BPMS BPM标准 BPM主流厂商 BPM实例
1
背景---企业发展的组织趋势
2
背景---企业组织特征
一维空间结构
- 来源于军事和官僚政治系统 -高度面向功能 - 市场环境是稳定的和可预测的 - 严格的等级制度 - 文化: 命令
矩阵空间结构
阶段 5
反馈 业务流程 维护 交付物： • 业务流程系统 • 系统改善
29
提问与解答环节
Questions And Answers
谢谢聆听
·学习就是为了达到一定目的而努力去干, 是为一个目标去 战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折
Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard, Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal
ITIL定义、目标与框架PPT(86张)
服务台构建方式
• 本地式服务台 • 集中式服务台 • 虚拟式服务台
本地服务台
用户1
用户2
用户3
服务台
一线支 持
第三方支 持
网络运营支 持
应用系统支 持
桌面支 持
• 定义：
– 每个地区或分部都创建了 自己的服务台以支持自己 的业务运作。
• 优点：
– 便于提供本土化、个性化 的服务，响应速度快。
• 缺点：
订 约： - 协商 - 草拟 - 修订 - 终止
监 控：服务级别
报告
评审
•识别 •定义 •订约 •监控 •报告 •评审
可用性管理 （Availability Management）
概念
• 可用性：是指一个组件或一种服务在设定的某个
时刻或某段时间内发挥其应有功能的能力； • 可靠性：是指IT基础架构可以无间断运作的能力
提高IT服务管理质量 提高业务系统的有效性 提高IT部门的服务水平
建立最佳实践规范
ITIL发展史
Version 3
2004~现在
Version 2 Version 1
1999~2006年 1986~1999年
目录
1. ITIL是什么 2. ITIL目标 3. ITIL框架 4. 为什么使用ITIL 5. ITIL能带来什么好处
为什么需要变更管理？
变更管理前
8% 38%
54%
变更管理后
A 计划时间 B 升级处理时间 C 变更处理时间
5% 25%
70%
• 注：此数据为虚拟数据，仅用于本图数据对比。
变更管理的目的
通过一个集中控制的标准化流程，批准、协调和控制可 能会影响IT服务的变更 尽量减少业务的负面影响，确保服务水平的承诺和达到 客户的期望 控制IT环境变更所带来的风险
IT信息化系统建设与运维总结PPT
成本效益分析
成本：评估信 息化系统建设 与运维过程中 的投入，包括 软硬件设备、 人力成本等
效益：分析信息 化系统建设与运 维所带来的收益， 如提高工作效率、 降低运营成本等
成本效益比： 计算信息化系 统建设与运维 的投入产出比， 评估其经济合 理性
改进措施：针对 成本效益分析中 发现的问题，提 出相应的改进措 施，优化信息化 系统建设与运维 的效益
部署系统环境：搭建系统运行所需的环境，包括硬件设备、网络配置、操作系统 和数据库等。
关键业务系统集成
集成目标：实现业务 数据共享、流程协同 和跨部门沟通
集成方式：采用API接 口、消息队列等技术 手段，实现系统间的 数据交换和通信
集成内容：将各个业务 系统中的数据、流程进 行整合，形成一个统一、 高效的工作平台
运维经验总结
故障处理：快速定位问题，及时恢复系统运行 监控预警：建立完善的监控体系，提前发现潜在风险 标准化操作：制定并执行标准化的运维流程，提高工作效率 人员培训：定期进行运维技能培训，提升团队整体水平
未来发展方向
云计算技术的深入应用
大数据与人工智能的融合
物联网与边缘计算的普及
数字化转型与产业升级的 协同发展
确保系统的稳定性和安全 性
满足企业的长期发展需求 和未来扩展性
03
系统架构与设计
系统架构概述
系统架构定义：系统架 构是系统的整体结构， 包括硬件、软件、网络 等组件的组成和相互关 系。
系统架构设计目标：确 保系统的可靠性、稳定 性、可扩展性、可维护 性和安全性。
系统架构设计原则：符 合业务需求、开放性和 标准化、灵活性和可扩 展性、可重用性和模块 化。
系统性能优化
定期进行系统性能检测和评估 针对瓶颈进行优化和升级 引入新技术和工具提高系统性能 制定合理的系统性能标准和规范
ICT业务服务流程及项目管理规范
ICT业务服务流程及项目管理规范ICT 涉及的业务及内容ICT 业务支撑体系ICT 资源调配及商务策略ICT 业务流程ICT 项目管理考核要求ICT 项目管理规范目录政企客户营销服务三年规划发展阶段1.整合政企客户渠道，加强渠道协同，逐步形成渠道营销合力2.结合商务领航三版推广，加强业务组合捆绑，促进政企客户存量保有工作3.基于行业细分，以系统集成为基础，以网络外包和专业服务为重点，不断拓展ICT 业务市场4.整合内外部资源，不断完善ICT 业务一站服务支撑能力5.加强队伍建设，人员结构和能力不断优化和提升1.抓住信息化发展机遇，全面提升ICT 整体服务能力，包括营销、销售、服务、管理、支撑和人员能力方面得到全面提升2.品牌营销工作取得突破，细分客户商务领航应用渗透率和品牌认知度得到显著提升3.聚焦客户，专业化纵横结合的营销服务体系运作良好4.ICT 产品及行业应用创新开发集约高效，实现ICT 业务的快速规模发展5.保持业务收入年度两位数增长率1.优化商务模式，实现经营业绩的突破2.营销和服务策略与战略规划保持高度一致性3.具备良好的企业创新能力和知识管理能力4.提供客户世界一流水平的服务承诺，具备差异化和充分整合的服务能力5.具备快速适应企业变革的企业文化和高度企业凝聚力时间序列核心能力建设整合创新期（2006.1-2007.12)能力拓展期（2008.1-2009.12)价值提升期（2010-)2008年经营目标达成情况业务发展290.1279.1277.5365.72007年2008年话音收入非话音收入567.6亿元644.8亿元11.9％◼2008年政企客户业务收入增长依托全网能力，实现了11.9%增长的挑战目标，实现增量收入77.2亿元◼政企客户业务收入占集团公司业务收入比重达34.2%，比2007年提升3.5个百分点◼业务收入结构继续优化，2008年固定电话业务收入同比下降3.8%，非话音业务收入占比达56.7%，2008年全国ICT业务收入情况全国ICT业务持续快速发展，ICT贡献增量业务收入达27.3亿元。
业务流程优化与IT建设教材(PPT 54张)
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。 －－Michael Hammer
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
组织结构 流程型 扁平化 关注的焦点是流程 针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化 按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客 水平方向 过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言 职能型 金字塔 关注的焦点是职能 存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注 垂直方向 官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
流程渗透对客户的影响力
流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
• 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易 感知的
IT与企业业务流程-PPT课件
