中集集团案例分析报告
案例8-2中集集团的贸易应收账款证券化
《投资银行学》案例（七）案例 8-2 中集集团的贸易应收账款证券化中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称中集集团）与荷兰银行于2000年3月在深圳签署了总金额为8000万美元的应收账款证券化项目协议。
此项协议的有效期限为3年，规定在3年内，凡是由中集集团发生的应收账款都可以出售给由荷兰银行管理的资产购买公司（TAPCO），由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据，总发行金额不超过8000万美元。
在此期间，荷兰银行将发行票据所得资金支付给中集集团，中集集团的债务人将应付款项交给约定的信托人，由该信托人履行收款人职责。
而商业票据的投资者则可以获得高出伦敦同业拆借市场利息率1%的利息。
中集集团在国内企业中首创资产证券化的融资方式，为中国企业直接进入国际高层次资本市场开辟了道路。
一、背景在这次证券化融资之前，经国家外汇管理局批准，中集集团曾经于1996年、1997年、1998年分别发行了5000万、7000万和5700万美元的商业票据（Commercial Paper，CP）。
这种商业票据的融资方式容易受到国际经济、金融形势变化的影响而发生波动，这在1998年表现得十分突出。
1998年初，商业票据发行的承销银团再次组团时，原有银团中的部分银行由于受到亚洲金融危机的影响，收缩了在亚洲的业务，并退出了7000万美元的CP银团。
经过努力，中集集团虽成为金融危机后我国第一家成功续发CP的公司，但规模降为5700万美元。
为避免类似情况，保持公司资金结构的稳定性，并进一步降低融资成本，中集集团最终选择应收账款证券化的融资方式。
二、中集集团资产证券化过程的交易结构１．发起。
中集集团与荷兰银行合作，对公司应收账款进行设计和安排，挑选优良的应收账款组成一个资金池，然后交由信用评级机构进行信用评级。
2.信用评级。
中集集团委托两家国际著名的评级机构标准-普尔和穆迪对应收账款证券进行评级。
凭着优秀的级别，这笔资产得以注入TAPCO公司建立的大资金池。
中集集团破产重整企业研究论文
中集集团破产重整企业研究论文一、中集集团海外并购破产企业案例的经验（一）欧美破产重组制度的特点1.美国破产法相关特点美国《破产法》第11章关于破产保护的阐述，陷入财务困境的企业可据此申请破产，之后债务人可以继续经营并控制破产程序，同时制定并实施重组计划。
大多数美国公司申请破产时会先申请第11章的破产保护。
而同样重要的第7章则是关于破产清算，如果进入第7章的程序，则公司业务必须完全停止，由破产托管人对公司资产进行拍卖，拍卖所得用于偿还公司债务。
需要注意的是，在2005年美国实施《2005年防止滥用破产与消费者保护法案》之前，破产法并没有明确规定第11章的破产重组的时间限制，直到2005年才提出了120天的要求。
2.德国破产重整制度德国《破产法》规定了企业破产程序分为三个阶段，分别是财务危机、预破产程序以及正式破产程序。
第一阶段以企业为主，第二、三阶段则是在法院主导下进行，且分别由临时破产管理人和正式的破产管理人具体负责。
破产管理人会全权负责企业的一切经营活动，并根据债权人会议的决定，尽快处置企业资产，如进行出售等。
3.美德破产重整制度的特点欧美基于不同的历史及发展路径，破产法律方面也呈现出不同的特点。
如破产保护期间债务人的自主经营权限问题，因为美国破产法律更倾向于保护债务人的利益，所以美国破产法尽最大可能去确保债务人企业的存续及重生，故给予破产企业相对独立的经营权。
但反观德国破产法，其在1994年进行了全面改革后引入了“破产计划制度”，整部法律突出当事人的自治，以最大限度满足债权人利益。
所以只要进入第二阶段预破产程序，企业的经营管理都需要在临时破产管理人监管之下进行，企业的自主经营权要小于美国。
4.破产重整的产业链中集集团所收购的Ziegler集团在2010年破产后，由法院指定Dr.Kubler任破产管理人，之后Dr.Kubler博士一方面调整企业的经营管理，重组经营班子，其中负责日常生产技术管理、财务的人员是从社会上聘请的专业人士。
中集集团并购效应.pptx
液化和压缩天然气 运输设备
天然气勘探、开采与 净化设备
收购安瑞科能源
①进入分销领域 ②获取了燃气物 流设备制造技术， 能够向客户提供 燃气加气站集成
收购卢森堡TGE
①得了大型液化天然气 进出口接收站、卫星储 存站、气体处理工厂等 制造技术，②能够在天 然气开发和应用领域为 客户提供一站式解决方 案
中集使用自有 的CIMC品牌， 直接参与国际 集装箱市场的 竞争，建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域
Part2：道路车 辆运输领域
Part3：能源化 工和海洋工程
领域
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
合理产 业布局
先做大
技术密集 转变
后做强
规模优 势形成
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
先做大
