流程管理落地实施方案V2.0
流程管理实施方案
流程管理实施方案流程管理实施方案_v1.0 前言随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。
本案从企业全局的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组和落实，从而规范企业流程管理工作。
一、开展流程管理工作的目标根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、降低企业运营成本。
二、流程管理工作的主要职责1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程2. 指导项目、部门按规范流程工作3. 监督项目和部门工作流程的标准化三、流程管理工作开展主要计划1. 当前主要问题：1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善；2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性；3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势；2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程持续改进。
3. 流程管理范围：第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理；第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理4. 流程管理实施主要步骤：1) 规范企业流程管理a) 梳理企业流程地图、流程区域图；b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图；c) 定义企业流程绩效管理指标2) 优化企业流程a) 选定关键流程，分析优化机会；b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换；c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进5. 流程管理实施框架四、流程管理实施细则1．确定流程管理指导思想1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位；2）确定流程管理实施范围2．梳理企业流程1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图；2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动；3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识；4）定义企业流程绩效管理指标3．优化企业流程1）选择关键流程；2）深入了解流程各个细节，明确客户需求、流程使用问题等信息；3）判断流程增值环节，分析优化机会；4）编制、评审流程优化方案4．设计优化流程1）制定优化流程；2）制度流程优化评估标准、考核指标；3）审核优化流程5．实施流程优化1）制定流程优化实施计划；2）执行新流程转换；3）流程优化实施评估、考核；4）流程实施问题分析、处理；5）流程优化再调整6．流程梳理及优化图五、流程优化方式1．流程节点优化分析：以业务为导向分析流程，重视流程现场运作情况，细致分析流程在实际运作过程中的每一个环节；2．流程优化效率分析1) 从业务流程管理角度，运用价值链分析方法对业务流程进行分析，优先判断各环节是否为增值活动、非增值活动和可疑活动；2) 分析可疑活动类型：检查、输送、耽搁和存贮；3) 对流程各节点进行重组；a. 删除非增值环节；b. 整合同一岗位承担的多项任务；c. 增加关键节点的增值环节；d. 重排流程各环节；3．流程节点效率分析：1) 分析各环节所需时间；2) 统计原有流程效率、优化后流程效率；3) 分析非增值率及效率优化率；篇二：流程化管理实施方案流程化管理实施方案为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。
ITILV3简介
ITIL V3主要的改变： 主要的改变： 主要的改变
