联想公司绩效考核流程
联想公司绩效考核流程
联想公司绩效考核流程职能部门绩效考核流程(年度)部门A启动岗位责任制⑴征求公司内其他接口部门及公司外相关单位对部门A的需求部门A领导班子10天⑵汇总各方面对本部门的需求，并结合以往公司执委会的要求，形成本部门的职责定位，并上报公司企划办核准部门A领导班子2天⑶⑷-B结合公司执委会的精神，审核部门A结合公司企划办的指示，修改本的职责，最终确认部门A的职责定位部门的职责定位公司企划办3天部门A领导班子1天未通过职责核定⑷-A通过详细分解部门职责，针对各项职责，列出部门A所有要做的工作内容部门A领导班子2天⑸将列出的工作内容归纳分类，形成几大类工作部门A领导班子1天⑹按照大类工作设定分部门，部门A领导班子1天⑺按照各分部门所要做的工作内容和工作量设定岗位，并明确各岗位职责各考核责任人3天⑻认真分析每一岗位的工作内容，并按照大类工作和每类工作中所包含的要做的事，对部门工作流程体系进行总体设计；部门工作流程体系应覆盖本部门所有重复性工作部门A领导班子2天接⑼接⑻⑼根据部门工作流程体系，按照统一的格式要求逐一设计具体的流程，主要日常工作的流程必须在本步骤中完成部门A各考核责任人5天⑽考核责任人与被考核人进行沟通，确定被考核人应负责的各项工作，并将其转化为被考核人的岗位职责，然后由考核责任人确定被考核人各项职责的权重、年度目标或分职责，以及考核衡量标准；部门A各考核责任人3天⑾根据岗位职责，由考核责任人确定各岗位上岗人员的素质要求和保障条件，并按照格式要求，撰写《岗位责任考核书》，部门A各考核责任人3天⑿由考核责任人根据《岗位责任考核书》的内容，按照《岗位评估手册》的要求，对各个被考核人的岗位进行评估，得出评估结果，经部门总经理认可后，将《岗位责任考核书》及评估结果报公司岗位评估小组部门A各考核责任人3天⒀分析核实部门A岗位评估的结果，确定各岗位的岗位工资，上报公司执委会、企划办批准后，通知部门A领导班子公司岗位评估小组5天⒁将相关岗位的最终评估结果和岗位工资传达给该岗位的考核责任人部门A领导班子1天⒂考核责任人与被考核人进行单独面谈，对《岗位责任考核书》的内容逐项进行交流，在面谈中，考核责任人应明确指出各项职责、衡量标准、素质要求、岗位评估结果的制订依据，指出各项工作的现状及对未来的希望，共同分析工作的挑战性和可能出现的困难，研讨保障条件是否充分、如何到位；岗位评估结果是否合理。
联想个人绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。
请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。
说明中未提及的地方没有变化。
STEP1确定工作计划1.《季度计划/考核表》填写说明1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。
管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。
建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。
1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。
1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。
1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。
2.计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。
直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。
STEP2执行工作计划1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。
3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
STEP3被考核人自我评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。
1.2评分标准5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。
联想集团有限公司年度绩效评估方案
联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。
4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
联想员工绩效管理工作规范