中集通过在全国的收购，制定了在华北、华南、华东三 大区域建立生产基地的购并战略，形成了从制造、维修、零 部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
后做强
（1）一是通过吸收技 术，不断向技术密集 的高端集装箱转移；
二 并购前分析 2、并购优势分析
1987年，公司实行股权结构改组， 吸收中国远洋运输集团总公司加盟， 成为三方合资企业。同年，恢复集 装箱生产。投资规模扩大为400万 美元，注册资本仍为300万美元。
二 并购前分析 2、并购优势分析
2022/3/23
1994年在深圳证券交易所上市。
国家：对上市公司通过并购实 现规模扩张持鼓励态度；中国 的改革开放促成了中国经济腾 飞，外贸的持续高速增长使中 国有条件成为全球集装箱制造 中心。 地方政策： 1.优先安排股票债券发行与上 市规模； 2.支持兼并互补性强的企业； 3.今年起连续三年返还国有资 产收益以及上缴所得税的15%， 享受现代企业制度试点优惠等。
中集集团案例分析报告
中集集团案例分析报告中集集团是一家拥有多元化业务的跨国企业集团，总部位于中国深圳。
该集团涉及领域广泛，如船舶、集装箱、装备制造、航运服务、金融服务、地产投资等。
集团创始人兼董事长陈启宗先生成立了公司后，一直致力于将中集打造成为全球领先的集装箱和船舶制造企业。
中集集团的积极扩张在一定程度上受益于中国国家的海洋战略，特别是“一带一路”战略，提供了巨大的商业机会。
由于其丰富的经验和能力，中集集团被认为是新兴市场的领先者之一。
这家公司的成功背后有很多因素，以下是中集集团的主要竞争优势分析：1.技术领先中集集团投资了大量的资金和人力资源进行技术创新，创造了许多行业领先技术，并使用这些技术来制造诸如集装箱、散装船、液化天然气船等的产品。
此外，中集集团不断地介入全球市场，与国际竞争者（如马士基、APL和汉堡-苏伊士运河GRP）等进行竞争，并在世界各地的多个港口成功建立了生产基地。
2.丰富的产品组合中集集团的产品组合非常广泛，涵盖了从集装箱、集装箱用车、集装箱堆垛机、专用集装箱车辆，到船舶、机械化装备、机电设备、储罐等多个领域，可以满足各种客户的需求。
此外，该集团与多个行业大客户建立了合作伙伴关系，包括马士基、CMA CGM、APM Terminals、CHEVRON等。
3.专业人才中集集团注重培养自己的专业人才，以保证其持续的创新和发展。
该公司不仅为员工提供有竞争力的薪酬和福利，还为员工提供了广泛的专业培训和职业发展机会。
4.强大的生产能力中集集团在全球拥有多个生产基地，可以满足客户对各种产品的需求，并确保产品质量和产能。
此外，集团实施了不断优化的生产线，使其生产效率更高，产品质量更稳定。
总的来说，中集集团的成功与其在技术创新、产品组合、专业人才以及生产能力等方面的卓越表现密不可分。
当然，在全球竞争激烈、市场环境动荡的商业世界中，只有不断创新和发展，才能为企业带来更长久的成功。
中集集团案例分析报告
中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。
本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。
另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。
一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。
是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。
1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。
包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。
1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。
同年，恢复集装箱生产。
90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。
中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。
1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。
经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。
二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。
首先，是中国的改革开放。
该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。
这是中集大战的大前提。
其次，是中集对全球大势的把握。
而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。
中集集团并购
中集集团的并购扩张之路案例研究与分析姓名邵太春班级财务管理105学号2010010111摘要:中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。