1. 面向服务的框架 新版ITIL的最大变化是彻底改变了看问题的角度，2.0版的ITIL更多的是从功能和功 能操作、流程等角度出发，而新版ITIL完全是从IT为企业业务服务的角度出发。提出的 全新ITIL框架（ITIL框架图）主要包括两大部分内容： 核心部分，它涉及IT服务管理的5个方面，由5本书组成； 在网站上提供相关的主题帮助、术语对照表以及流程图等。 核心层的五个方面分别是服务策略、服务设计、服务转换、服务运维和持续的服 务改进，这5个核心部分彼此之间相互紧密联系，其中，服务策略是整个ITIL3.0的核心。 中间5个核心部分由ITIL作者进行制定，外围是由厂商，大客户，咨询机构和第三方等 行业进行补充。
PDCA 模型： 模型：
ITIL V3主要的改变： 主要的改变： 主要的改变 3. 业务服务管理(BSM) 业务服务管理并不是一个新概念，早在很多年前，IT服务管理专业 厂商BMC公司等已经将全部的产品、平台和解决方案围绕着BSM理念 开展，这次被加入IT服务管理当中来，表明用户将注意力更加集中到 业务。不同之处在于，业务服务管理在ITIL3.0中被定义为IT服务策略， 用来表明IT与业务的关联度，帮助用户使业务与IT建立起关键，并且 在ITIL3.0中是非常核心的内容。
ITIL V3 相关接口： 相关接口：
ITIL v3核心读物由以下 本核心手册和补充材料构成 核心读物由以下5本核心手册和补充材料构成 核心读物由以下
《服务策略》 (Service Strategy)： 服务策略》 ： 如何利用那些能够交付价值和获取价值的服务管理能力；如何决定服务组合、 能力发展、运营效率、组织模型、以及知识资产的重要程度。 服务设计》 《服务设计》(Service Design)： ： 如何将策略计划与目标通过服务转换和运营转化为具体的设计与执行步骤。 服务转换》 《服务转换》 (Service Transition)： 如何确保服务设计贯彻战略意图，如何确保整个设计能被有效操作与维护。 《服务运营》 (Service Operation)： 服务运营》 ： 如何通过管理产品生命周期的日常事宜来管理服务。 持续服务改进》 《持续服务改进》(Continual Service Improvement)： ： 如何确保服务能带来最大利益，如何对其绩效进行终生评估，并持续提供改良 建议。 《补充材料》(Complementary titles): 补充材料》 提供一系列配套指导，针对特殊的目标受众与更加细分和特定的市场部门、以 及IT供应商和客户给予细节性的指导。
流程管理推行方案
流程管理推行方案一、背景介绍随着企业不断扩大规模，流程管理愈加重要。
保证各项业务流程的稳定、高效运行，可以提升企业的竞争力和市场占有率。
因此，公司决定推行流程管理。
二、流程管理意义企业流程管理的核心是对工作流程进行规划、控制、优化和改进，通过提高工作效率、减少犯错率、促进业务流程标准化，提高企业绩效和竞争优势。
三、流程管理推行步骤1.确定流程目标：确定改进的流程目标和优化方向，可针对单一业务流程进行，也可以覆盖全企业。
同时需要考虑流程的复杂度、适用性、可持续性等因素。
2.流程规范标准化：制定流程规则和标准，包括流程资料的规范、规范文件的制定、流程标准评估方法和报告等。
3.流程控制制度：制定流程控制系统，明确每个阶段的实施步骤和指导文件，通过全面监控和控制全流程，掌握进度和质量，并及时进行预警和调整。
4.流程优化改进：根据流程目标和需求，开展流程优化改进工作，修订流程规则和标准，建立效果评估机制和信息管理系统等，以提高流程规范化、流程控制有效性和优化效果。
四、流程管理需考虑的因素1.流程规范化：流程规范化是流程运行的前提，需要对流程进行规范化处理，使其具有可规范性和易实施性。
2.流程透明化：建立流程完整的数据记录和跟踪机制，实现对流程运行情况的实时监控和掌握，明确流程环节责任人员和任务完成时间，以便对流程进行优化调整。
3.流程效益评估：通过对流程效益进行评估，可以了解流程实施效果和影响，为流程调整、优化和改进提供数据支撑。
4.流程执行力：强化流程执行力，通过对流程任务的逐一控制、监督和跟踪，增强流程落地可执行性和可操作性。
五、流程管理实践案例1.案例1：某电商公司，制定“商家入驻”审核流程，包括报名注册、商家资质审核、商品信息完整性审核等环节。
经过流程优化后，审核时间由原来的7天缩短到3天，成功提升入驻商家数量和质量。
2.案例2：某外贸企业，建立采购合同审批流程，通过规范合同审批流程、采用信息化技术手段，实现采购合同审批周期缩短30%，采购成本节约了6%。
公司流程管理实施方案
公司流程管理实施方案一、背景分析。
随着公司规模的不断扩大和业务的日益复杂化，公司内部的各项流程也变得越来越繁琐和复杂。
为了提高工作效率、降低成本、优化资源配置，公司急需建立起一套科学、合理的流程管理体系，以确保各项工作能够有序进行，达到最佳效果。
二、目标设定。
1. 提高工作效率，通过优化流程，减少繁琐的手续和重复的工作，提高工作效率，节约时间成本。
