并购案例分析教材(ppt共25张)
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《并购重组案例分析》课件
详细描述
技术驱动的并购重组是指企业通过并购重组来获取新技术、知识产权和人才， 以提升自身技术实力和创新能力。这种趋势在未来将继续加强，因为技术进步 和创新是企业发展的关键驱动力。
跨境并购重组的兴起
总结词
随着全球化进程的加速，跨境并购重组逐渐成为企业扩张和发展的重要手段。
详细描述
跨境并购重组是指企业跨越国界进行并购重组的行为。这种趋势在未来将继续加 强，因为企业需要不断拓展市场和资源，而跨境并购重组可以帮助企业快速进入 新市场、获取优质资源和降低成本。
鉴。
对企业的启示
企业应充分认识到并购重组的重要性和必要性，积极寻求外部扩张和资源整合的机 会。
在并购重组过程中，企业应注重风险控制和价值评估，确保交易的合理性和可行性 。
并购重组后，企业应加强整合和协同，实现资源共享和优势互补，提高整体竞争力 。
THANKS
感谢观看
REPORTING
并购重组是企业发展的重要手段之一，通过并购重组，企业 可以实现快速扩张、提高市场份额、获取优势资源和人才等 目的，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
并购重组的类型
01
02
03
横向并购
指同一产业领域内的企业 之间的并购重组，目的是 扩大市场份额、提高经营 效率。
纵向并购
指产业链上下游企业之间 的并购重组，目的是实现 产业链整合、提高协同效 应。
总结与启示
REPORTING
总结
本次ppt课件主要分析了近年来 国内外发生的典型并购重组案例 ，包括案例背景、交易过程、并
购动机等方面。
通过案例分析，揭示了并购重组 对企业发展的影响，包括资源整 合、业务拓展、财务优化等方面
。
课件还探讨了并购重组过程中的 风险控制和价值评估问题，为企 业进行并购重组提供了参考和借
技术驱动的并购重组是指企业通过并购重组来获取新技术、知识产权和人才， 以提升自身技术实力和创新能力。这种趋势在未来将继续加强，因为技术进步 和创新是企业发展的关键驱动力。
跨境并购重组的兴起
总结词
随着全球化进程的加速，跨境并购重组逐渐成为企业扩张和发展的重要手段。
详细描述
跨境并购重组是指企业跨越国界进行并购重组的行为。这种趋势在未来将继续加 强，因为企业需要不断拓展市场和资源，而跨境并购重组可以帮助企业快速进入 新市场、获取优质资源和降低成本。
鉴。
对企业的启示
企业应充分认识到并购重组的重要性和必要性，积极寻求外部扩张和资源整合的机 会。
在并购重组过程中，企业应注重风险控制和价值评估，确保交易的合理性和可行性 。
并购重组后，企业应加强整合和协同，实现资源共享和优势互补，提高整体竞争力 。
THANKS
感谢观看
REPORTING
并购重组是企业发展的重要手段之一，通过并购重组，企业 可以实现快速扩张、提高市场份额、获取优势资源和人才等 目的，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
并购重组的类型
01
02
03
横向并购
指同一产业领域内的企业 之间的并购重组，目的是 扩大市场份额、提高经营 效率。
纵向并购
指产业链上下游企业之间 的并购重组，目的是实现 产业链整合、提高协同效 应。
总结与启示
REPORTING
总结
本次ppt课件主要分析了近年来 国内外发生的典型并购重组案例 ，包括案例背景、交易过程、并
购动机等方面。
通过案例分析，揭示了并购重组 对企业发展的影响，包括资源整 合、业务拓展、财务优化等方面
。
课件还探讨了并购重组过程中的 风险控制和价值评估问题，为企 业进行并购重组提供了参考和借
并购案例分析教材(PPT44页)
并购案例分析教材（PPT44页）
平安并购深发展案例分析
并购案例分析教材（PPT44页）
1
案例简介
2
1、案例简介 并购方：
• 成立于1988年，总部位于深圳 • 中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元
金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团 • 2004年6月和2007年3月先后在香港联交所主板及上交所上市
深发展贸易融资
• 整合涵盖应收、预付和存货全供应链环节 • 横跨国内、国际与离岸三大贸易领域 • 提供整体解决方案的专业化贸易融资银行 • 国内银行界贸易融资业务的领先者
7
1、案例简介
被并购方：深圳发展银行
2004-2010年度不良贷款率
