房地产工程部管理手册试行版

第一章、施工准备阶段工作流程管理 (04)

第一节、施工准备阶段工作流程 (04)

第二节、施工准备阶段主要工作内容详述 (05)

第二章、施工阶段工作流程管理 (09)

第一节、施工阶段总工作流程 (09)

第二节、施工阶段主要节点工作要点 (10)

第三章、工程管理制度及标准汇编 (15)

附录一、材料物资采购供应管理制度 (15)

附录二、建设工程档案管理制度 (16)

附录三、设计变更管理制度 (18)

附录四、工程签证管理制度 (19)

附录五、工程付款制度 (20)

附录六、监理规划编制规定 (20)

附录七、监理实施细则编制规定 (22)

附录八、旁站监理规定 (23)

附录九、监理月报编写规定 (24)

附录十、监理日记记录规定 (24)

附录十一、施工图会审及设计交底制度 (26)

附录十二、施工组织设计审核制度 (27)

附录十三、工地例会制度 (27)

附录十四、工程放线实施细则 (29)

附录十五、样板工序验收制度 (29)

附录十六、建设工程中间验收和专业验收制度 (30)

附录十七、工程质量分部验收制度 (31)

附录十八、工程竣工资料管理规定 (35)

附录十九、安全文明施工监理制度 (36)

附录二十、工作面移交管理制度 (36)

附录二十一、工程现场管理奖惩制度 (37)

第一章施工准备阶段工作流程管理

房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。

第一节、施工准备阶段工程流程

图1-1施工准备阶段工作流程

第二节、施工准备阶段主要工作内容详述

一、围蔽工程

1.围蔽前应进行的准备工作：

1.1.外联部办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。

1.2.明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系外联部协调相关部门解决。

1.3.测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。

1.4.围蔽工程注意事项

1.4.1.积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。

1.4.

2.按已制定的实施方案组织施工。

1.4.3.工程部应与外联部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。

1.4.4.围蔽完成后，应安排安保人员巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。

二、申报临水临电

申报临水临电时，应会同工程部确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，是否楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电？

三、现场踏勘，进一步清理场地

1.收地后，工程部应对场地内的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块内的拆迁、高压线的迁移等都应在外联部的协调督促下完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助外联部协调当地相关部门解决，进一步清理场地。

2.外联部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块内电信、煤气、给排水管，特别是防空设施的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。

四、工程部组织详勘

1.取得总规批复后，工程部可组织勘察单位进场，对阻碍详勘钻孔的障碍物，工程部应提前组织清理。

2.勘察单位根据工程部提供的详勘方案、总规图上的坐标点定出孔位，工程部应复核。

3.根据公司工期要求，督促勘察单位组织足够的钻机进场。一般一台钻机一个工作日可钻一个孔（30米计）。

4.所有钻孔工程量必须有两名监理人员进行验收，并在验收记录上签字，及时存档。

5.现场钻孔取样完成后，应督促勘察单位在详勘开钻后15天内出柱状图并按合同要求提供勘察报告。

五、小区分区开发综合策划

小区分区开发综合策划，是小区开发、建设、销售的总纲，公司委托策划单位进行开发综合策划，主要

房地产公司管理手册2178744866[001]

房地产公司管理手册第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。三、营销策划中心职能 1、对总经办负责。

地产公司工程现场管理手册

和顺地产有限公司业务联系函

总则为加强和顺新里程工程现场治理工作，明确各参建单位职责，确保工程质量，结合工程实际，特制订和顺新里程工程现场治理方法。图纸会审制度 (一)图纸会审的目的施工图纸是施工的依据，图纸学习、会审的目的是熟悉和掌握图纸内容和要求；解决各专业、各工艺之间的矛盾与协作；发觉并更正图纸的错误和遗漏；提出需要或可能的设计变更和洽商意见。（二）图纸会审的步骤项目经理部在接到工程图纸后，按过程操纵程序文件的要求进行内部审查，并汇总意见。分学习、初审、会审三个时期。 1、学习（1）学习的图纸必须是工程部签发的图纸。（2）工程部签发的图纸由技术资料员接收保管，项目技术负责人签批后发给科室负责人、专业工长。（3）通过学习要求达到：弄清项目的规模、工序流程、结构

形式、构造特点、工序、分项工程的实物工程量、要紧材料和专门材料、质量标准、设计要求、平面坐标及高程，总之充分了解设计意图和对施工的要求。 2、初审分专业、工种核对施工图纸和详图。核查有无错误、遗漏、衔接不上等问题，由各科室负责人组织。 3、会审（1）由项目技术负责人组织，各科室人员、专业工长在对施工图分不审查的基础上。集中一起对图纸中的矛盾、差错核对并汇总，同时协商施工配合方面的适宜。（2）参加由业主（或监理公司）主持的，设计单位对施工图的交底和三方的图纸会审会议。（3）项目技术负责人组织学习设计交底和三方图纸会审内容。原件由技术资料室立卷归档。（三）设计变更洽商的提出在施工过程中，如发觉设计图纸中存在问题、或因施工条件变化必须补充设计、或需要材料代用，可向甲方提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。技术交底制度