2. 降低成本，通过流程管理，减少资源浪费，降低运营成本，提高企业整体竞争力。
3. 优化资源配置，合理配置公司内部资源，提高资源利用率，实现资源的最大化价值。
三、实施方案。
1. 流程分析，对公司内部各项工作流程进行全面梳理和分析，找出存在的问题和瓶颈，并制定改进方案。
2. 流程优化，针对流程分析中发现的问题，对流程进行优化和改进，简化流程、减少环节，提高工作效率。
3. 流程标准化，建立起一套完善的流程管理标准，规范各项工作流程，确保流程的稳定性和可控性。
4. 流程监控，建立流程监控机制，对各项工作流程进行实时监控和反馈，及时发现问题并进行调整。
5. 流程优质化，通过不断的实践和总结，不断优化流程，提高流程的质量和效率，实现持续改进。
四、实施步骤。
1. 制定流程管理实施计划，明确流程管理的目标、范围、时间节点和责任人，制定详细的实施计划。
2. 流程分析和优化，对公司内部各项工作流程进行分析和优化，找出问题和改进空间。
3. 制定流程管理标准，根据流程分析结果，制定公司内部流程管理标准，明确流程的各项规范和要求。
4. 建立流程监控机制，建立起一套科学的流程监控机制，对各项流程进行实时监控和反馈。
5. 培训和推广，对公司内部员工进行流程管理培训，推广流程管理理念，确保流程管理的有效实施。
六、预期效果。
1. 工作效率大幅提升，通过流程管理的实施，公司内部各项工作流程得到优化和改进，工作效率得到大幅提升。
2. 成本大幅降低，流程管理的实施将大幅降低公司的运营成本，提高企业整体盈利能力。
2023年ECM系统总体解决方案V2.0
Thanks
2023/8/21 沉默之见
产品架构
1. 系统模块划分：根据业务需求和功能要求，将ECM系统划分为不同的模块。常见的模块包括文档管理、流程 管理、权限管理、搜索与检索等。每个模块都有特定的功能和作用，通过模块划分，可以实现系统功能的高度 可扩展性和灵活性。 2. 集成与扩展：在设计产品架构时，考虑到系统的可拓展性和集成性。ECM系统可以与其他关键业务系统（如 ERP、CRM等）进行集成，实现数据的共享和流转。同时，在设计模块时也要考虑到未来的需求变化，提供易 于扩展和定制的接口和插件机制，以满足不同客户的特定需求。
02
提升企业信息管理效率
Improving the efficiency of enterprise information management
ecm系统总体解决方案v2.0
1. 集成多个常用功能模块：《ecm系统总体解决方案v2.》将整合多个常用功能模块，包括文档管理、工作流程管理、 知识管理、记录管理等。通过集成这些模块，用户可以在一个统一的平台上完成相关操作，提高工作效率。 2. 具备灵活的定制化能力：《ecm系统总体解决方案v2.》将提供灵活的定制化能力，可以根据不同用户需求进行个 性化配置。用户可以根据自身的业务流程和工作方式，自定义模块、字段、权限等，实现系统的最佳适配性。这个定 制化能力将使得该系统能够满足不同行业、企业规模的需求。
1. 系统架构设计：本次整合版ECM系统方案采用 分布式架构设计，将系统功能模块分离，实现各 模块间的松耦合，提高系统的可扩展性和稳定性。 2. 功能模块优化：在本次ECM系统总体解决方案 v2.0中，我们对系统功能模块进行了优化，包括 文档管理、工作流管理、权限管理等方面，提升 了用户体验和系统的操作效率。 3. 安全性保障：在整合版ECM系统方案中，我们 加强了系统的安全性保障，包括数据加密、权限 控制、日志记录等方面，保障系统数据的安全性 和可靠性。
营业厅全流程无纸化解决方案V2.0
工单稽核查询功能：通过查询功能，营业员可以
自己查询自己的受理单的稽核结果。上级可以查 询所有下级的受理单的稽核情况。
工单稽核日志：对稽核内容产生相应的稽核日志
信息。
建设方案—电子签名安全模块架构
1、第三方数字证书认证模块：采用联通子公司中网威信CA体系，部署一套RA 证书注册系统即可，支持软证书发放和事件证书发放； 2、CloudSIGN云签证服务器：由系统在后台自动生成电子单据，并且批量加 盖电子签章直接在后台加盖，大大降低系统操作的复杂性，降低工作强度。 3、电子印章认证管理模块：电子印章制作与管理、电子签名审计等。 4、用户手写数字签名控件：支持多种手写设备，用户手写签名与数字签名绑定， 签名证书可以采用事件证书、营业员个人证书、或者营业厅机构证书。建议采 用事件证书或营业员证书。
能。
电子工单稽核：根据联通业务需求设置工单稽核规则，后台自动进行电子工单稽核。 接口服务管理：CRM系统接口、广告发布接口、XML数据交互接口、服务器Servlet接口
管理。
建设方案—电子工单模版设计
建设方案—电子工单广告播放
在业务办理的闲置期间，手写屏播放基于图片、视频的广告.
