复星集团发展之路

复星集团发展之路
一、发展的历程
复星1992年在上海成立，2007年7月16日，复星母公司复星国际(00656.HK)在香港联交所主板上市。

目前复星已形成“保险、产业运营、投资、资本管理”四大业务引擎，并矢志向“以保险为核心的综合金融能力”与“以产业深度为基础的投资能力”双轮驱动的全球一流投资集团大步迈进。

在投资理念上，复星坚持扎根中国，投资于中国成长根本动力，以及紧抓中国中产阶级生活方式改变带来的机遇，同时亦紧抓全球经济转型，将“中国动力嫁接全球资源”的投资模式融入价值投资理念，努力成为具备全球能力的中国专家，持续为社会和股东创造价值。

在实践中，复星持续打造发现和把握中国投资机会的能力，优化管理提升企业价值的能力和建设多渠道融资体系对接优质资本的能力，形成了以认同复星文化的企业家团队为核心，以上述三大核心能力为基础的价值创造链的正向循环，成为复星业务稳定高速增长的坚实基础。

在追求经济发展的同时，复星也不忘与员工、社区、合作伙伴分享自身的发展，积极回馈社会，并一直积极投身中国商业生态和自然生态的改善，支持中国经济和中华文化的复兴。

二、模式：“双轮驱动”的发展模式
2013年，复星向巴菲特模式发展实践迈出了坚实一步。

随着赢得收购复星葡萄牙保险80%股权竞标并于2014年2月正式签约，复星的保险资产在项目完成后大幅提升，复星“以保险为核心的投资集团”蔚然成型，“以保险为核心的综合金融能力”大幅提升。

随着复星葡萄牙保险项目完成，复星“双轮驱动”的发展模式已非常明确，复星一方面会充分运用其“以保险为核心的综合金融能力”这个轮子，作为集团嫁接长期优质资本的主要融资手段；另一方面，复星也会继续充分发挥和推动其“以产业深度为基础的投资能力”的另一轮子，践行复星的价值投资理念，实现更多“中国动力嫁接全球资源”的投资案例。

