平衡计分卡案例分析
内部流程角度 平衡计分卡案例
内部流程角度平衡计分卡案例一、内部流程角度平衡计分卡的理解。
1.1 首先呢，内部流程角度在平衡计分卡里头那可是相当关键的一部分。
这就好比是一个机器的内部运转机制，虽然顾客看不到，但是它直接影响着最终的产出。
打个比方，如果把企业比作一辆汽车，内部流程就是汽车的发动机、传动系统这些内部构造。
这发动机要是老出故障，汽车就跑不快、跑不远，企业也一样，内部流程不畅，产品和服务就好不到哪儿去。
1.2 它关注的是企业内部的运营效率、创新能力还有质量管控等方面。
比如说生产型企业，内部流程就涉及原材料的采购、生产线上的加工制造、产品的质量检测等一系列环节。
这每一个环节都像是链子上的一环，环环相扣，哪一环松了或者断了，那整个链子就没法好好发挥作用了。
二、案例分析。
2.1 咱就说有这么一家餐饮企业。
从内部流程角度看平衡计分卡的运用。
它的采购流程就很有讲究。
以前呢，采购比较随意，哪家便宜买哪家，结果菜品质量参差不齐。
后来啊，按照平衡计分卡的理念，重新梳理了采购流程。
现在他们专门找那些口碑好、质量稳定的供应商合作，还建立了严格的食材检验标准。
这就像是给食材上了一道保险，从源头上保证了菜品的质量。
2.2 还有厨房的制作流程。
以前出餐速度慢得像蜗牛爬，顾客等得不耐烦。
现在通过优化内部流程，合理安排厨师的工作岗位和流程，就像给厨房的运作安装了一个加速器。
出餐速度快了，顾客满意度自然就上去了。
这就好比打仗的时候，后勤保障做好了，前线才能打胜仗。
2.3 在服务流程方面，以前服务员总是手忙脚乱，顾客的需求得不到及时响应。
现在企业对服务流程进行了详细的规范，从顾客进门的迎接、点菜的引导、上菜的顺序到顾客离开的送别，每一步都有明确的要求。
服务员按照这个流程来，就像演员按照剧本表演一样，有条不紊。
顾客感觉自己受到了重视，回头客也就越来越多了。
三、内部流程角度平衡计分卡的重要性。
3.1 从这个餐饮企业的案例能看出来，内部流程角度的平衡计分卡就像一把尺子，能衡量企业内部运营的各个环节。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡案例分析
以下三个案例都是本企业在具体应用平衡记分卡的时候，内部各个部门之间容易出现的情况，请结合本讲的内容仔细阅读，然后指出其中存在的问题是什么？如何解决？案例1—销售/生产：销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生产部门已经连续几个月加班。
案例2—销售/服务销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信这些都影响了他们的销售额。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很好地服务客户。
案例3—新产品开发新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要，但是销售人员和市场人员对收集新产品创意和新产品开发兴趣不大，因为他们的绩效考评和这一块没有关系。
市场部门主管对新产品的开发周期忧心忡忡，因为他们得不到其他部门的支持，例如采购、生产和质量控制等。
这些部门无需向他们汇报。
而且这些部门的绩效目标也不包括像新产品开发周期这样的指标。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在设计部门层面时，要注意部门间的需求部门联系指标）部门 部门 横向（部门独有指标）平衡计分卡的设计和执行不仅要纵向而且也要横向，否则容易出现不协调横向部门间不协调会导致：管理冲突互相指责质量问题严重产品交付问题成本增加利润低甚至没有 挫折与压力案例一：解决方案：提高产能利用率——做出销售预测——在淡季的时候可多生产一点销售部：以销售收入为指标的同时，让生产部知道产品需求多少；预测数据并及时通知生产部：不仅要降低成本和库存量以及提高产品质量，还要想如何把订单做出去，适当的库存浮动案例二：解决方案：销售部：及时把客户信息传递到服务部，并重新设置指标进行考核服务部：进行全面顾客管理。
[课件]平衡计分卡的案例分析PPT
![[课件]平衡计分卡的案例分析PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/0fd0a3fa7f1922791688e8ea.png)
(3)建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设 定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同，技术水平也不尽相同， 而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企业 的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不 同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动关 系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。 因此，每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际 情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企 业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照抄 照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影 响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发完 成的平衡计分卡。 (4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的评 价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困难 ，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实施 下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标对公司绩效的提高作用微 乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力成 本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效有 不利影响。
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量 指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明公 司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发 周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内 部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合 理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所示 。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
平衡计分卡案例分析
35
德鲁克的管理名句
• 36. 有效决策要避免“过分相信经验”和“过分相信 自我”。
• 37. 反面意见可以激发想象力。 • 38. 有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正
ห้องสมุดไป่ตู้平衡计分卡案例分析
--以建设银行为例
目录
一、建设银行背景介绍 二、建设银行战略地图 三、建设银行平衡计分卡 四、实施平衡计分卡的效果