房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程管理大纲

房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程管理大纲公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

房地产开发工程管理大纲第一部分房地产开发工程建设流程管理施工准备阶段工作流程管理房地产开发建设过程中，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即介入。第一节施工准备阶段工作流程

第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述一. 围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作：

（1）配套部办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。（2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应由配套部协调相关部门解决。（3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项（1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。（2）按已制定的实施方案组织施工。（3）工程部应与配套部、办公室等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。（4）围蔽完成后，应安排人员巡视，防止围蔽遭受恶意破坏或乱倒垃圾。二. 申报临水临电配套部申报临水临电时，应会同工程部确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑评估首期交楼可能采用临时供电的需要。

房地产开发公司工程管理制度(doc 9页)

房地产开发公司工程管理规则总则第一条公司为使各项工程顺利进行，并提高施工水准，特订立本准则。第二条工程人员在工程进行中应确切依本规则监工，如遇有疑难之处，或设计上欠妥时，应即刻与有关单位人员连络，迅速解决，以免贻误工期。第三条各种厂商带标单到工地时，工地主任应将工程施工要求的标准、工期、范围，详加说明后，在估价单上签章，若标单上有漏列的部分，应加注明，以便订约时列入。第四条各种工程或工资合约副本送至工地时，工程人员应详阅合约内容的说明及有关规定，严格执行。第五条工程管理员每日应详实填报监工日报表并将工程进行情形于每月初一、十六检讨进度，记录于表中。各项工程施工时应注意事项 □ 粗木工程第十条粗木工程订定水平椿板时，应注明与基准水平点的高度差，并在水平椿板上绘明挖土宽度、墙厚、柱中心线等，做为施工的准绳，订立完成后，应由工地主任详细复核无误并报查验后，方可开始挖土的工作。

第二十一条排夯卵石应注意排法，以立排为原则，不得平排，以增加其承载力，排后应捣实，石缝应填细石。第二十二条混凝土灌浇时，工程人员不应离开现场，并时时注意水灰比的配合及各种装配的卫生给水、电气、管路等，同时应叫电气工、给水工、模板工、钢筋工等在现场，以便有问题可随时解决改正。第二十三条RC混凝土楼板灌浇完成后，最少应保护二日以上才能挑放红砖。第二十四条楼板拆除后如发现孔穴蜂窝及损坏处，应即用水泥砂浆填补完整。第二十五条柏油油毛毡防水层完成后，应随即做隔热层施工，以免日晒及雨淋而生起伏现象。第二十六条屋顶混凝土灌浇时应注意排水的坡度，在隔热层施工时不能点破防水层，如发现有点破应注意空出，等防水工补修完成后再予补全。 □ 钢筋工程第二十七条配筋时应注意钢筋的规格、数量、方向及间距位置是否正确。第二十八条应注意梁的引长钢筋、压缩筋及接头的倍数及钢筋接头的位置及接法应按照钢筋标准图的规定施工。第二十九条应注意钢筋与模板的距离，并用水泥砂浆做成的垫块或铁椅及吊铁等保持其间距的正确。第三十条灌浇混凝土时，应注意钢筋的间距，如发现被践踏走样重叠时，应马上调整改正。 □ 钢筋压接工程

某房地产集团营销管理手册

xxxx房地产集团营销管理手册四、营销管理类 1、营销管理工作规定――――――――――――――――――――237 2、商业地产管理实施办法（试行）――――――――――――――249 3、房地产营销管理系统使用管理规定―――――――――――――252 xxxx置业集团有限公司营销管理工作规定第一条为进一步建立健全xx置业集团营销管理体系，加强营销管理执行力度，提升营销各环节工作水平，特制定本规定。第二条营销合作专业机构的确定 1、营销合作战略库的建立各类营销合作专业机构主要包括市调公司、策划公司、销售代理公司、营销顾问公司、广告推广公司等。上述专业机构的确定，由置业集团营销部牵头组织建立集团战略合作营销专业机构信息库，并定期更新。 2、营销合作专业机构比选确定各项目公司主要营销合作专业机构应在战略合作信息库中选择，特殊情况须报批。置业集团营销部牵头组织，项目公司参加，对营销专业机构单位进行筛选，提出备选单位（不

