13-绩效评估与管理-2018(第十章)
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绩效管理与评估(PPT 125页)
是
•单纯的是裁判
•挑毛病，当场指责， 并在正式评估时写出 所有问题
还是
•咨询顾问，帮助员工提高工作绩效
•正视员工工作绩效的问题，及时沟 通解决
（4）绩效评估应强调
评估过去的绩效 与
当前的工作
与
改正缺点
与
沟通
与
今后的发展 可晋升的工作 发扬长处 理解
2、设计有效绩效评估制度的要求
• 全面性与完整性 • 相关性与有效性 • 明确性与具体性 • 可操作性与精确性 • 原则一致性与可靠性 • 公正性与客观性 • 民主性与透明性
2、绩效的含义
（1）绩效=结果+行为/素质 （2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
=工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同
的含义
3、绩效改进的含义
对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义： （1）管理者个人的绩效改进 （2）管理者所管辖员工的绩效改进 （3）管理者所管辖部门的绩效改进
一、绩效评估概述
一、绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效评估方法
选拔、激励和 培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。
营业条件
• 外部 • 内部 • 有利 • 不利
第四步骤——个人
公司（大众）目标——科里目标
绩效评估与管理
擔任主管的人應讓員工隨時知道本身的 工作表現如何-------GE前總裁威爾許
績效管理的目的
管理性目的 組織利用績效評核結果所獲得的訊息，來進行管理 上的決策。 發展性目的 協助表現良好的員工持續發展 協助表現不理想的員工改善工作績效 策略性目的 把員工的行動跟組織目標作充分結合。 MW績效管理的目的：三者同時皆具
李尉慈
呂永昌
劉俊澔
績效考核表
PART1:績效數字
項目
1 2 3 4 5
工作要項(主要職掌)
業績 經銷商擴展 客戶拜訪與關係管理 ODM 及 CDM 案推廣
年度 目標
3億 10 家 7次 3件
實績
2.7 億 9家 5次 2件
評等 分數 比重
B 50% B 20% C 10% C10% 18.75 7.5 3 2.75
績效管理的過程與步驟
步驟管理決策 ．績效改善 ．員工發展 步驟二 設定員工工作目標： 工作任務與績效標準
步驟四 執行績效評估與面談
步驟三
持續監督績效進度
MW績效管理的過程與步驟
步驟一 Q4SQM負責人擬定年 度計畫 步驟五 績效評核資訊之運用 ．管理決策：升遷、調薪 ．績效改善：工作目標 ．員工發展：職涯發展計劃 步驟二 1月各部門管理要項目標數據
績效管理的實施方式
決定評估的方法
比較法：排序法、配對比較法、強制分配法 行為評估法：座標式評等法、重要事件法、行為錨定 評等量表、行為觀察量表、職能評估法。 結果評估法：目標管理法、成就表現紀錄、關鍵績效 指標 平衡計分卡 將顧客、流程、成長與創新一起納為評量指標，以取 平衡；重視領先落後指標平衡及指標間的驅動關係 綜合評估法
步驟五 績效評核資訊的使用
绩效评估管理方法(ppt 62页)
例一：10% Level 1
例二：15% Level 1
40% Level 2
20% Level 2
40% Level 3
30% Level 3
10% Level 4
20% Level 4
15% Level 5
2020/1/11
35
(六之一)強制分配的必要
1.將表現優異的員工明確區分，作為薪資調 整及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。
2020/1/11
6
參、績效管理流程
績
持
企
效
業
標
經
準
營
的
目
協
續 的 績 效 管
績 效 評 核
評 定 績 效
績 效 面 談
標
定
理
2020/1/11
評核
回 來源
饋
: 單一
或
多元
績 效 付 薪
績 效 改 善
發 展 與 訓 練
7
肆、績效管理的五大要素
目標規劃
督導與回饋
獎酬與發展
績效改善
考核與面談
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為評核特性。 3.每一特性之評核標準均非常明確
(1)工作量—IE標準 (2)工作品質—QA標準 (3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄 (4)工作態度—主管觀察 4.因為標準明確，所以不採強制分配。 5.通常每月評核，立即以績效獎金或生產獎金給予獎 勵。
2020/1/11
29
（十）其他績效評核導向觀點
（１）投入、 過程、結果導向
14
(七)好的工作目標應具之特性：SMART
具體明確(Specific) 可量性(Measurable) 可達成(Achieveable) 實際性(Realistic) 時效性(Time-based)
绩效评估与管理
绩效评估与管理绩效评估与管理是企业管理中一个至关重要的环节，它涉及到对员工的工作表现进行全面、客观的评估，并基于评估结果采取相应的管理措施。
良好的绩效评估与管理可以帮助企业明确员工的职责，激励员工发挥潜力，提高企业的整体绩效水平。
本文将围绕绩效评估与管理展开讨论，并探讨其在企业中的重要性以及作用。
一、绩效评估的定义绩效评估即对员工的工作表现进行评估和考核的过程，旨在确定员工在工作中的贡献度和能力水平，以此为依据为员工提供合理的激励和发展机会。
绩效评估需要从定量和定性两个方面综合考虑员工在工作中的表现，并将结果以评分或等级等形式表达出来。
二、绩效评估的重要性1. 促进员工发展：通过绩效评估，企业可以了解到员工在工作中的长处和短处，以此为基础提供相应的培训和发展机会，促进员工的个人成长和职业发展。
2. 激励员工提高工作效率：绩效评估结果可以作为评定员工薪酬和晋升机会的重要依据，这激发了员工的工作积极性和责任感，从而提高员工的工作效率和质量。
3. 确定奖惩措施：绩效评估能够客观地反映员工的工作表现，对于那些优秀的员工可以给予奖励和提升机会，对于表现不佳或存在问题的员工可以采取相应的纠正措施。
4. 提升企业整体绩效：通过绩效评估，企业可以清晰地了解到每个员工的贡献度，从而更好地配置资源和人力，提高企业的整体绩效水平。