一、建设银行背景介绍
1.银行简介：
中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行， 是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司 银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构 14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行， 拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄 银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际 等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。
二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务 层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面 ）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘 制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通 过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（ 学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内 部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户） ，从而实现股东价值（财务）。
财务
增加费用收入
增加净利润
从核心顾客 争取最大收益
将信用成本 降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的 信用来源
内部流程
授信核准流程
平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。
它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。
1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。
-利润率：公司的年度净利润率为15%。
-资本回报率：公司的资本回报率为20%。
2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。
-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。
3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。
-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。
-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。
4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。
-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。
-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。
通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。
在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。
这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。
在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。
客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。
在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。
减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。
在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。
知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。
通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量企业绩效的管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将以某公司为例，对平衡计分卡的应用进行案例分析。
首先，从财务维度来看，该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。
在财务绩效指标方面，可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司及时发现财务问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
其次，从客户维度来看，公司的目标是提高客户满意度和市场份额。
在客户绩效指标方面，可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司了解客户需求，改善产品和服务质量，提高客户忠诚度，从而实现持续增长。
再次，从内部业务流程维度来看，公司的目标是提高生产效率和质量水平。
在内部业务流程绩效指标方面，可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
最后，从学习与成长维度来看，公司的目标是提高员工技能和创新能力。
在学习与成长绩效指标方面，可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍，提高员工满意度，激发员工创新潜力。
总的来说，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助公司将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过对这些指标的监控和分析，帮助公司实现持续改进和增长。
通过以上案例分析，我们可以看到，平衡计分卡在不同维度下的应用，为公司的管理和决策提供了重要的参考依据，有助于实现战略目标的落地和实施。
平衡计分卡应用实例课件
实施平衡计分卡的过程
01
02
03
04
成立以总经理为组长的平衡 计分卡实施小组，明确各部 门和下属单位的职责和分工
。
通过SWOT分析，明确公司的 战略目标，并筛选出财务、 客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度的关键绩效
指标(KPI)。
制定各指标的具体目标值和 行动计划，并明确责任部门
和时间节点。
企业需要加强对平衡计分卡的监督和评估，及时发现问 题并采取措施进行改进。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨平衡计 分卡在不同行业、不同规模企业 中的应用效果，以便为更多企业
提供参考。
未来研究可以研究平衡计分卡与 其他战略管理工具的结合方式， 为企业提供更加全面、系统的战
略管理解决方案。
未来研究可以关注平衡计分卡的 理论基础和实践应用方面的创新 与发展，以适应不断变化的市场
该银行在实施平衡计分卡前，已经存在一定的绩效管理框 架，但主要侧重于财务指标，对非财务指标和长期发展目 标缺乏关注。
实施平衡计分卡的过程