文件编号OUR REF.： LHL-01-0125发文日期DATE： 2001/6/26拟文人FROM: 张彦民审核VERIFIED: 李海楼批准APPROVED: 王晓岩联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V1.06--------------------------------------------------------------------------------1 目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
联想集团公司绩效管理体系.pptx
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考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
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执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
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考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
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考核的工作流程
时间
工作
参加人
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
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各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
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发展中业务指标列表：
联想个人绩效考核操作说明
联想个人绩效考核操作说明一、绩效考核概述个人绩效考核是联想集团对员工工作业绩和能力的评估和反馈机制。
它旨在激励员工提升工作表现、达到公司设定的目标，并为员工个人和组织增长提供发展机会。
本文将详细介绍联想个人绩效考核的操作步骤和要点。
二、绩效考核步骤1. 目标制定阶段在绩效考核周期开始前，员工与直属上级共同协商并制定年度性或季度性目标。
目标应具有明确性、可衡量性、可实现性和与公司整体战略相一致。
员工需要将个人目标与所属部门和团队的目标相结合。
2. 绩效评估阶段（1）工作日志员工需要记录每日工作，包括完成的任务、遇到的问题和解决方案等。
这些工作日志将成为后续评估的重要参考资料。
（2）考核评价标准联想集团提供了一套统一的考核评价标准，根据员工岗位的不同进行评估。
评价标准将包括工作成果、工作质量、创新能力、团队合作等方面。
（3）360度反馈除了直属上级的评估外，员工还将获得来自同事、下属和客户的匿名评价。
这样的多角度反馈有助于员工全面了解自我表现，并进行进一步的改进。
3. 绩效面谈阶段（1）面谈准备员工与直属上级预约并准备绩效面谈。
这包括准备自己的绩效总结、工作成果和发展计划等。
（2）面谈过程绩效面谈是一次双向的沟通机会。
员工可以回顾自己的工作，表达对目标的达成情况和遇到的困难。
直属上级会根据评价标准提供反馈和建议，并与员工一起制定下一个绩效周期的目标。
（3）面谈结果面谈后，直属上级将绩效评估结果记录在绩效管理系统中，并与员工共享。
员工也可以在绩效管理系统中查看自己的评估结果和相关反馈。
三、绩效考核要点1. 目标设置要明确目标应该具有明确性，即指标清晰、明确可见。
同时，目标还需要可衡量，可以通过数据或其他方式量化评估达成程度。
2. 工作日志的重要性工作日志是评估员工工作表现的必要依据，员工应当养成良好的记录习惯，并且保持日志的真实性和完整性。
3. 提供具体的反馈和建议直属上级在绩效面谈中提供的反馈和建议应具体明确，以帮助员工更好地了解自身优势和改进空间，并制定相应的提升计划。
案例-联想集团的考核体系
联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。
第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。
二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。
按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。
将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。
以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。
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部门A考核责任人财政年度结束后5天内
该年度绩效考核结束
注：①本流程中所有相关表格、文件的格式附后
②本流程时限要求中的“天”，指工作日