12.00% 11.40%
“新桥”接管后，实现内涵式增长
2004-2010年度拨备覆盖率
预案提出时间： 2010年9月2日
2011年5月12日 获证监会有条件通过
9
商业理由
10
2、商业理由 宏观角度
GDP增长、人口老龄化等因素构成保险行业长期发展的推动因素
战略定位：“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务“ 拥有：寿险、产险、养老、健康、银行、证券、信托、资产管理、基金全部金融牌照
人寿保险 财产保险 银行 证券 其他
11.01%
8.15%
19.90%
58.12%
人寿保险 财产保险 银行 证券 其他 8.85%
7.40% 7.46% 4.66%
26.69%
平安主营业务情况
保险业务 寿险业务市场地位稳定
2008-2010年寿险内含价值增长率
2010年度寿险市场份额(规模保费)
平安并购深发展案例分析
并购案例分析教材（PPT44页）
1
案例简介
2
1、案例简介 并购方：
• 成立于1988年，总部位于深圳 • 中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元
金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团 • 2004年6月和2007年3月先后在香港联交所主板及上交所上市
深发展贸易融资
• 整合涵盖应收、预付和存货全供应链环节 • 横跨国内、国际与离岸三大贸易领域 • 提供整体解决方案的专业化贸易融资银行 • 国内银行界贸易融资业务的领先者
7
1、案例简介
被并购方：深圳发展银行
2004-2010年度不良贷款率
12.00% 11.40%
“新桥”接管后，实现内涵式增长
2004-2010年度拨备覆盖率
预案提出时间： 2010年9月2日
2011年5月12日 获证监会有条件通过
9
商业理由
10
2、商业理由 宏观角度
GDP增长、人口老龄化等因素构成保险行业长期发展的推动因素
战略定位：“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务“ 拥有：寿险、产险、养老、健康、银行、证券、信托、资产管理、基金全部金融牌照
人寿保险 财产保险 银行 证券 其他
11.01%
8.15%
19.90%
58.12%
人寿保险 财产保险 银行 证券 其他 8.85%
7.40% 7.46% 4.66%
26.69%
平安主营业务情况
保险业务 寿险业务市场地位稳定
2008-2010年寿险内含价值增长率
2010年度寿险市场份额(规模保费)
企业并购案例分析(ppt 20张)
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
置入资产
51%
黄河机电
注壳后：
陕西广电
51%
黄河机电
置入资产
第四步：改名
陕西广电通过上述步骤完成买壳上市后： 将上市公司黄河机电更名为陕西广电网络 传媒股份有限公司，简称广电网络。
黄河机电
更名
广电网络
案例点评
陕名广电通过买壳上市完成了对黄河机电的 收购，然后将黄河机电改名，实现了将自 有资产进行上市的目的。
中
软
总
42%
公 司
中软股份
资产B
收购后：
中电产业
42%
中软股份
100%
中软总公司
资产B-付现额
案例点评
中电产业借壳其控股的中软股份，将中软总公司 置入到上市公司中软股份。从而使得中电产业 旗下的所有软件类牌、资产、业务、人才等全部资源，将 有效避免同业竞争。
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
7.施工中确因作业需要拆除各类防护 设施的 ，应由 作业班 组向项 目副经 理提出 申报， 经采取 有效的 安全补 救措施 后方能 拆除； 作业完 毕后， 项目副 经理应 督促有 关人员 及时做 好复原 工作， 经重新 验收后 方可使 用。
企业并购案例分析ppt
04
企业并购的案例分析
腾讯收购Supercell
总结词
全球游戏产业整合
详细描述
2016年，腾讯以86亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell的大部分股份，这被誉为全球游戏产业整合的重要事 件之一。腾讯此次收购不仅增加了其在游戏产业的实力，也为其在移动游戏市场的扩张提供了更强的动力。
阿里巴巴收购饿了么
02
企业并购的动机与动因
企业并购的动机
1 2 3
扩大规模和市场份额
通过并购，企业可以快速扩展业务范围，增加 市场份额，提高行业竞争力和市场影响力。
进入新领域或市场