如，福特汽车公司的免开发票处理程序。在北美的处理应付账款组织中，雇 佣超过500人。大部分的时间都花在解决订单、收货文档有发票之间数据不 符合的问题；重新再造整个应付账款处理程序，让采购部门将订单输入在线 数据库，收货部门当接到订购的材料时可用此数据库来查核数据。如果收到 的货品数据符合订单，系统会直接开出应付账款的支票给供货商，不需要供 货商送发票来。经过再造后，福特公司减少75%的人员，产生出更精确的账 务信息。
为什么要进行全面质量管理？
缩短总运转周期 降低质量所需的成本 缩短库存周转时间
提高生产率
追求企业利益和成功 使顾客完全满意
最大限度获取利润
六西格玛定义
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改 进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。 它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的 过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现 有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析 (Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称 DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业， 从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客 户完全满意，增强企业竞争力。
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确立组织的信息需求——关键成功因素法
系统开发与组织变革
组织变革的范围
显示IT所带来的四种组 织架构的改变：自动化 、合理化、再造、典范 转移。 每种各带来不同风险和 投资。
业务、流程、IT、质量、运营的关系
业务、流程、IT、质量、运营的关系公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。
如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
公司从十多年前的IPD（集成产品开发）、ISC（采购、集成供应链管理与库存控制）变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS（互联网金融服务）、CRM（客户关系管理）变革则是实现这个目标的重要手段。
除此外，为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。
还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确的行动。
为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。
1、业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E（端对端）业务过程就是业务流。
业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想办法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。
只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。
条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。
业界的研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。
我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。
IT运维整体解决方案介绍 ppt课件
•方便简捷 – 流程的制定必须简单易行，方便使用
•急迫优先 –尽量首先制定对业务和实际工作发展影响较大的管 理流程和监控点
•实用性 –制定的流程具备可操作性
•渐进性 –在较长的时期内，在一个不断演进的环境中持续改 进、逐步完善服务管控体系平台
其他业务需求生成业务需求审批产品发布管理需求变更管理软件缺陷追踪软件测试管理nocams项目进度管理服务台事件整合软件配置管理资产管理安全资产管理终端资产管理ad补丁软件分发终端设置变更终端事件终端远程协助预发布管理打包soctoc安全事件病毒防护网络漏洞网络堵塞网管事件分类处理问题控制主动问题管理安全事件关联过滤变更评审实施外包管理知识库安全问题处理变更安全策略it运维平台主机监控资产管理子系统采购管理个人工作台综合监控应急管理安全管理服务管理it运维统一访问门户itsmportal系统配置报表统一资产配置库icmdb监控数据库流程支撑库流程管理子系统事故管理综合监控子系统网络设备监控链路监控服务监控环境监控应用监控自动发现拓扑管理告警管理桌面安全数据总线库存管理资产管理调拨管理合同管理文档管理调拨管理大修管理报废管理资产清理台帐管理卡片管理智能分析巡检管理服务请求问题管理变更管理知识库值班管理绩效管理sla管理配置管理厂商管理报表管理流量分析流程管控呼叫中心受理请求创建工单处理工单分派工单监督工单关闭工单portal总线访问门户portal平台?个人工作台
达到约定的服务级别的 要求； • 改善客户关系和提高客 户满意度。
• 丰富的通知方式：短信、 窗口、RTX、邮件
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知识共享平台
• 记录：提供知识评论，收藏 夹，点击排行等功能
• 检索：提供关键字检索，知 识点检索，分类检索等，支 持全文索引
业务流程、IT、质量、运营的关系
业务、流程、IT、质量、运营的关系公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。
如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
公司从十多年前的IPD（集成产品开发）、ISC（采购、集成供应链管理与库存控制）变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS（互联网金融服务）、CRM（客户关系管理）变革则是实现这个目标的重要手段。
除此外，为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。
还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确的行动。
为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。
1、业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E（端对端）业务过程就是业务流。
业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想办法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。
只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。
条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。
业界的研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。
我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。