件是否充分、如何到位；岗位评估结果是否合理。在面谈过程中，考
核责任人应充分听取被考核人的意见和建议。通过面谈，最终使双方
在对《岗位责任考核书》内容的理解上达成一致，使被考核人认可并
清楚地知道《岗位责任考核书》中的各项内容，认识到目前自身存在
的不足与差距，并对圆满完成考核期内的各项工作充满信心。之后，
⑽
考核责任人与被考核人进行沟通，确定被考核人应负责的各项工作，
并将其转化为被考核人的岗位职责，然后由考核责任人确定被考核人
各项职责的权重、年度目标或分职责，以及考核衡量标准；
部门A各考核责任人3天
⑾
根据岗位职责，由考核责任人确定各岗位上岗人员的素质要求和保障
条件，并按照格式要求，撰写《岗位责任考核书》，
⒆
每季度首月26日，以考核责任人为主，根据上季度的《计划分解考核表》
的内容，对上季度主要工作任务和目标的完成情况进行考核和评分，经双
方面谈，得出被考核人上季度的考核分数，该分数将作为被考核人本季度奖
金发放的依据；同时，双方共同填写《季度岗位责任完成情况说明》，对上
季度工作作出书面小结，对未完成情况进行说明，在首先肯定成绩的前提下，
接(21)
(22)
被考核人是否认可？
不认可
认可(23)
监控仲裁人经与考核责任人、被
考核人分别面谈后，作出仲裁
部门A监控仲裁人2天
(24)
确定本年度被考核人最终业绩得分，该分值将决定被考核人
本年度的年终奖和业绩工资的增幅
部门A考核责任人前步骤完成的当天
将每一位员工的年终考核记录汇总后，报人力资源部的绩效
公司岗位评估小组5天
⒁
将相关岗位的最终评估结果和岗位工资传达给该岗位的考核责任人
部门A领导班子1天
⒂
考核责任人与被考核人进行单独面谈，对《岗位责任考核书》的内容
逐项进行交流，在面谈中，考核责任人应明确指出各项职责、衡量标
准、素质要求、岗位评估结果的制订依据，指出各项工作的现状及对
未来的希望，共同分析工作的挑战性和可能出现的困难，研讨保障条
部门A各考核责任人3天
⑿
由考核责任人根据《岗位责任考核书》的内容，按照《岗位评估手册》
的要求，对各个被考核人的岗位进行评估，得出评估结果，经部门总
经理认可后，将《岗位责任考核书》及评估结果报公司岗位评估小组
部门A各考核责任人3天
⒀
分析核实部门A岗位评估的结果，确定各岗位的岗位工资，上报公司
执委会、企划办批准后，通知部门A领导班子
中的岗位工资数额，汇总后，交人力资源部的薪酬部
人力资源部绩效考核部财政年度开始后15天之内
接《工薪发放流程》
⒅
每季度首月26日，以考核责任人为主，经双方面谈，共同编制本季度工作
计划，按照《岗位责任考核书》中的各项职责，明确本季度的主要工作任务
和目标，写入本季度的《计划分解考核表》中
部门A考核责任人3天
双方在《岗位责任考核书》上签字，《岗位责任考核书》生效
部门A各考核责任人3天
接⒃,(18),(21)
接⒂
⒃
签字生效后的《岗位责任考核书》正本应一式三份，考核责任人与被考核
人各执一份，另一份由部门A汇总后，送交人力资源部的绩效考核部
部门A指定人员财政年度开始后5天之内
⒄
计算部门A每一位员工员工的业绩工资，并统计该员工《岗位责任考核书》
双方共同客观分析目前存在的差距、问题与困难，及其产生的原因，并研究
下一阶段工作中的改进方案。之后，双方按照⒃步骤的要求，共同编制本季
度工作计划。如被考核人对评分结果有异议，可上报由仲裁监控人最终裁决
部门A考核责任人3天
⒇
各个季度按照⒃、⒄步骤的要求作为年终考核的参考依据
部门A考核责任人
(21)
财政年度末，考核责任人与被考核人按照“绩效评估面谈流程”进行面谈，以
考核责任人为主，按照《岗位责任考核书》中的岗位描述，参考各季度考核结
果，逐一对本年度中被考核人各项工作任务、目标的完成情况及工作素质表现
进行考核评分，得出被考核人该年度的业绩得分。
部门A考核责任人5天
接(22)
的职责，最终确认部门A的职责定位部门的职责定位
公司企划办3天部门A领导班子1天
未通过
职责核定
⑷- A通过
详细分解部门职责，针对各项职责，列出部门A所有要做的工作内容
部门A领导班子2天
⑸
将列出的工作内容归纳分类，形成几大类工作
部门A领导班子1天
⑹
按照大类工作设定分部门，
部门A领导班子1天
⑺
按照各分部门所要做的工作内容和工作量设定岗位，并明确各岗位职责
各考核责任人3天
⑻
认真分析每一岗位的工作内容，并按照大类工作和每类工作中所包含的
要做的事，对部门工作流程体系进行总体设计；部门工作流程体系应覆
盖本部门所有重复性工作
部门A领导班子2天
接⑼
接⑻
⑼
根据部门工作流程体系，按照统一的格式要求逐一设计具体的流程，
主要日常工作的流程必须在本步骤中完成
部门A各考核责任人5天
职能部门绩效考核流程(年度)
部门A启动岗位责任制
⑴
征求公司内其他接口部门及公司外相关单位对部门A的需求
部门A领导班子10天
⑵
汇总各方面对本部门的需求，并结合以往公司执委会的要求，
形成本部门的职责定位，并上报公司企划办核准
部门A领导班子2天
⑶⑷-B
结合公司执委会的精神，审核部门A结合公司企划办的指示，修改本