通过并购，企业可以迅速进入新的行业或市场 ，实现多元化经营，增加利润来源，提高企业 整体竞争力。
实现资源共享和优化
并购可以使得企业实现资源共享，降低成本， 提高效率，同时优化资源配置，实现企业可持 续发展。
企业并购的定义
指两个或以上企业通过法定程序和手续合并成为一个新企业的过程
企业并购的分类
横向、纵向、混合并购，善意、敌意并购等
企业并购的意义和影响
企业并购的意义
实现资源整合、优化配置，扩大市场份额，提升竞争力
企业并购的影响
带来企业组织结构、经营方式、管理理念、员工福利等方面的变化，可能产生正 负两方面的效应
组织结构整合
企业并购后，组织结构需要进行相应的调整和优 化，以适应新的业务和市场需求。
文化整合
企业并购后，文化差异可能带来冲突和矛盾，因 此需要进行文化整合，促进员工之间的相互理解 和融合。
人力资源整合
并购后，企业需要重新评估和调整人力资源，确 保员工的能力和岗位需求相匹配，同时避免人才 流失。
客户和市场整合
研究不足
并购重组案例分析 ppt课件
A公司并的购控公股司公司
控制
A公司 净资产为0
控股
目标公司
负债
债权人
并购公司
控制
A公司 净资产＞0
控股
目标公司
负债
债权人
〔二〕债权并购
西藏矿业开展股份
银市白银区国有 资产经营中心
88.07%
11.93% 价 值 298.49 万元
西藏矿业开展股份
7，341， 580.14 元 债权作价 298.49 万 元受让
〔4〕一致行动人的认定，除上面提到的三种情况为关联关系外，将依据一项 协议或协定或形成某种方式的默契积极合作通过获得公司股份取得或加强对公司 的控制权的人。
关联人的认定
关联人亲属，包括： 〔1〕父母； 〔2〕配偶； 〔3〕兄弟姐妹； 〔4〕年满18 周岁的子女； 〔5〕配偶的父母、子女的配偶、配偶的兄弟姐妹、兄弟姐妹 的配偶。 〔6〕因与关联法人签署协议或做出安排，在协议生效后符合 前述关联关系的为潜在关联人。
③有利于在税务上作出安排；
④ 有利于与目标公司在并购后业 务能力上的衔接。
目标公司资产重组的目的：
①有利于并购后形成满意的现金 流量以偿付并购中发生的债务；
②有利于并购后形成业务核心能 力；
③有利于并购后债务负担最小；
④有利于获得政府的支持及产生 较小的社会震荡。
〔六〕资产重组与关联交易
资产重组必定涉及关联交易，关联交易本身是属 于中性交易，主要是为了降低交易本钱，运用内部的 行政力量确保合同的有效执行以提高效益或利用关联 方的特殊关系进行某种行动到达某种结果。但关联交 易不属于纯粹的市场行为，也不属于内幕交易的范畴。
一、概论
企业并购〔Mergers and Acquisitions， M&A〕包括 兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并 和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。 即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自 愿、等价有偿根底上，以一定的经济方式取得其他法 人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主 要形式。
达能并购娃哈哈案例分析ppt
定性。
行业竞争态势借鉴
行业竞争格局
达能娃哈哈所处的饮料行业竞争激烈，包 括可口可乐、百事可乐等竞争对手，这些 竞争对手的竞争态势和策略值得借鉴。
营销策略
达能和娃哈哈在营销策略上也有值得借鉴 的地方，例如娃哈哈通过与法国世界杯足 球赛的合作，提高了品牌知名度和美誉度 ，达能则通过与环保组织的合作，树立了 企业的环保形象。
企业经营策略借鉴Βιβλιοθήκη 品牌战略达能通过并购娃哈哈获得了中 国市场上的品牌影响力，但并 购后的品牌策略需要充分考虑 双方企业的特点和市场需求，
制定合理的品牌战略。
市场拓展策略
娃哈哈在中国的市场拓展策略 值得借鉴，包括建立销售网络 、开发新产品、提高产品质量
等方面的措施。
多元化战略
达能娃哈哈的多元化战略也值 得借鉴，通过多元化经营可以 降低企业风险，提高收益的稳
娃哈哈概述
娃哈哈集团
娃哈哈集团是中国最大的饮料和食品生产企业之一，创立于1989年，产品涵 盖了饮料、乳品、罐头、方便食品等多个领域。
娃哈哈品牌
娃哈哈品牌在国内拥有极高的知名度和美誉度，其产品深受广大消费者的喜 爱和信赖。
并购背景
达能希望通过并购娃哈哈进一 步扩大在中国的市场份额，提 高其在健康食品和饮料市场的
3
并购前双方合作
达能与娃哈哈在多个领域已有多年合作，如产 品代工、品牌推广等。
并购过程
01
并购动因