三、绩效管理的步骤1. 设定明确的绩效目标：绩效管理的第一步是设定明确的绩效目标，要求员工在一定的时间范围内完成特定的工作任务，并确定评估维度和指标。
2. 收集和分析数据：通过各种方式（例如定期检查、工作报告、360度评估等），收集员工的工作数据和反馈信息，并进行客观的数据分析，确认每个员工的表现。
3. 绩效评估和等级划分：根据收集到的数据和分析结果，对员工的绩效进行评估和等级划分，通常使用评分或等级等形式进行表达。
4. 反馈和沟通：将评估结果及时反馈给员工，并进行相关沟通，明确员工的长处和短处，制定相关的改进计划和发展目标。
绩效评估与管理
人力资源管理
7
绩效评估与管理
第二节 绩效考核的技术与方法
2．绩效考核指标确定的方法
—关键绩效指标法（KPI）
确定关键绩效指标时注意SMART原则。 （1）S代表Specific，意思是指标必须是“具体的”，可 理解的。 （2）M代表Measurable，意思是指标是“可衡量的”。 （3）R代表Attainable，意思是“可以达到的”，“可实 现的”。 （4）R代表Realistic，指“现实的”。 （5）T代表Time—bound，指“有时限的”。
6、按照已建立或修正 的目标对员工进行期
末考核
10
绩效评估与管理
第三节 绩效考核的实施
一、绩效考核的流程
考核者的选择与培训 考核资料与情报收集
员工自评与他评
考核结果的审核与协调
人力资源管理
考核面谈 考核结果的应用
11
阶段一 阶段二 阶段三 阶段四
阶段五 阶段六
绩效评估与管理
第三节 绩效考核的实施
二、考核者的选择与培训 1．考核者的选择
（1）直接上级 （2）同级同事 （3）考评者本人 （4）直接下级给上级考核 （5）外界专家或顾问考核 （6）360度考核
人力资源管理
12
绩效评估与管理
第三节 绩效考核的实施
360度评估的优缺点比较
优点：
❖ 由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 ❖ 信息的质量比较好（回答的质量比数量重要） ❖ 它使全面质量管理得以改进 ❖ 由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能 ❖ 来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展
从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析 和评价。有三层含义： 一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管 理有助于企业经营目标的实现； 二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、 程序和方法进行评价； 三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成 绩进行以事实为依据的评价。
绩效管理与评估(PPT 125页)
责任范围
检查
部门总监
检查
目标
• 部门目标 • 自己 和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司目标
营业条件
• 外部 • 内部 • 有利 • 不利
第三步骤——主管
公司（大众）目标——部门目标
责任范围
检查
主管
检查
目标 • 科里 • 个人
和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标
绩效管理与评估 (Performance Management and Appraisal)
今天研究的问题：
一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效管理 四、工作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一般程序 七、绩效评估的方法 八、绩效评估中可能出现的问题及相应
解决办法
工作目标确定 OBJECTIVE SETTING
理解 Understanding
挑战 Challenge
双方同意的任务 Accepted Role
现实 Realities
目标 Objectives
有限期的契约 Periodical Contract
实施计划 Action Plans
目标
Targeted Goals
（1）制度（System）
是根据： •评估者的个人偏见 •主观判断 •个人的特点和个性 •经常不断的反馈 •一般的总结 •凭自己的想象或假设 •形式（书的总结）
还是根据： •工作实际绩效 •客观评价 •工作有关的标准 •定期正式评估意见 •员工的所有重要活动所取得的成绩 •具体的资料、数据 •真正贡献
2、绩效的含义
（1）绩效=结果+行为/素质 （2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
绩效管理与评估讲义(ppt 125页)
一、绩效评估概述
一、绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效评估方法
选拔、激励和 培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。
正式评估的不足
• 给领导和员工带来压力 • 领导可能由于担心某些员工对评定结果
不满而过高的评价他们的业绩 • 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不
当，不但不能解决问题，还有可能带来 新的麻烦。
（二）含义
1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种
手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估 的过程
其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩 效管理，实现绩效改进
由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键
• 设置合理的部门绩效目标 —— 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用
• 设置合理的员工个人绩效目标 —— 员工个人绩效目标之和=部门绩效目标
• 改善部门运作方式和流程
（三）绩效性质
1、绩效的多因素性
Motivation
实际情况 Realities
工作目标 Objectives
效果 Results
集中点是生意的需要 Focusing on Business