少于三家），做为营销专业机构比选单位（《营销专业机构推荐审批表》见附表1）。

置业集团公司相关部门、项目公司共同组成比选评审会，对各专业机构的成果、费用综合评审，并据此评出预选营销专业机构，报置业集团总经理批准（《营销专业机构预选单位审批表》见附表2）。对已经合作的营销专业机构，依据业绩、专业能力、销售团队管理、合作服务等情况由项目公司每季度进行综合评价，报置业集团营销部备案，作为对营销专业机构考评和定期更新的依据（《营销专业机构评审意见反馈表》见附表3）。 3、各项目公司在当地选择合作的媒体发布公司、销售物料制作公司等，由各公司自行考察确定，签订合作合同的同时，报置业集团公司备案。第三条市场调研和产品定位策划由置业集团营销部牵头，组织项目公司、营销专业机构成立产品定位策划专项组。置业集团设计部、财务经营部、工程管理中心、商业地产中心配合，提出项目市场分析、开发销售策略和销售时序计划，确定各期物业开发规模、物业品种及配置比例、产品类型和配置建议（包括户型面积配置比例）、建筑风格建议、预计销售价格、预计目标成本、经营收益分析等，形成市场和产品定位策划报告，报置业集团总经理批准后实施。第四条营销方案及营销费用管理置业集团营销部根据各项目整体开发方案，牵头制订年度营销方案。主要内容包括：年度销售计划、年度推广方案、编制年度营销费用预算、销售周期、开盘时间、销售控制节点、销售价格、当年销售率、销售总额、月度销售计划分解等，经置业集团总经理批准后实施。各项目公司根据年度营销推广方案及年度营销费用预算，编制月度销售计划、月度推广方案及营销费用使用计划，于每月25日前报置业集团营销部，经置业集团营销部审核，经置业集团分管领导批准后实施。 1、《月度营销费用预算方案》（下月营销推广计划）于每月25日报集团公司营销部审批并填报《营销工作审批单》；《月度营销费用支付计划》（本月实际支付，以及已发生下月预计支付的费用）于每月25日报置业集团营销部审批并填报《营销工作审批单》，以上两方案经集团公司营销部会同财务经营部审核，经置业集团财务分管领导、置业集团分

某房地产开发有限公司工程管理手册范本

飞碟房地产开发工程管理手册

第一章前言 (7) 第二章工程部职能和岗位职责 (8) 一、目的 (8) 二、工程管理职责 (8) 1. 工程技术管理 (8) 2. 工程现场检查管理 (8) 3. 招投标及合同管理 (8) 三、项目管理职责 (9) 1. 进度控制 (9) 2. 质量控制 (9) 3. 成本控制及合同管理 (9) 4. 协调管理 (10) 5. 工程资料及工程档案管理 (10) 四、工程部岗位划分及人员配备 (11) 1. 工程部岗位划分 (11) 2. 人员配备 (11) 五、工程部经理岗位职责 (11) 六、部门经理工作权限 (12) 七、土建工程师岗位职责 (12) 八、给排水工程师岗位职责 (13) 九、电气工程师岗位职责 (13) 十、材料工程师岗位职责 (14) 十一、园林工程师岗位职责 (16) 十二、项目管理员岗位职责 (16) 第三章工程管理程序 (17) 一、工程招投标管理程序 (17) 1. 目的 (17) 2. 围 (17)

3. 招标管理机构及职能划分 (17) 4. 建立合格承包商数据库 (18) 5. 招标工作程序 (19) 6. 其他规定 (22) 7. 支持表格 (22) 二、项目施工过程管理流程 (22) 1. 目的 (22) 2. 围 (22) 3. 职责 (23) 4. 容 (23) 5. 支持文件 (31) 6. 支持表单 (31) 三、工程部工地检查管理程序 (31) 1. 目的 (31) 2. 围 (32) 3. 职责 (32) 4. 容 (32) 5. 支持表单 (33) 四、施工图审查管理程序 (33) 1. 目的 (33) 2. 围 (33) 3. 职责 (33) 4. 容 (33) 5. 支持文件 (34) 五、工程质量检查管理程序 (34) 1. 目的 (34) 2. 围 (34) 3. 职责 (35) 4. 检查容 (35)