第一步：制定战略目标 明确银行的长期发展目标和战略，确保所有员工了解并认同这些目标和战略。
实施平衡计分卡的过程
第二步：设计计分卡
确定需要衡量的关键绩效指标（KPI），包括财务、客户、内部业务过程、学习与成 长四个方面。
内部业务流程得到简化， 工作效率得到提高。
04
案例三：某能源企业
企业背景介绍
某能源企业是一家集煤炭开采、发电 、能源配送及贸易结算为一体的多元 化能源企业。
公司高层意识到要适应市场变化和实 现可持续发展，必须改变传统的经营 管理模式，引入先进的战略管理工具 。
公司在传统能源领域拥有较为丰富的 资源和市场份额，但随着新能源市场 的崛起，公司面临着巨大的挑战。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.客户指标：（25%）
客户指标中客户忠诚度是一个领先指标，主要 通过调研、问卷调查、电话调查等方式完成，其高 低反映了今后银行能否有效留住客户；专业性指标 主要考查服务工作，该工作现在越来越被客户关注； 投诉处理反映银行内部处理客户投诉的效率，对客 户投诉必须引起高度重视，因为一个客户的背后可 能有更多的客户甚至优质客户。
→战略成果
二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务 层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面） 为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制 的企业战略因果关系图。其核心内），才能创新和建立战略优势和效率（内部 流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户）， 从而实现股东价值（财务）。
4、风险控制指标（5%）
以上指标主要考察信贷风险的监测和预警，以及不良贷款管理， 资产质量真实性等情况，反映对资产质量的重视。这些指标对于银 行今后的发展以及竞争能力的形成至关重要。
5、学习与成长指标（15%）
以上指标考查了员工、管理人员业务技能学 习、工作纪律情况，以及信息化、科技化程度， 这些指标对于银行今后的发展以及竞争能力的 形成至关重要。
四、实施平衡计分卡的效果
建设银行实施平衡计分卡绩效管理体系以后： 1.内部员工现在能完全领会部门和银行整体的战 略部署，员工士气高涨，对企业目标的支持度也都有 了很大的改进，对推出的个人理财产品和服务动态的 掌握程度也有了长足的进步。员工个人素质得到了快 速提高，除了积极参与企业组织的培训外，员工还自 觉参加社会培训班。内部运作流程朝着规范化、制度 化方向发展，这些改善都是具体的成果。
增加净利润
财务
增加费用收入
从核心顾客 争取最大收益
将信用成本 降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的 信用来源
提供全球网 络银行业务
提供快速而 准确的服务 策略聚焦 区域机会 推动主要科技 与效率专业 预防性风险 管理
内部流程
密切协同合作
授信核准流程 强化整体供 应链之间合作
风险控制
事业持续计划
加强风险管理
三、建设银行平衡计分卡
依照平衡计分卡五个角度的观点，财务、 客户、内部经营流程、风险控制、学习与成 长五个角度设立考核指标体系。
1.财务指标：（35%）
财务指标占35%的权重，分盈利指标、增 长指标两类，其中盈利指标中有本外币存款、 个人贷款、中间业务收入等指标，反映了个人 理财中心的核心业务；增长指标主要考察存款 、贷款和中间业务的增长情况，反映了传统业 务和新业务的发展情况。
3、内部流程角度 （1）关系管理者与产品管理者的协同合作以提供高度个性化产 品； （2）根据利润率与风险偏好，做好市场细分； （3）明确界定风险偏好，使之与生产战略加以整合。 4、风险控制层面 （1）就银行业务所有风险点采取预防性的控制措施，避免事后 补救； （2）将信用转移风险降至最低； （3）强调业务连续的重要性，以此作为银行整体风险管理不可 或缺的一部分。
谢谢观赏！
2.通过采用平衡计分卡管理工具，客户满 意度得到了提高，无论是从理财硬件环境上， 还是业务处理速度上、反馈意见上，都能够及 时、准确、满意。
3.客户资源市场占有率有了大幅度的提高， 尤其是优质个人客户资源，在激烈的市场竞争 环境中，不但没有流失，反而在增加。个性化 服务新产品，如生肖储蓄卡、速汇通、龙卡贷 记卡等，也有了很不错的成绩。
愿景：始终走在中国经济现代化的最前列，成为 世界一流银行。 使命：为客户提供更好服务，为股东创造更大价 值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全 面的企业公民责任。 核心价值观：诚实 公正 稳健 创造
4.建设银行实施平衡计分卡的过程
使命→愿景 →价值观→ 战略→ 战略地图
→平衡计分卡 →目标及行动计划 → 个人目标
3、内部经营流程指标（20%）
内部经营指标中客户分流指标考查客户通 过其他渠道办理业务的情况，它与其后的业务 运作指标是一件事情的两个方面，客户分流越 多，柜面业务量越少，就能解放出更多的一线 柜员走出柜台，到市场上去营销，组织内部要 密切关注这两项指标的变动情况，及时调整业 务结构和人员安排。
学习与成长
发展继任人 计划
提供信用与产 品之相关训练
营造具有竞争力 的工作环境 团队安全公平
提供具有竞 争力的酬薪
战略地图具体分析：
1、财务层面 最终目标是“将扣除信用成本后的净利润提高 到最大值”，有以下四个核心要素： （1）强调投资银行的费用收入，重于传统银行业务的利息收入 （2）向在世界其他地区发展业务，拥有全球关系，提高银行收 益。 （3）将信用成本降至最低。 （4）以整体企业为基础，推动大幅降低成本的方案。 2、客户层面 主要包括:可靠的贷款能力、广泛的全球网络，以及高标准的服 务质量等。
平衡计分卡案例分析
--以建设银行为例
目录
一、建设银行背景介绍 二、建设银行战略地图 三、建设银行平衡计分卡
四、实施平衡计分卡的效果
一、建设银行背景介绍
1.银行简介：
中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行， 是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司 银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构 14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行， 拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄 银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际 等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。 中国建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及 中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆 盖全国的主要地区，于2013年6月末，市值为1,767 亿美元，居 全球上市银行第五位。
2.银行管理组织
中国建设银行改造为股份制商业银行并相 应建立了一个新的现代公司管理架构，明确了 股东大会、董事会、监事会、高级管理层的权 利和责任。中国建行的目标是按照“三会分设 、三权分开、有效制约、协调发展”的原则， 建立科学高效的决策、执行和监督机制，确保 各方独立运作、有效制衡。
3.银行的战略目标及愿景
5、学习与成长层面
（1）继任人选规划：为了维持营运业务的稳定性，关 系重大的人事应事前标定并预备继任计划。
（2）人力资源培训：信用风险管理能力是所有从事银 行业务的专业人员必须具备的关键技能，需提供相关 训练来加以强化。 （3）工作环境：要能维持良好的团队精神、符合所有 关于安全的基本标准，并且确保没有任何歧视的情况 发生。