集中点是人员的贡献 Focusing on People
提高公司的效能
Organization Effectiveness
绩效评价与管理(ppt 63页)
一般日常性工作的评价间隔期可设为六个月至一年； 对于项目制工作，可在项目结束后评价或在期中、期末 进行两次评价。
若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应 短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。
员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑 加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考 虑用其他人替代。
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础 上作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看， “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度
二、标准的特征 1 基于工作而非个人；2 可达到；3 为人所知；4 协商制定；5 尽
可能具体且可衡量；6 应有时间限制；7 可以改变；8 必须有意义
确定评价的恰当时间安排
设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间 太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员 工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、 威慑和激励。
若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应 短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。
员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑 加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考 虑用其他人替代。
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础 上作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看， “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度
二、标准的特征 1 基于工作而非个人；2 可达到；3 为人所知；4 协商制定；5 尽
可能具体且可衡量；6 应有时间限制；7 可以改变；8 必须有意义
确定评价的恰当时间安排
设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间 太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员 工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、 威慑和激励。
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第十章 基于KPI的绩效考核
1
主要内容
1 KPI产生的起源 2 KPI的核心思想 3 KPI的设计原则 4 KPI体系的构建 5 KPI实施过程中的问题
2
KPI的理论基础是二八法则 在一个企业的价值创造过程中，存在着
“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同 样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行 分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
以战略为中心，指标体系的设 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 计与运用都是为战略服务的 于控制的意图，也是为更有效地控制个人的
行为服务
在组织内部自上而下对战略目 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标
标进行层层分解产生
产生的
来源于组织的战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的
的需要
3
二八法则
19世纪末，意大利经济学者帕累托发现了“二八法则”，是经济 学上的重要法则，全称叫“80／20效率法则”。即：大部分的所得 和财富，流向了少数人手里。
“二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着20∶80 的不平衡现象。如20％的人占有80％的财富；20％的投入换来80％ 的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似 值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。
能力
制度建立
– 员工人均创利 – 培训覆盖率 – 员工满意度
21
2 、市场部KPI
KPI
考核目的
市场营销策略的有效性
品牌定位，策划不同产品、不同客户群 的市场营销策略
市场信息的及时性、准确性 区域市场、客户、新产品、竞争对手、 经销网络分析
渠道管理
考察企业销售渠道的管理和控制能力
目标市场的认可度
考察客户对企业的认知度
二、KPI的核心思想
（一）KPI概念的含义
1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的 可量化或可行为化的系统考核体系。
2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值 作用的绩效指标。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与 中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。
员工培训
重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升
23
.