大型房地产集团工程档案管理手册

大型房地产集团工程档案管理手册为了规范工作程序，努力使工程在施工中程序化、标准化，有效地提高工作效率，房地产各项目公司必须按照以下要求建立工程建设文档，主要责任人为各项目公司总经理：一、前期资料：（复印件）（一）立项文件（建设用地、征地、拆迁） 1、建设用地规划许可证及其附件 2、国有土地使用证（二）勘察、测绘、设计文件 1、工程地质勘察报告 2、水文地质勘察报告、自然条件、地震调查 3、建设用地钉桩通知单（书） 4、地形测量和拔地测量成果报告 5、审定设计方案通知书及审查意见 6、政府有关部门对施工图设计文件的审批意见 7、施工图及其说明 8、有关行政主管部门（人防、环保、消防、交通、园林、市政、通讯、白蚁防治、卫生等）批准文件或取得的有关协议（三）开工审批文件 1、工程质量监督手续 2、建设工程规划许可证及其附件 3、建设工程施工许可证二、招标文件与合同 1、勘察设计招投标文件 2、监理委托合同 3、工程项目管理机构负责人名单、资质文件 4、工程项目监理机构负责人名单、资质文件 5、工程项目施工管理机构负责人名单、资质文件 6、施工招投标文件 7、施工总承包合同 8、工程监理招投标文件 9、勘察设计承包合同 10、所有直接分包合同并且附招标文件三、监理文件 1、监理规划 2、监理实施细则

3、监理部总控制计划等 4、监理月报中的有关质量问题 5、监理会议纪要中的有关质量问题 6、工程开工/复工审批表 7、工程开工/复工暂停令 8、不合格项目通知 9、质量事故报告及处理意见 10、设计变更、洽商报审与签认 11、分包单位资质材料 12、供货单位资质材料 13、试验等单位资质材料 14、有关进度控制的监理通知 15、有关质量控制的监理通知 16、有关造价控制的监理通知 17、工程延期报告及审批 18、费用索赔报告及审批 19、合同争议、违约报告及处理意见 20、合同变更材料 21、专题总结 22、质量评价意见报告 23、工程竣工总结 24、月报总结四、施工文件（一）土建工程 1、施工组织设计、专项方案（措施）、应急预案 2、开工报告、工程技术要求 3、图纸会审、技术交底记录，其中对组织设计方案确定时，要有工程部、成本部、设计部的评审意见 4、控制网设置资料 5、工程定位测量资料 6、地基钎探记录和钎探平面布点图 7、设计会议会审记录 8、设计变更记录 9、工程洽商记录 10、原材料及构件出厂证明、质量鉴定、复验单 11、建筑材料试验报告 12、工程质量、安全事故处理记录 13、分部分项验收记录

(企业管理手册)房地产开发有限公司管理手册

管理手册第一部份组织系统一、xxx房地产开发有限公司组织机构图 ●一个上级原则 ●责权一致的原则 ●既无重叠，又无空白的原则高管层

部门层二、雄森房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案） NO ：YR-2-002 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。

3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。

房地产工程部管理制度

桃花源工程成本管理规程目录一、招标管理工作规程二、合同管理工作规程三、施工阶段工程进度款支付规程四、工程竣工结算规程五、环境工程竣工图编制规定六、甲供材料成本结算规定七、工程变更成本核算规程

一、招标管理工作规程一、目的：根据桃花源项目特点，明确招标过程中的一系列工作事项，熟悉招标流程。二、适用围：项目公司的施工、监理等供方的选择。三、工作程序：按照集团质量管理体系招标管理工作规程具体规定执行。四、相关招标工作注意事项： 1、由工程部成本管理员会同集团成本管理员负责编制招标文件、工程量清单。 2、由工程部成本管理员会同工程分管人员负责督促投标单位准备投标资格审查资料及投标书编制。 3、由公司政府前期部有关人员负责工程招标报批文件的报审工作。 4、由工程部成本管理员、集团成本管理员、工程分管人员负责招投标答疑工作、

编制招投标答疑记录。 5、由工程部成本管理员参与工程评标、询标工作，完成询标纪要的整理工作。 6、由工程部成本管理员负责完成招标文件的报审工作，包括填写招标文件的质量文件审批单，报送集团成本管理部（由集团成本管理部负责完成招标文件在集团各个部门的会签工作）、报送公司领导审核等工作。二、合同管理工作规程一、目的：针对桃花源项目工程划分细、施工总包及分包单位多、合同种类及数量多等特点，为更好的做好合同管理工作，特制定以下工作规程。二、适用围：本项目施工合同、材料设备类采购合同。三、合同分类情况： 1、施工合同：