达能希望通过并购进一步扩大在中国 的市场份额，提高品牌影响力，并获 得更多资源。
02
并购方式
达能选择了股权收购的方式，通过购 买娃哈哈集团创始人宗庆后的股权， 获得娃哈哈集团的控股权。
03
并购历程
从最初的合作到后来的股权交易，整 个并购过程历经数年。
行业竞争态势借鉴
行业竞争格局
达能娃哈哈所处的饮料行业竞争激烈，包 括可口可乐、百事可乐等竞争对手，这些 竞争对手的竞争态势和策略值得借鉴。
营销策略
达能和娃哈哈在营销策略上也有值得借鉴 的地方，例如娃哈哈通过与法国世界杯足 球赛的合作，提高了品牌知名度和美誉度 ，达能则通过与环保组织的合作，树立了 企业的环保形象。
企业经营策略借鉴Βιβλιοθήκη 品牌战略达能通过并购娃哈哈获得了中 国市场上的品牌影响力，但并 购后的品牌策略需要充分考虑 双方企业的特点和市场需求，
制定合理的品牌战略。
市场拓展策略
娃哈哈在中国的市场拓展策略 值得借鉴，包括建立销售网络 、开发新产品、提高产品质量
等方面的措施。
多元化战略
达能娃哈哈的多元化战略也值 得借鉴，通过多元化经营可以 降低企业风险，提高收益的稳
娃哈哈概述
娃哈哈集团
娃哈哈集团是中国最大的饮料和食品生产企业之一，创立于1989年，产品涵 盖了饮料、乳品、罐头、方便食品等多个领域。
娃哈哈品牌
娃哈哈品牌在国内拥有极高的知名度和美誉度，其产品深受广大消费者的喜 爱和信赖。
并购背景
达能希望通过并购娃哈哈进一 步扩大在中国的市场份额，提 高其在健康食品和饮料市场的
3
并购前双方合作
达能与娃哈哈在多个领域已有多年合作，如产 品代工、品牌推广等。
并购过程
01
并购动因
达能希望通过并购进一步扩大在中国 的市场份额，提高品牌影响力，并获 得更多资源。
02
并购方式
达能选择了股权收购的方式，通过购 买娃哈哈集团创始人宗庆后的股权， 获得娃哈哈集团的控股权。
03
并购历程
从最初的合作到后来的股权交易，整 个并购过程历经数年。
并购案例ppt共24页文档
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
Thank you
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
Thank you
企业并购重组财务分析PPT(共38页)全
学习目标
本章主要通过对企业并购动因、并购财务决策和财务效应的介绍，让读者了解企业在财务管理中，为什么要进行并购，如何进行并购，如何衡量并购的绩效，以及过去的经验告诉我们并购的预期效果怎样。同时，本章还通过企业重组的方式、内容和案例的介绍，让读者了解企业如何通过重组获得逆境重生。
本章内容
第一节 企业并购概述 第二节 企业并购的财务决策 第三节 企业并购财务效应分析 第四节 企业重组概述 第五节、企业重组的内容
第一节 企业并购概述
一、企业并购的相关概念 二、企业并购动因
一、企业并购的相关概念
兼并 所谓兼并就是指任何一项有两个或更多实体形成的一个经济单位的交易。通常分为横向兼并（horizontal merger）、纵向兼并（vertical merger）和混合兼并（conglomerate merger）。横向兼并涉及到两个从事同类业务活动的企业，例如，两个百货公司之间的兼并；纵向兼并涉及到某项生产活动的不同阶段，例如，百货公司中所涉及的供应商及经销商等等；混合兼并涉及从事不相关类型经营活动的企业。
二、企业并购的可行性分析和决策
（一）目标企业基本情况及并购的可能性分析 （二）目标企业的审核、财务评估及并购决策 （三）企业并购的出价策略
第三节 企业并购财务效应分析
一、企业并购的财务协同效应 二、企业并购的财务负面效应 三、企业并购绩效的衡量方法
一、企业并购的财务协同效应
财务的协同作用表现为以下几个方面。 1．减少交易成本 2．降低资本成本 3．提高企业的负债能力 4．降低现金流量的不稳定性 5．税收效应 6．资金杠杆作用 7．预期效应
四、债务重组
债务重组，又称债务重整，是指债权人按照其与债务人达成的协议或法院的裁决同意债务人修改债务条件的事项。也就是说，只要修改了原定债务偿还条件的，即债务重组时确定的债务偿还条件不同于原协议的，均作为债务重组。
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并购案例分析教材(PPT25页)
连错失本地生活服务 和在线旅游服务，将对阿里 巴巴O2O产业的后继成长产 生更大影响。
若要用口碑网与新美大抢占 市场，阿里巴巴在短期时间 内难以迅速缩短差距。因此， 对于阿里巴巴来说，与自己 从头辛苦打造相比，直接买 下一个发展良好且有口碑的 生活服务商是更好的选择， 而饿了么正是阿里所需要的 外卖服务商。