这个“双轮驱动”的发展模式将是复星未来昂首阔步、大步向前的重要一步，使得复星能够踏上另一更高台阶。

三、经验：复星集团的并购成长历程
复星集团是用产业并购的思维在经营企业，复星的兼并收购路线：医药、消费、金融、资源、精密制造等。

集团将投资作为公司的主业，不断进行产业整合，将资本配置在可持续的产业回报上面。

所以复星集团的主业不是医药也不是钢铁、房地产，投资才是这家公司的主业，可持续良性兼并收购式成长，不断将最能够产生现金流的资产并入旗下。

复星集团董事长郭广昌：创业与人生
郭广昌（复星集团董事长、搜狐企业家论坛轮值主席）：今天我怀着极其崇敬的心情来到清华。

我们在创业时经常说一句话：修身、齐家、立业、助天下。

“治国平天下”谁去做？清华的学生去做就可以了（笑）。

当年，我从复旦毕业，算是“三无”型的创业团队：创业时一无资金、二没经验，也没有读过MBA，完全是摸索着一步步走过来的，做了很多想做的事，能做什么就做什么。

我们逐渐寻找到了一些市场机会，比如我们比较早地进入了生物制药领域，复星医药在1998年成功上市。

1998年，我们以代理商品房销售起步，进入到房地产行业。

后来我们也把握一些其他机会，比如在黄金只有400美元一盎司的时候，我们投资黄金。

后来，400美元的黄金现在变成了
1400美元，回报非常了得。

创业的过程中，我始终在思考，复星究竟要做成什么样的企业？
投资、管理、对接资本市场
回望复星走过的路，我们做了三件事情。

首先，我们在合适的时间做了合适的投资，包括黄金、地产、钢铁、矿业、商业的投资都是比较成功的。

这些投资项目之所以成功，主要是基于我们对中国经济的理解，对“中国动力”的理解。

我们真正地深入市场，懂得投资之道。

复星一直非常重视医药产业，所以我们对医药产业长期关注、长期投资。

其次，我们坚持不懈、持之以恒做的事情是管理。

作为投资者，你的角色与身份可以很多元，你可以通过买卖股票的方式充当投资者。

你可以控股，掌控运营，当然也可以有一些中间的状态。

复星作为投资人，不管是控股或是参股，我们都是站在股东的角度去思考问题，觉得找什么样的人来管理企业才是价值最大化的。

无论是自己运营，还是寻找精英来操盘，我们始终坚持一点，要请最专业的人来做最专业的事情。

我们投资的国药控股的时候，它只有60亿左右的销售收入，1000多万的利润。

经过7年多发展，现在已经变成拥有10多亿利润的企业，我们的投资回报也非常高。

所谓投资回报，首先要把握介入的时机，另外就是通过管理提升效益，国药控股属于后一种。

投资之后，我们加快了一体化运营，加快了全国扩张和布局，所以国药控股发展很快。

复星立志于做的第三个事情就是对接资本市场。

从复星诞生的那天起，我们就深知资金的重要，我们想尽办法和最好的资本市场对接。

现在的复星，既有A股上市的企业，也有在红筹上市的企业，也有各种债券。

现在我们又开始了管理基金的业务，2011年1月复星国际
与美国保德信金融集团在京签署战略合作备忘录，双方成立一支股权投资基金，总规模为6亿美元。

我们着力于三种专业能力的建设：投资。

管理，进一步提升被投资企业的价值。

对接资本市场，希望有更多的资金能够为我们运用，去创造更多的价值。

复星往哪里去？
发展到今天，下一步我们的关注点在哪里，复星往哪里去？我觉得有几个方面，是我自己的思考，也是复星的思考。

从投资的角度来说，一定要跟“中国动力”紧紧关联，因为我们最懂中国市场。

什么是今天中国发展的动力？中国的制造业还有空间。

从全球来看，我不觉得有一个国家能够代替中国成为全球的制造中心。

当然，跟发达国家相比，我们在制造的层面上还有很大的差距。

但是中国可能、也有这个机会继续成为全球的制造中心。

所以，在工业化、后工业服务产业方面，中国还有巨大的潜力。

另外，中国的城市化还有很大的空间，上海、深圳这样的城市的确已经发展得非常好了，但是我们还有2000多个县级城市仍处于发展状态，城市化的带动作用、辐射能力非常强劲。

中国经济发展面临的现实挑战是劳动力成本的提高。

其实这是一柄“双刃剑”，伴随着劳动力成本的提高，企业的竞争力会被削弱；另一方面，伴随着劳动力成本的提高，国民的消费能力也随之提升，对经济发展又是一种助推作用。

如果我们能够把握得好，在劳动力成本提高这个问题上，劳资双方是能够产生良性互动的。

也正是基于这样的理解和认知，我们最近开始介入到消费领域进行投资，比如我们投了分众传媒等等。

另一方面的思考，复星近年开始强化国际化。

我所理解的国际化，绝对不是说到国外去收购一个企业、成为它的大股东，也不是说一定要把自己的产品卖到海外去。

作为一个投资性的公司，我们是站在价值创造的角度，重新对复星集团进行定位。

全球投资的时候，你有什么，你代表什么，你的价值创造在哪里？我们选择了一条路，希望跟全球最好的企业、最好的资源进行合作。

而我们能够把“中国动力”很好地嫁接、关联起来，比如，2010年6月14日，复星收购法国著名旅游度假品牌地中海俱乐部集团7.1%股权，从而成为该企业最大的战略投资者之一。

我们双方宣布签署关于建立战略伙伴关系的合作备忘录，并在中国高端度假村建设运营及全球业务协同方面展开深入合作。

两个“生态”，两个“复兴”
把企业经营好之外，我们重点还会关注两个方面。

首先，我们会关注两个生态的健康，其中一个是自然生态。

很多人看到日本地震引发的海啸席卷而来的场景都会觉得非常震撼，人就像蚂蚁一样渺小，没有任何抵抗力。

生态的保护对一个负责任的企业来说是非常重要的。

最近我们也宣布，向日本留守在抗核辐射区的勇士们捐500万元。

不是他们需要这个钱，是复星需要通过这个行为来表达我们的一些感受。

即使蚂蚁，本身也有一种精神。

一只蚂蚁过河肯定会被水冲走，蚂蚁怎么过河呢？一群蚂蚁密密麻麻地缠绕在一起，像球一样滚过河水去。

当然，最外围的蚂蚁肯定被冲走了，但是整个蚂蚁群体就过了那条河。

企业发展中，我们强调个体意志更强调群体精神。

第二个生态是商业生态。

我们生活在这个商业生态中，能不能让我们的商业生态更好一点？我们的法制能不能更完善一点？我们的
方方面面能不能更诚信一点？企业竞争的时候，能不能对对方更尊重一点？复星一定要成为两个生态兼顾的受人尊敬的企业。

同时，我非常关注两个“复兴”。

在国家的经济复兴进程中，复星有责任去努力。

包括在参与全球经济发展过程中，复星能不能成为植根于中国的投资集团，能不能够跟全球任何一个最好的投资集团媲美、和他们合作？
另外，我个人或者我们企业非常注重文化复兴。

一个民族要有经济的复兴，必然要伴随着文化的复兴。

我们所说的文化复兴，不是说把中国的东西、把最古老的东西拿过来对抗现代文明，我们应该有普世价值，民族的也一定是世界的。

我们要去寻求的恰恰是在我们最古老的元素里面最现代、最人文、最有价值的那些有价值、有意义的留存。

这些年，我在不遗余力地推广太极和太极拳，也是希望大家在太极拳的练习过程中能够疏经拔骨、身心兼修。

我曾经跟一个朋友交流关于幸福的话题，他说30年前他感觉普遍很幸福，因为那时候知青回城了，老干部解放了，很多人可以考大学了，经济自由了，大家可以搞个体户了。

虽然住的、吃的都不行，但是感觉充满希望。

现在反而我们缺乏太多的幸福感。

我们需要建构一种新的价值体系，在这种价值体系建构过程中，我们不仅仅要向西方学习，我们还要从传统文化中汲取营养。