中集集团于1980年1月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前中集集团主要股东为中远集团和招商局集团，是国有控股的公众上市公司。
经过三十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土、在全球多个行业具有领先地位的企业。
2008年，中集集团被列为“2008最具全球竞争力中国公司”第49位，“中国国有上市企业社会责任榜”第39位，中国500最具价值品牌第40位；2007年9月“CIMC中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号。
2009年，中集被列为福布斯“全球2000领先企业”第1397位。
2010年，《财富》中文版发布2010中国500强企业中集居128位。
中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业，当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立，生产普通的干货集装箱。
1993年，技术员出身的麦伯良出任公司总经理，带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。
今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
从规模角度看，中集自1994年登陆资本市场以来，销售收入从将近7亿元增长至近 500亿，扩张近70倍；净资产从1亿元增长至130多亿元，扩张近100 倍。
与同为A股上市公司的装备制造企业相比，中集的规模普遍超过他们一倍以上。
从扩张角度看，中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。
中集集团案例分析
中集集团案例研究与分析报告小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因：获得规模经济优势(1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。
(2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。
目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。
3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。
降低交易费用对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。
所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。
多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。
中集集团成功原因分析：1获得效率效应：效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。
中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。
中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。
2.获得经营协同效应：经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。
书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。
多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析：SWOT分析法。
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁（Strengths Weakness Opportunity Threats），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种分析方法。
中集集团的贸易应收账款证券化案例
中集集团的贸易应收账款证券化案例中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(简称中集集团)与荷兰银行于2000年3月在深圳签署了总金额为8 000万美元的应收账款证券化项目协议，在国内企业中首创资产证券化的融资新方式，为中国企业直接进入国际高层次资本市场开辟了道路。
首先是对中集集团的经营情况作一简单介绍。
1999年，中集集团总资产达到72亿元，生产标准干货集装箱48万个，占全球市场的35％以上。
该公司凭借良好的资信状况和经营业绩，与多家国际大银行建立了广泛的合作关系，多次获得国际中长期贷款支持。
此前，中集集团还是唯一一家在美国发行最高金额7 000万美元商业票据的中国上市公司，在国际资本市场上享有较高的声誉。
中集集团的发展目标是向国内外提供现代化运输装备，而非仅仅只是集装箱。
这就意味着中集集团的产品结构正面临调整。
该公司开发生产的冷冻集装箱已经占有国际市场10％的份额。