4 研发部KPI
KPI
考核目的
研发计划完成率
作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出
新产品平均开发周期
新产品投资回报率 产品设计生产批次不良率 产品设计市场批次不良率 研发损失
获奖和专利数 研发中心人均毛利
24
反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上 市速度，提升公司市场竞争力。 考察新产品本身的创利能力 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本
– 成本控制 – 收入管理 – 结构优化 – 投资管理 – 进度管理 – 研发管理
– 部门管理费用率 – 市场份额 – 平均毛利率 – 投资收益 – 产量计划完成率 – 新产品推出平均周期
组织类
• 实现积极健康工作环 境与公司文化的人员 管理指标
衡量建立企业价值观 – 人员规划
与人员组织竞争力的 – 企业文化建设与
14
（二）设定知识型员工KPI的原则 确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核
指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含 量的高低入手。
1. 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。 2. 考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。（会计）
15
四、KPI 体系的构建
KPI体系的构建包括：
（一）构建KPI考核体系的价值 （二）KPI体系的特征 （三）构建KPI体系的程序
4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与
价值分配体系的建立提供系统的框架。
17
（二）KPI体系的特征
具有系统性 可控与可管理性 价值牵引和导向性
18
（三）构建KPI体系的程序
1.工作产出的确定 2.设定评价指标 3.设定评价标准 4.审核关键绩效指标
度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取 消的项目所花费的资金
持续提升公司的研发实力 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率
.
5 事业部KPI
KPI 销售收入
考核目的 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入
利润额 EVA （经济利润） 销售净利润率
提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润 的最大化
修正
通过财务与非财务指标相结合， 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 体现关注短期效益，兼顾长期 过去绩效的评价（What），且指导绩效改进 发展的原则；指标本身不仅传 的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 达了结果，也传递了产生结果 行动与战略需要脱钩 的过程
与KPI的值、权重相搭配，有 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效
二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间， 普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力， 可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利 和成败的主要因素。
它的意义是：一个事物20％的特性决定了事物80％的重要性，应 该把80％的时间花在20％的事情上。说得再通俗一些，就是关键的 往往是少数，少数决定多数。
含义
适用范 围
举例
通过在特定的时间点上应该 达到怎样的结果，取得怎样 的成就来表示的绩效指标
考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获 利情况
反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平
流动资金周转天数 新产品销售收入比例
保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天 数＝365×平均流动资金占用 / 销售收入）
提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力
库存周转率
控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险
9
1
0
战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
假设前提
考核的目的
指标的产生 指标的来源
指标的构成 及作用
收入分配体 系与战略的 关系
战略导向的KPI体系
一般绩效考核体系
假定人们采取一切必要的行动 假定人们不会主动采取行动以实现目标
以达到事先确定的目标
假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标
假定制定与实施战略与一般员工无关
应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率
25万元工资销售收入
反映事业部的经营效率
.
关键绩效指标体系的设计流程图
修正
修正
修正
反馈
1 确定工 作产出
●明确组织目标， 自上而下逐级 确认增值产出 ●绘制客户关系图 ●为各项工作产出 划分权重
2建立考 核指标
3 设定考 核标准
KPI指标体系
●针对不同的工作 产出确定适用的 指标类型 ●使用SMART原则 设计考核指标 ●为各项考核指标 划分权重
●设定基本标准 与卓越标准 ●确定由谁来进 行考核 ●明确如何对各 项指标进行考核
4审核 KPI指标
●指标与标准的 客观性 ●指标与标准的 全面性 ●指标与标准的 可操作性 ●提供反馈及修 正信息
26
.