1）建安工程类合同：包括建筑安装总承包合同、分包合同等（如涂料、铝合金或铝木复合门窗、进户门、车库门、成品檐沟、栏杆、扶手、钢构等）。 2）室外工程类合同：包括电力工程施工合同、室外给水工程施工合同、室外排水工程施工合同、挡墙施工合同（包括土方施工分包合同）、污水处理设施工程施工合同等。 3）环境工程类合同：包括景观工程施工合同（包括土方施工分包合同）、道路工程施工合同（包括毛路、沥青路面施工合同）、路灯工程施工合同、围墙、门楼施工合同等。 4）公共配套设施工程类合同：包括公共球场施工合同、公共游泳池施工合同、公共车库施工合同等。 5）设备工程类合同：包括小型中央空调、电梯、锅炉、净水设备、燃气热水器合同。 6）弱电工程类合同：包括有线电视施工合同、电信工程施工合同、背景音乐及广播施工合同、周界报警施工合同、闭路电视监控施工合同、单元可视对讲施工合同、门禁管理施工合同等。 2、甲供材料、设备采购合同： 1）建安工程类材料、设备采购合同：包括钢筋、水泥、烟道、烟帽、保温板、屋面瓦、威卢克斯天窗、成品檐沟、面砖、文化石、石材、外墙保温砂浆、百页窗、葫芦瓶栏杆、电表箱等材料设备采购合同。 2）室外工程类材料、设备采购合同：包括减压筏等材料设备采购合同。 3）环境工程类材料、设备采购合同：包括绿化苗木及辅材、文化石、面砖、柱帽压顶石、墙压顶石、地面铺装石材、车库道路砖、泳池玻璃马赛克、烧烤炉、水龙头、

房地产营销管理手册(word)

房地产营销管理手册二〇一七年六月

目录第一章营销机构组织第二章营销中心管理制度第三章营销中心销售流程第四章销售人员守则第五章来电来访接待制度第六章营销中心办公物品管理制度第七章销售部保密制度第八章销售报表的编制及管理制度第九章销售控制制度第十章签署合同及认购书的制度第十一章更改合同及认购书的制度第十二章销售收款、催款的制度第十三章销售折扣制度第十四章客户合同的管理制度第十五章销售制度定期的检查和修正制度第十六章本营销管理手册自公布之日起执行

第一章营销机构组织一、营销组织结构二）主要岗位职责 1．营销总监 ①负责组织、协调、督导营销部正常工作的展开，定期向总经理、董事长提交营销部工作计划、工作开展情况、任务完成情况、营销部人员表现情况； ②制订销售管理办法，鼓励下属达成其销售目标； ③协调与其他部门的沟通协作，参加公司例会，提出建设性的建议。 ④组织营销部员工定期学习、培训，不断提高营销部整体素质和专业水平； ⑤负责营销部合作单位的考核选拔，组织、协调、督导合作单位相关工作的展开，定期进行总结并向公司领导汇报； ⑥安排并指导营销部员工整理规范营销部文件、资料，建立档案，并接受公司的定期检查； ⑦向公司领导提供管理建议，为公司发展及营销部建设提供好的参考意见。 2．销售经理 ①负责销售现场的日常管理及人员排班表，拥有对销售人员招聘、奖罚、解

聘的建议权。 ②汇总案场信息，提报改善建议，配合策划总监的日常工作。 ③参与重大销售谈判与签订合同。 ④负责销售部人员工作程序的培训、执行、检查。 ⑤定期安排销售人员踩盘，了解热销楼盘及周边楼盘资料，做好市调总结，上交营销总经理。 ⑥统筹制订本部的各项工作的量化指标，依考核奖惩办法，公平合理地处理所属人员的考核奖惩升降等事宜。 ⑦召开日常晨、晚会，并每周召开一次周例会，召集所有销售人员参与，总结本周存在问题，分析每位销售人员的优缺点，制定下周销售目标。 3．销售主管 ①服从销售经理安排，协助销售经理做好售楼处日常工作。 ②协助销售经理做好前期市调工作。 ③协助销售经理做好销售人员的上岗培训。 ④带领本组销售人员和见习销售人员做好楼盘销售工作。 ⑤收取销售人员和见习销售人员填写的客户来访登记表，汇总交销售经理。 ⑥负责客户档案的建立工作。 4.销售员/置业顾问 ①熟练掌握本项目的业务知识。 ②建立并处理好与客户的关系，保持良好的形象。 ③及时进行客户入场、成交、电话接听以及客户登记等资讯输入记录工作。 ④处理客户跟进、成交等方面的纷争或提请销售经理解决。 ⑤服从销售部的统一纪律及管理，负责自己销售工具的完整，自觉保持销售现场的清洁。 ⑥根据自身在销售中遇到的问题，随时向销售经理汇报、建议。 ⑦严格按照轮换制度接待客户，注意加强自身销售技巧的学习和经验总结。

恒大地产集团项目工程管理手册

第一部分房地产开发工程建设流程管理第一章施工准备阶段工作流程管理房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。第一节施工准备阶段工作流程

第二节施工准备阶段主要节点工作容详述一.围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作：（1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。（2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。（3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项（1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。（2）按已制定的实施方案组织施工。（3）工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。（4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。二.申报临水临电申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。三.现场查勘，进一步清理场地收地后，工程部应对场地的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。所收地块的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，