并购案例分析教材(PPT25页)
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03
并购动机
并购案例分析教材(PPT25页)
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9 并购动机：阿里巴巴
阿里巴巴在金融领域做得是 风生水起，但其在O2O领 域的业务对接方面还有一些 不足。
阿里巴巴复活了为消费者 提供评论分享、消费指南 的口碑网，在口碑接入手 淘和支付宝两个超级APP， 增速确实很快，但在点评 类网站中口碑网的市场份 额不及由大众点评牵手美 团成立的新美大。
并购案例分析教材(PPT25页)
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商品交易是阿里巴巴的核心，也是其安身立命的所在，对阿里巴巴 来说，线下本地生活是交易的核心，更不用说外卖业务是其支付宝的 良好的使用渠道，所以阿里巴巴在2017年才耗资500亿元投资了高鑫 零售、盒马鲜生等零售业态，对饿了么的本地生活阿里巴巴早就觊觎 已久。 2012年阿里巴巴两次投资美团的迫切就能看到，然而美团有反骨不愿 意为阿里巴巴的大战略服务，阿里巴巴只能舍弃八五折甩卖阿里股份， 同时自己60亿元复活已经死去的口碑，然后又开始在2016年4月和2017 年4月两轮合计16.5亿美元的现金扶植饿了么，阿里系对饿了么的持股 达到32.94%，取代饿了么管理团队成饿了么最大股东
阿里巴巴并购饿了么案例分析
班级：国商161 组长：沈利婷 成员：罗雪菲、闫新宇、王秀娟
CONTENTS
01
并购背景
02
企业介绍
03
并购动机
04
并购过程
06
收益评价
05
发展前景
07
结果评价
01
并购背景
背景
如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占 目标市场，势在 互联网行业中就占了近七成份额，成为互联网的三大巨 头BAT。一直以巴擅 长做电商。而在2013年后，三大巨头竞相使出自身优势， 不仅在自己擅长的领域大显身手，并且对自己没有的业 务也提前展开战略布局。同时，BAT的各种业务也是不断 交叉重叠，在其行业布局的指引下，通过资本运作，或 者构建新产品线的方式极力渗透到互联网的各个领域。
并购案例分析教材(PPT25页)
10 并购动机：饿了么
近两年，随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升，网络巨头们也纷纷 投入到外卖市场中来。
并购案例分析教材(PPT25页)
并购案例分析教材(PPT25页)
11
巨额补贴大战，红包、满减、第二单免费补贴，都
体现出外卖平台抓住用户的决心。网络外卖市场的
烧钱程度不容小觑，在“烧钱企业大佬排名”中，
饿了么以月均补贴过亿占据第二。同时，饿了么从
创立伊始，至今已经进行了从A-F的多轮融资，其快
隐患 速扩张也为其发展埋下了
。
并购案例分析教材(PPT25页)
并购案例分析教材(PPT25页)
04
并购过程
并购案例分析教材(PPT25页)
并购案例分析教材(PPT25页)
并购案例分析教材(PPT25页)
7
Option 01
Option 03
Option 05
Option 02
Option 04
饿了么成立于2009年4月，是一家 国内较早的在线外卖订餐平台，整合了 线下餐饮品牌和线上网络资源，建立了 完善的外卖商业生态体系，搭建了外卖 物流配送网络，用户可以方便地通过手 机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐。截 至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆 盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家， 用户量达2.6亿。业绩持续高速增长的同 时，公司员工也超过15000人。
并购案例分析教材(PPT25页)
并购案例分析教材(PPT25页)
阿里巴巴收购饿了么的过程
并购案例分析教材(PPT25页)
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今年4月2日消息，阿里巴巴 集团、蚂蚁金服集团与饿了么联 合宣布，阿里巴巴已经签订收购 协议，将联合蚂蚁金服以95亿美 元对饿了么完成全资收购。
纵向投资
电子商务 网上订餐