1.工作产出的确定：
（1）确定工作产出的四个原则：
增值产出
客户导向 结果优先
差旅安排、 会议后勤、
KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所 产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果 的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱 动因素。
6
KPI是指标，不是目标。但是能够借此确定 目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩 效指标。
7
*供货 *产品与价格信息 *促销活动与促销 品
*特殊问题解答与 解决方案
生产厂
营销部经理
*礼品 *贺卡
最终客户
圣诞节礼 品小组
*销售数据 *相关票据
*礼品设计方案 *礼品需求量
财务部
圣诞节礼品小组的客户关系示图
.
以班级委员为例绘制一幅客户关系图
29
.
2.设定评价指标
（1）关键绩效指标的 类型主要有四种：
4
帕累托曲线：社会上20%的人占有80%的社会财富。
核心思想：重要的占少数，一般的占大多数 KPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，
每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完 成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
5
一、KPI的起源
关键绩效指标（ KPI--Key Performance Indicators），是管理中“计划—执行—评价”中“评 价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献 的评价依据和指标。
营销费用
反映企业对营销费用的投入规模
营销费用占销售收入比例 反映企业对营销费用的投入规模
22
.
3 、销售部KPI
KPI 订货额
考核目的
保持或扩大市场份额，提高市场竞争力
投标中标率
考察企业的市场竞争力
销售收入
保证销售任务的完成
新产品销售收入
保证完成新产品的销售任务
销售回款率
保证完成销售回款任务
客户保持率
考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合 满意指标
客户获得率
考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力
客户利润率
考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的 客户，企业要争取和保持
1
主要内容
1 KPI产生的起源 2 KPI的核心思想 3 KPI的设计原则 4 KPI体系的构建 5 KPI实施过程中的问题
2
KPI的理论基础是二八法则 在一个企业的价值创造过程中，存在着
“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同 样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行 分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
以战略为中心，指标体系的设 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 计与运用都是为战略服务的 于控制的意图，也是为更有效地控制个人的
行为服务
在组织内部自上而下对战略目 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标
标进行层层分解产生
产生的
来源于组织的战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的
的需要
3
二八法则
19世纪末，意大利经济学者帕累托发现了“二八法则”，是经济 学上的重要法则，全称叫“80／20效率法则”。即：大部分的所得 和财富，流向了少数人手里。
“二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着20∶80 的不平衡现象。如20％的人占有80％的财富；20％的投入换来80％ 的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似 值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。
能力
制度建立
– 员工人均创利 – 培训覆盖率 – 员工满意度
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2 、市场部KPI
KPI
考核目的
市场营销策略的有效性
品牌定位，策划不同产品、不同客户群 的市场营销策略
市场信息的及时性、准确性 区域市场、客户、新产品、竞争对手、 经销网络分析
渠道管理
考察企业销售渠道的管理和控制能力
目标市场的认可度
考察客户对企业的认知度
二、KPI的核心思想
（一）KPI概念的含义
1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的 可量化或可行为化的系统考核体系。
2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值 作用的绩效指标。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与 中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。
员工培训
重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升
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4 研发部KPI
KPI
考核目的
研发计划完成率
作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出
新产品平均开发周期
新产品投资回报率 产品设计生产批次不良率 产品设计市场批次不良率 研发损失
获奖和专利数 研发中心人均毛利
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反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上 市速度，提升公司市场竞争力。 考察新产品本身的创利能力 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本
– 成本控制 – 收入管理 – 结构优化 – 投资管理 – 进度管理 – 研发管理
– 部门管理费用率 – 市场份额 – 平均毛利率 – 投资收益 – 产量计划完成率 – 新产品推出平均周期
组织类
• 实现积极健康工作环 境与公司文化的人员 管理指标
衡量建立企业价值观 – 人员规划
与人员组织竞争力的 – 企业文化建设与
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（二）设定知识型员工KPI的原则 确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核
指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含 量的高低入手。
1. 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。 2. 考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。（会计）
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四、KPI 体系的构建
KPI体系的构建包括：
（一）构建KPI考核体系的价值 （二）KPI体系的特征 （三）构建KPI体系的程序
4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与
价值分配体系的建立提供系统的框架。
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（二）KPI体系的特征