《房地产项目工程管理手册》

第一章项目工程管理手册提要 1．1 项目简介项目总体情况主要参建单位主要图纸、合同、文件等 1．2 组织结构项目管理架构建设单位管理成员与职责监理单位管理成员与职责设计单位成员与职责承建单位管理成员与职责 A 指定分包单位（机电、消防、电梯、铝门窗、精装修、园林等） B 专业分包单位（市政、外水、外电、电信、有线电视、网络、安防、人防、白蚁、样板房和售楼中心等）通讯录 1．3 工程现场管理及技术管理 1．3．1 设计交底和图纸会审 A 会议准备（会前各有关方应提供书面意见） B 与会人员（甲方代表/监理/设计/承建商） C 会议时间（由三方协定） D 会议纪要（由监理主持及整理） 1．3．2施工组织设计审查 A 编制时间 B 监理审核 C 正式审定

D 主要管理文件表格 ﹡施工组织设计（方案）报审表（用于承建商报监理、设计、甲方） 1．3．3 工程开工审核 A 主要管理文件表格 ﹡工程开工/复工报审表（用于承建商报监理、甲方） 1．3．4 施工进度计划和工期管理 A 工程进度计划编制、审核 ﹡总进度计划（明确+0．00/结构封顶/拆除外架/装修/交楼等节点时间） ﹡阶段性进度计划 ﹡月进度计划 ﹡周作业计划 B 计划的执行与监督 C 工期延长 D 主要管理文件表格 ﹡工程延期申请表（用于承建商报监理、甲方） ﹡工程延期审批表（用于监理、甲方发承建商） 1．3．5 工程材料、构件、半成品及设备管理 A 建设质量的保证 B 合同文件内的材料与设备管理及计划 C 合同文件外的材料与设备管理及计划 D 材料的报验 E 材料样板封板 F 主要管理文件表格 ﹡工程材料/构配件/设备报审表（用于承建商报监理、设计、甲方进行标准审核）﹡工程材料/构配件/设备报验表（用于承建商报监理、甲方进行质量和数量审核）

房地产工程部管理制度

工作制度管理规定第一节为提高工作效率，促进工程部各项工作开展的规范性、科学性，制定本规定。第二节决策机制和负责制：公司实行以董事长为核心的经营决策机制和以总经理为中心的经营管理负责制。第三节具体决策权：公司重大经营活动的决策权由董事长行使；公司日常经营管理的决策权由总经理行使；分管副总经理工作的决策权由分管副总经理行使；各部门工作的决策权由各部门负责人行使。当决策产生分歧时，以上一级领导的决策为准。第四节执行权：董事长所作的决定，公司总经理必须无条件执行；总经理所作的

决定，分管副总经理、各部门和个人必须无条件执行；分管副总经理所作的决定，各部门和个人必须无条件执行；各部门负责人所作的决定，各部门员工必须无条件执行。上级不得无故干扰下级的执行。第五节建议权：所有员工对公司或部门的规章制度、工作安排都享有建议权。第六节逐级负责制度：公司工作开展采取逐级负责制度。部门应严格履行逐级负责制，副总经理对分管的工作负责，并对总经理负责；各部门负责人对本部门的工作负责，并对分管副总经理负责；员工均对直接上级主管负责，哪级失职追查哪级的责任。原则上禁止越级部署或汇报工作。下级对上级的决定若有不同意见，应先向上级提出意见或建议，意见或建议不被采纳，可越级反映，但均不影响执行。第七节职责分工制度：按本部门职能、各员工按岗位说明书开展工作；超出自己职责范围的工作，要逐级请示报告，得到批准后方可实施。第八节会签制度：公司重要事项等采取会签制度。在《呈批单》上签署意见时，要明确、公正地签署详细意见。第九节督办制度：公司重要事项和领导批示需要进行督办的，由人事行政部进行督办。各部门接到《督办通知书》后，必须在规定时限内办理，禁止拖延办理或拒不办理。第十节审批制度：所办理的事项需审批的，严格按程序审批。审批程序不全视为无效；审批程序不全而办理事项和合同的，追究当事人责任。第十一节签字制度：各级主管签署名字时，要签署全名及日期，必须签署明确的意见，禁止以签自己名字代表意见。第十二节监督和处罚制度：全体员工必须认真遵守公司各项规章制度。人事行政部具有监督和处罚权。人事行政部对违反规定的员工开具《处罚通知书》并进行相应处罚。各级领导和员工要严格遵守公司的各项规章制度，依章办事，依规执行，严格遵守报批手续和程序。做到不失职、不越权，按照自下而上，逐级审批的程序请示报告。各部门及员工要服从公司统一调度，团结协作，共同推动公司事业的发展。土建工程师岗位职责 1、在工程部经理的领导下，负责公司工程项目理进行基础、主体结构、装饰装修等分项工程及市政、园林等本专业技术管理工作，负责对本专业工程项目进行有效的质 2