在资产证券化进行的同时，中集集团还与中国进出口银行签订了14亿元人民币的贷款授信额度，这笔资金将主要用于集装箱的生产万经营。
下面对这次资产证券化融资行为进行分析。
中集集团与荷兰银行的协议有效期限为3年。
在3年内，凡是中集集团发生的应收账款都可以出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行资产支持商业票据(Asset Backed Commercial Paper，简称ABCP)融资，总发行金额不超过8 000万美元。
在此期间，荷兰银行将发行票据所得资金支付给中集集团。
中集集团的债务人则将应收款项交给约定的信托人，由该信托人履行收款人职责。
商业票据的投资者可以获得高出伦敦同业拆借市场利息率1％的利息。
在这个证券化融资之前，中集集团曾经国家外汇管理局批准，于1996、1997、1998年分别发行了5 000万、7 000万和5 700万美元的商业票据(Commercial Paper)。
这些发行都是以中集集团名义直接进行的1年期短期融资。
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中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。
本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。
另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。
一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。
是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。
1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。
包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。
1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。
同年，恢复集装箱生产。
90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。
中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。
1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。
经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。
二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。
首先，是中国的改革开放。
该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。
这是中集大战的大前提。
其次，是中集对全球大势的把握。
而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。
随后，是公司有合理的股权结构。
中集当时的两个大股东中远集团和招商局，分别占股20%，这形成了较为均衡的股权结构，而后形成了良好的工作氛围。
中集的治理结构，使得这个管理团队能够有一个中长期的战略思考，并且有机会逐步实施。
二、中集集团和核心能力及其建设从1992年至2003年，中集集团不断加强自身能力建设，使之最终从行业跟随着成为领头羊。
下面简要分析中集集团在各能力方面的发展分析。
1、进入期行业定位1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。
在董事会和股东会没有资金支持、资源紧缺的境况下，中集花大力气进行了内部股权结构的改组，并于1995年在深圳证券交易所B股和A股上市。
另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。
2、生产制造1993年至1998年短短五年期间，中集集团在日本住友的协助之下，通过合资收购、新建等方式成立了大连、南通和上海三大集装箱工厂，加上深圳的工厂，完成了生产服务的布局。
一连串“短平快”收购与并购，中集迅速取得了中国境内的绝对垄断地位。
1999年，位于中国紧邻的韩国，由于遭受金融危机影响，使得中集集团能够以不高的价格收购第二大集装箱生产企业成功。
2000年，中集成为真正的世界第一。
由于大量的并购，中集形成了规模生产的优势，凭籍良好的生产布局和各方面的不断努力，中集集装箱的产量与竞争对手的差距不断拉大，使中集的规模生产优势越来越明显。
同时，凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。
3、技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆”。
在中集所涉及的每一个领域，都是后来者居上。
1995年，中集引进了德国人的“三明治发泡技术”，减少现金投入，提高了产能和效率。
而后中集的产品改变了冷藏箱生产的原油秩序，颠覆了日本的领导地位。