阿里巴巴并购饿了么，从行业 隶属关系看，双方同属于网络行业， 但业务重点不同，阿里巴巴从事电 子商务，饿了么的业务重点是网上 订餐，所以，属于一种纵向并购； 同时，双方系经过谈判协商最终达 成一致意愿，故属于善意收购。阿 里巴巴为了实现饿了么与口碑 更好的融合，必须掌控公司的 控制权，因而采取的方式是 股权投资。
此次收购协议签署，标 志着饿了么全面汇入阿里 巴巴推进的新零售战略， 为阿里生态拓展全新的本 地生活服务领域，完成从 新零售走向新消费的重要 一步。
并购案例分析教材(PPT25页)
并购案例分析教材(PPT25页)
05
发展前景
01 并购后的优势分析 02 并购后的风险分析
并购案例分析教材(PPT25页)
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18 并购后的优势分析
Option 01
Opion 02
Option 04
腾讯不动声色的主导了美团与大 众点评的合并，掌握了一个占据 O2O绝大部分市场份额的新盟友。 对阿里巴巴来说，失去美团已经无法 避免送网络，即为 依托社会化库存，可满足45分钟内送 达要求的配送方式。阿里巴巴并购饿 了么是基于战略考量，仅给饿了么提 供资源和协助，全力扶持后者发展， 并购不会在短期内给阿里巴巴带来明 显的财务绩效提升，但随着饿了么日 后的发展壮大，将给阿里巴巴带来的 商业价值不言而喻。
02
企业介绍
6
阿里巴巴集团控股有限公司简介。阿里巴巴集团 （Alibaba Corporation），始于1999年的B2B互联网贸易 市场平台，由马云领导的团队一手创办，现已成为中国境 内最大的网络公司和世界第二大网络公司，并于2014年9月 19日在纽约证券交易所正式挂牌上市。自公司开创以来， 阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企 业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务。
连错失本地生活服务 和在线旅游服务，将对阿里 巴巴O2O产业的后继成长产 生更大影响。
若要用口碑网与新美大抢占 市场，阿里巴巴在短期时间 内难以迅速缩短差距。因此， 对于阿里巴巴来说，与自己 从头辛苦打造相比，直接买 下一个发展良好且有口碑的 生活服务商是更好的选择， 而饿了么正是阿里所需要的 外卖服务商。
并购案例分析教材(PPT25页)
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03
并购动机
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9 并购动机：阿里巴巴
阿里巴巴在金融领域做得是 风生水起，但其在O2O领 域的业务对接方面还有一些 不足。
阿里巴巴复活了为消费者 提供评论分享、消费指南 的口碑网，在口碑接入手 淘和支付宝两个超级APP， 增速确实很快，但在点评 类网站中口碑网的市场份 额不及由大众点评牵手美 团成立的新美大。
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商品交易是阿里巴巴的核心，也是其安身立命的所在，对阿里巴巴 来说，线下本地生活是交易的核心，更不用说外卖业务是其支付宝的 良好的使用渠道，所以阿里巴巴在2017年才耗资500亿元投资了高鑫 零售、盒马鲜生等零售业态，对饿了么的本地生活阿里巴巴早就觊觎 已久。 2012年阿里巴巴两次投资美团的迫切就能看到，然而美团有反骨不愿 意为阿里巴巴的大战略服务，阿里巴巴只能舍弃八五折甩卖阿里股份， 同时自己60亿元复活已经死去的口碑，然后又开始在2016年4月和2017 年4月两轮合计16.5亿美元的现金扶植饿了么，阿里系对饿了么的持股 达到32.94%，取代饿了么管理团队成饿了么最大股东
阿里巴巴并购饿了么案例分析
班级：国商161 组长：沈利婷 成员：罗雪菲、闫新宇、王秀娟
CONTENTS
01
并购背景
02
企业介绍
03
并购动机
04
并购过程
06
收益评价
05
发展前景
07
结果评价
01
并购背景
背景
如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占 目标市场，势在 互联网行业中就占了近七成份额，成为互联网的三大巨 头BAT。一直以巴擅 长做电商。而在2013年后，三大巨头竞相使出自身优势， 不仅在自己擅长的领域大显身手，并且对自己没有的业 务也提前展开战略布局。同时，BAT的各种业务也是不断 交叉重叠，在其行业布局的指引下，通过资本运作，或 者构建新产品线的方式极力渗透到互联网的各个领域。