房地产管理手册

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管理手册第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则管层门层二、雄森房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案） NO ：YR-2-002 预决销售策划设计工程人事总工装修培训物业项目

管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。 ——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。 ——卡斯特一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理

二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。

房地产项目开发的整个流程

房地产项目开发的整个流程大体上包括10个阶段 (一)开发商提出开发设想就是整个房地产项目开发的起点。在市场经济体制条件下,开发设想就是房地产开发商最关键的一项工作,从这项工作起,整个房地产项目开发就进入了状态。开发设想就是否准确地反映了市场的需要,将决定未来整个房地产项目开发的成败。这需要房地产开发商认真研究房地产市场的变化趋势,确定不同地段的发展前景,把握不同项目的市场需求状况。 (二)可行性研究就是房地产项目开发的第二步,也就是非常关键的一步。开发商提出了设想,但这种设想究竟有没有真正的市场前景,需要进行可行性研究。可行性研究就是房地产项目开发不可缺少的一个阶段。政府就是否批准此项目立项,银行就是否同意给予资金支持都需要参考可行性研究的结果。进行可行性研究,就可能有两种结果:一就是可行性研究表明这个设想不可行,那么即使开发商不同意,这个项目开发的全过程实际上就结束了;二就是可行性研究表明这个设想可行,则不出意外,这个项目就可以一直进行到最后的阶段。目前,在我国忽视可行性研究,或者将可行性研究当成一种形式的风气,在房地产项目开发领域还相当浓厚,这造成了空置率居高不下等一系列恶果,需要政府认真对待。 (三)申请项目用地就是房地产开发的第三步,也就是正式启动项目开发的第一步。土地就是所有建筑的基础,申请土地就是房地产开发正式启动的第一步。在我国,由于人多地少,土地资源成为极为稀缺的资源,对许多开发商来说,拿到土地才就是最关键的一步,有了土地就有了开发的全部条件,有土地就不愁项目赚不到钱。因此,在土地市场上各种腐败事件层出不穷。我国原来

规定可以有划拨与出让两种获得土地的方式,划拨土地太多,冲击了正常的土地市场的运行,目前只有少数几种情况才可以获得划拨土地,绝大多数土地都就是通过出让获得。但在实际上,从原土地使用者(即原来占有国有土地的国有企事业单位)获得土地却就是主要方式。开发商在获得了土地使用权的规定使用年限之后,要到建设行政主管部门备案,领取《房地产开发项目手册》。 (四)项目设计就是房地产开发的第四步,也就是关系到项目就是否符合市场需要的重要一步。根据项目的规模,设计的具体工作流程也有所不同。对于规模较大的房地产开发项目来说,一般要分成方案设计、初步设计与施工图设计3个具体步骤。方案设计反映了建筑平面布局、功能分区、立面造型、空间尺度、建筑结构、环境关系等方面的设计要求。初步设计在方案设计的基础上,应提出设计标准、基础形式、结构方案及各专业的设计方案。初步设计文件应该包括设计总说明书、设计图纸、主要设备与材料表、工程概算书4个部分。施工图设计就是初步设计基础上的更详细的设计,具有工程设备各构成部分的尺寸、布置与主要施工方法;并要绘制完整详细的建筑及安装祥图及必要的文字说明。开发商在进行规划及建筑设计前,需要向城市规划行政管理部门申报规划设计条件,以获得规划设计条件通知书(主要规定规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度、停车位个数等)。房地产开发商根据规划设计通知书,委托有规划设计资格的单位完成方案设计,然后持方案设计报审表、方案设计及其说明书等有关资料,报经城市规划行政管理部门审查,确认符合规划要求后,核发《建设用地规划许可证》。方案设计得到批准后,即可以进行初步设计。城市规划行政管理部门对建设工程的初步设计方案进行审查,确认其符合规划设计要点后,建设单位就可以进行施工图设计。城市规划行政