在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。
4、市场开拓1999年，在国际市场开拓中，中集实施一系列的并购计划，全面收购了韩国现代的集装箱业务，并通过转让股份/合资等方式，吸引日本、德国、丹麦等外资参加，既保持了以己方为主导，又可在国际合作中吸收外放的国际经营管理经验。
在国际贸易环节上，在国外设立分支机构是通常的做法，但是其成本费用开支庞大，不符合中集的成本领先战略。
中集结合集装箱行业的客户数量相对有限、并且是大客户订单销售的特点，没有盲目的在国外设分支机构，而是采取单点辐射的方式，在与竞争对手具有同样效率的前提下，大大节省了成本。
5、品牌建设我国制造业一个国际化的趋势是定位于全球的制造中心，利用我国的成本与制造优势，为国外企业作OEM，即贴牌生产。
这样的做法，可以充分发挥我国企业的比较优势，相对比较容易进入国际市场，但是也把自己定位在国际产业链分工的最低端。
而中集从一开始，就使用自有的CIMC品牌，直接参与国际集装箱市场的竞争，建立直接销售的渠道。
经过10多年的积累，公司已经组建起市场经验丰富和具有良好国际商务能力的专业营销队伍，与几乎所有的集装箱的大客户建立了良好的客户关系。
6、运营体系中集集团合理布局生产基地，使得运营成本大幅降低。
当价格竟争到一定程度时，集装箱产品交货的空箱运输成本在总成本中就会占有一定比例，所以合理的生产布局对于降低成本将起很大的作用。
通过多年资本经营和生产体系的整合，中集已在华南、华东、华北三大地区的主要沿海港口城市布下集装箱的生产基地，这些地区均是我国经济最发达、对外贸易最活跃，而且集装箱货源最为充足的地方。
中集这种贴近客户与市场的布点使产品运输成本降到最低。
另外，集装箱行业属于标准化程度较高的产业，单纯的销售已经不能为公司带来显著的收益，因此中集集团建立起了一套先进的成本控制和有效的目标管理体制。
中集改变了原有集装箱生产和销售模式，将集装箱100%在中国生产，然后用集装箱化的方式整体运到美国销售。
这一运营模式的改变，使得中集成为了北美市场的领导，占到市场份额的60%。
7、行业规划从1992年开始，中集在发展的过程中，一直把自己的视野定位于全球整个行业，这是比较难能可贵的。
尤其是当中集还比较弱小时，它就树立了争当行业第一的目标，把当时的行业领先者作为自己的竞争对手来关注。
中集的全球化视野主要体现在以下几方面：(1) 预见到世界集装箱生产向中国转移的趋势中集早于对手建立了一个覆盖我国沿海主要港口的生产布局体系，形成贴近市场的生产基地和规模生产的优势。
(2) 定价策略中集在成为行业老大后，它占了国际市场上绝对优势的市场份额，完全可以像以前占绝对优势的韩国人一样，把产品价格定的很高，以赚取高额的利润，但是中集一直以来，采取了以行业平均成本来定价的策略。
这是由集装箱行业本身的特点决定的。
集装箱行业具有劳动密集型的特点，对于想进入的企业，进入壁垒和转移成本不高，一旦价格上升到一定空间，就会引来众多的竞争对手。
以前韩国企业采取高定价、高利润的策略，引来众多的竞争对手进入这一行业，同时高利润空间使这些韩国企业的竞争对手都能获得足够的资金来发展实力，最终取代了韩国企业的领先者的地位。
中集把定价定到行业平均水平，实际上是形成了一个价格壁垒，而中集利用自己的远高于行业的劳动生产率来赚取超额利润。
这种价格壁垒策略发挥了良好的适度竞争效应。
在国际上，它使韩国等集装箱企业不再打中国的注意，甚至有退出整个集装箱行业的打算；在国内，它避免了90年代后期集装箱行业的重复建设和盲目竞争现象，保持了集装箱行业的持续健康发展。
四、中集扩张方案及其建议1、中集多元化进入行业简要分析2003年底，中集面临寻找新的增长点的难题。
面对2003年的战略选择中，寻求多元化的发展是中集集团一条必有之路。
中集当时的产能以已经达到世界的近60%，市场占有率接近55%，如果再继续向集装箱业务发展，产能有可能过剩。
更为重要的是，如果进一步向全球更大的市场份额逼近，还有可能被指控垄断，从而导致政治风险的加大。
因此，多元化的发展是必须的，并且是迫切的。
中集在优化集装箱业务的产品结构，继续巩固和强化在核心业务上的优势的同时，要积极拓展其他层面的业务。
目前摆在中集集团面前，可以进入的行业包括：(1) 集装箱延伸业务。
如维修与租赁。
(2) 机械制造。
以公司在集装箱制造方面的能力，进入到其他以金属材料为主要原材料的机械设备的制造领域。
(3) IT高科技。
(4) 房地产、金融投资。
2、备选方案分析根据可进入行业和实际的外部和内部环境情况，运用SWOT模型对2003年中集集团扩张方案做综合分析，如表1所示。
根据中集集团在2003的实际情况，和当时社会环境，利用上述SWOT模型分析，中集集团在拓展新领域时，要充分考虑公司已有的核心优势，扬长避短，选择那些中集过去积累的经验可以产生较大帮助的行业进行拓展。
而中集的核心优势在于制造、管理成本控制能力和产业链整合的能力。
因此，我小组认为，中集集团应该进入集装箱延伸业务和机械制造方向，但IT高科技、金融投资和房地产开发暂时不适合进入。
对其可行性和预期收益情况等进行深入分析，在此基础上再进行决策。
参考文献[1] 中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司．/．(2009-5-26)。