具有系统性 可控与可管理性 价值牵引和导向性
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（三）构建KPI体系的程序
1.工作产出的确定 2.设定评价指标 3.设定评价标准 4.审核关键绩效指标
度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取 消的项目所花费的资金
持续提升公司的研发实力 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率
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5 事业部KPI
KPI 销售收入
考核目的 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入
利润额 EVA （经济利润） 销售净利润率
提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润 的最大化
修正
通过财务与非财务指标相结合， 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 体现关注短期效益，兼顾长期 过去绩效的评价（What），且指导绩效改进 发展的原则；指标本身不仅传 的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 达了结果，也传递了产生结果 行动与战略需要脱钩 的过程
与KPI的值、权重相搭配，有 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效
二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间， 普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力， 可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利 和成败的主要因素。
它的意义是：一个事物20％的特性决定了事物80％的重要性，应 该把80％的时间花在20％的事情上。说得再通俗一些，就是关键的 往往是少数，少数决定多数。
含义
适用范 围
举例
通过在特定的时间点上应该 达到怎样的结果，取得怎样 的成就来表示的绩效指标
考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获 利情况
反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平
流动资金周转天数 新产品销售收入比例
保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天 数＝365×平均流动资金占用 / 销售收入）
提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力
库存周转率
控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险
9
1
0
战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
假设前提
考核的目的
指标的产生 指标的来源
指标的构成 及作用
收入分配体 系与战略的 关系
战略导向的KPI体系
一般绩效考核体系
假定人们采取一切必要的行动 假定人们不会主动采取行动以实现目标
以达到事先确定的目标
假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标
假定制定与实施战略与一般员工无关
应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率
25万元工资销售收入
反映事业部的经营效率
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关键绩效指标体系的设计流程图
修正
修正
修正
反馈
1 确定工 作产出
●明确组织目标， 自上而下逐级 确认增值产出 ●绘制客户关系图 ●为各项工作产出 划分权重
2建立考 核指标
3 设定考 核标准
KPI指标体系
●针对不同的工作 产出确定适用的 指标类型 ●使用SMART原则 设计考核指标 ●为各项考核指标 划分权重
●设定基本标准 与卓越标准 ●确定由谁来进 行考核 ●明确如何对各 项指标进行考核
4审核 KPI指标
●指标与标准的 客观性 ●指标与标准的 全面性 ●指标与标准的 可操作性 ●提供反馈及修 正信息
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1.工作产出的确定：
（1）确定工作产出的四个原则：
增值产出
客户导向 结果优先
差旅安排、 会议后勤、
KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所 产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果 的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱 动因素。
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KPI是指标，不是目标。但是能够借此确定 目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩 效指标。
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*供货 *产品与价格信息 *促销活动与促销 品
*特殊问题解答与 解决方案
生产厂
营销部经理
*礼品 *贺卡
最终客户
圣诞节礼 品小组
*销售数据 *相关票据
*礼品设计方案 *礼品需求量
财务部
圣诞节礼品小组的客户关系示图
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以班级委员为例绘制一幅客户关系图
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2.设定评价指标
（1）关键绩效指标的 类型主要有四种：
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帕累托曲线：社会上20%的人占有80%的社会财富。
核心思想：重要的占少数，一般的占大多数 KPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，
每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完 成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
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一、KPI的起源
关键绩效指标（ KPI--Key Performance Indicators），是管理中“计划—执行—评价”中“评 价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献 的评价依据和指标。
营销费用
反映企业对营销费用的投入规模
营销费用占销售收入比例 反映企业对营销费用的投入规模
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3 、销售部KPI
KPI 订货额
考核目的
保持或扩大市场份额，提高市场竞争力
投标中标率
考察企业的市场竞争力
销售收入
保证销售任务的完成
新产品销售收入
保证完成新产品的销售任务
销售回款率
保证完成销售回款任务
客户保持率
考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合 满意指标
客户获得率
考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力
客户利润率
考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的 客户，企业要争取和保持