房地产销售管理手册

房地产销售管理实用操作手册管理制度篇一、现场基本工作制度 1.销售员必须规定的时间上班，每天在考勤记录簿上签到，不得迟到、早退，不得擅自离开工作岗位。 2.销售员迟到、早退或擅离工作岗位超过半小时计为旷工。 3.销售员请假需提前填写请假单，请假二天以内由销售经理（现场专案经理）审批，超过三天（含三天）须报营销总监批准。请假超过半天，必须为事假或病假。病假需提供区级以上医院的证明，每月底薪及补助根据考勤按实际出勤日数发放。 4. 销售员实行轮休制，每周每人休息一天，具体休息时间根据现场工作实际安排；因工作原因占用休息时间，可以补休，计为累计假，累计假只在次月有效，累计假记录及补休安排由销售经理（现场专案经理）负责，因工作情况而定。 5. 销售员须严格遵守《礼仪规范》，在工作时间必须佩戴公司工牌，着职业装（或公司统一制服），保持仪表形象的整洁。 6. 销售员须保持售楼处整洁，随时保持接待台面、洽谈桌的整洁，下班后须将个人资料整理并放在资料柜中。销售员不得在销售前台吃东西以及阅读与销售无关的报刊杂志。 7. 实行每日晨会制度，例会由销售经理（现场专案经理）主持，布置每日工作，沟通各种信息，了解客户需求，及时解决和协调前一天工作中出现的问题，内勤人员做会议记录，并在周报上摘要汇报。 8. 部门每月至少安排一次集中业务培训，培训内容参考销售员要求及工作实务由专人负责安排，培训内容及缺勤记录在销售周报上汇报。 9. 部门培训及重要会议原则上不允许请假，有特殊情况须向销售经理（现场专案经理）请假，按事假一天记录在销售员考勤表上。无故不到视为旷工。 10. 考勤表和请假单每月月底交销售经理（现场专案经理）签字查核后交营销总监。 11. 销售员负责客户售前、售中及售后服务全过程；内勤人员负责各项销售资料的审核存档及报表制作。 12. 现场总销控由销售经理（现场专案经理）负责。销控以客户下定金为依据，客户实行先到先得的原则。未经销售经理（现场专案经理）同意，不可预留房号。 13. 销售过程中，不可随意向客户许诺。认购之前要将有关认购注意事项向客户详细讲解。 14. 销售条件变更需由具有相应权限的部门负责人或公司领导书面批准，客户资料变更必须由销售经理（现场专案经理）在有关单据上签字认可，有关变更的原始资料和单据作为销售档案纳入销售资料严格管理。 15. 销售员不可私下为客户转让物业，更不得私下向客户收取任何费用。 16. 销售员签错认购书或合同，造成经济损失且无法追回的，除承担经济损失外，还将视情况给予处罚。 17. 同一单元重复销售，产生不良影响，将视情节轻重给予处罚。 18. 销售员连续三个月或一年内累计四个月不能完成基本考核任务，自动下岗或辞退。 19. 销售员一年内三次考试不合格，给予除名。 20. 销售员每半年进行一次绩效考评，考评不合格自动下岗或辞退。 21. 销售员违规处理由销售经理（现场专案经理）填写违规处理建议单，并在销售员会议上通报，对重大事件的处理需报经营销总监同意，并将处罚单随考勤表报公司财务组。 22. 未经批准，销售员不得向外界传播或提供有关公司之任何资料，公司一切文件及资料不得交给无关人员。二、销售现场礼仪规范（一）仪态 1. 所有必须以立姿工作的售楼人员，其正确的站立姿势应是：双脚自然分开与两肩同宽（体重均落在双脚上，肩平、头正、两眼平视前方、挺胸、收腹）。 2. 所有以坐姿工作的售楼人员，必须坐姿端正，不得翘二郎腿，不得将腿搭在座椅扶手上，不得盘腿，不得脱鞋。

房地产工程管理制度(甲方)

工程管理制度

目录第一章组织机构一、岗位设置原则二、组织机构第二章部门职能一、工程管理部部门职能二、项目部部门职能第三章职位说明书一、工程管理部经理二、土建工程师三、安装工程师四、开发报建专员五、资料管理员第四章工作制度一、工程管理部工作目标管理规定二、工程管理部资料与文件管理规定三、工程项目文件资料的签收传递规定四、图纸会审，技术交底制度五、工程现场管理规定六、用章制度七、考勤制度八、工作日志、月报制度

九、设计变更制度十、签证管理制度十一、工程款支付程序第五章附件表格

第一章组织机构一、岗位设置原则工程管理部岗位调设置依据以下原则：（1）精干高效的原则；（2）灵活弹性、相对稳定的原则；（3）因事设岗的原则；二、组织机构 1．工程管理部的编制工程管理部是公司所有工程项目唯一的组织协调机构，也是公司所有开发工程现场项目部的管理机构。根据公司总体要求及工程管理部机构设置原则，工程管理部人员编制由工程管理部经理、项目部经理（负责人）、土建工程师、资料员管理员、开发报建专员组成。 2．现场项目部编制现场项目部直接接受公司总经理及工程管理部经理工的领导，并对其负责。项目部人员编制及组成根据开发项目规模及实际需要而定，配备项目经理1名，土建工程师2-3名，安装工程师1名。本着灵活弹性的原则，项目部人员编制随着工程任务量的增加进行人员的增加和职责的细分。每新开发一个项目，现场项目部按上述编制和原则进行设置。项目竣工移交后工程管理部项目管理岗位随之撤消，根据工程管理部实际情况和项目人员的表现情况进行工程管理部岗位重新调整安排。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表