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10 并购动机：饿了么
近两年，随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升，网络巨头们也纷纷 投入到外卖市场中来。
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11
巨额补贴大战，红包、满减、第二单免费补贴，都
体现出外卖平台抓住用户的决心。网络外卖市场的
烧钱程度不容小觑，在“烧钱企业大佬排名”中，
饿了么以月均补贴过亿占据第二。同时，饿了么从
创立伊始，至今已经进行了从A-F的多轮融资，其快
隐患 速扩张也为其发展埋下了
。
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04
并购过程
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Option 01
Option 03
Option 05
Option 02
Option 04
饿了么成立于2009年4月，是一家 国内较早的在线外卖订餐平台，整合了 线下餐饮品牌和线上网络资源，建立了 完善的外卖商业生态体系，搭建了外卖 物流配送网络，用户可以方便地通过手 机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐。截 至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆 盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家， 用户量达2.6亿。业绩持续高速增长的同 时，公司员工也超过15000人。
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阿里巴巴收购饿了么的过程
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今年4月2日消息，阿里巴巴 集团、蚂蚁金服集团与饿了么联 合宣布，阿里巴巴已经签订收购 协议，将联合蚂蚁金服以95亿美 元对饿了么完成全资收购。
纵向投资
电子商务 网上订餐
阿里巴巴并购饿了么，从行业 隶属关系看，双方同属于网络行业， 但业务重点不同，阿里巴巴从事电 子商务，饿了么的业务重点是网上 订餐，所以，属于一种纵向并购； 同时，双方系经过谈判协商最终达 成一致意愿，故属于善意收购。阿 里巴巴为了实现饿了么与口碑 更好的融合，必须掌控公司的 控制权，因而采取的方式是 股权投资。
此次收购协议签署，标 志着饿了么全面汇入阿里 巴巴推进的新零售战略， 为阿里生态拓展全新的本 地生活服务领域，完成从 新零售走向新消费的重要 一步。
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05
发展前景
01 并购后的优势分析 02 并购后的风险分析
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18 并购后的优势分析
Option 01
Opion 02
Option 04
腾讯不动声色的主导了美团与大 众点评的合并，掌握了一个占据 O2O绝大部分市场份额的新盟友。 对阿里巴巴来说，失去美团已经无法 避免送网络，即为 依托社会化库存，可满足45分钟内送 达要求的配送方式。阿里巴巴并购饿 了么是基于战略考量，仅给饿了么提 供资源和协助，全力扶持后者发展， 并购不会在短期内给阿里巴巴带来明 显的财务绩效提升，但随着饿了么日 后的发展壮大，将给阿里巴巴带来的 商业价值不言而喻。
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企业介绍
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阿里巴巴集团控股有限公司简介。阿里巴巴集团 （Alibaba Corporation），始于1999年的B2B互联网贸易 市场平台，由马云领导的团队一手创办，现已成为中国境 内最大的网络公司和世界第二大网络公司，并于2014年9月 19日在纽约证券交易所正式挂牌上市。自公司开创以来， 阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企 业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务。