建设方案—电子工单生成
服务。
4.审计日志管理：签章日志、打印日志，手写签名日志等可以作为法律凭证的日志信息；
5. 查询统计报表：根据不同条件进行查询和统计；
建设方案—电子签名客户端组件
1、PC签名客户端：支持目前主流的手写屏、手写板，实现对电子单据手写签 名、电子签章，签名验证等。 2、移动签名客户端软件：支持Andriod、iOS、WIN8&WP7三大平台手机、 平板电脑中的电子签批和电子签章。 4、手写签名组件：主要实现用户手写签名，采集用户的签名笔迹、时间、签名 设备号、单据号、业务员、手写数字签名中所用证书的公钥等信息，并做数字 签名保护，保障用户签名图片安全性。 5、纸质防伪组件：采用多种防伪技术，例如光学防伪、二维条码对需要打印 的工单进行纸质防伪，确保纸质单据与电子单据的一至性。
流程管理实施方案_V2.0
流程管理实施方案_V2.0前言随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理；本案从企业管理的角度，通过对企业业务流程进行监督、审查从而了解企业运作情况，并将存在风险和改进建议及时汇报给企业决策层，以便及时解决或调整企业战略。
一、流程管理工作的目标通过监督和管理企业流程运作情况，评估流程的合理性、审查流程运行的有效性、以及分析流程运行过程中存在的问题，并及时将信息反馈给企业决策层。
从而实现对企业流程的有效管理，推动企业流程优化和改进，提高企业运作能力。
二、流程管理职能描述1.建立、维护、改进集团经营活动的各项流程2.指导项目、部门按规范流程工作3.监督项目和部门工作流程的标准化三、流程管理工作当前主要问题1.组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善；2.现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性；3.流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势；四、流程管理工作的主要内容在流程设计和梳理的基础上，实现对企业流程的监督和审查。
一个流程定义得再好，如果疏于检查和监督，就很难给企业带来绩效。
所以，通过开展流程管理工作，实行对企业流程的监督和审查，提高企业流程的合理性及有效性。
关于流程的管理工作主要涉及以下几个方面：1．流程管理体系●审查体系中缺失的流程，评估缺失程度，揭示体系的完整性问题；●评估业务流程结构，发现流程薄弱环节，揭示体系的系统性问题；2．流程规范性●评价流程设计、实施的规范化是否统一；●评估流程设计质量是否达标，揭示其对业务指导过程中存在的缺陷；3．流程执行力和效率●审查关键流程绩效是否处于受控状态，发现问题存在环节；●评价关键流程在设计上是否要实现优化；4．组织和机制保障●审核流程管理的相关组织是否有效建立、并推进流程监管工作；●审核流程管理、考核机制是否运作有效；五、流传管理工作开展模式及各部门职能1．系统平台：为企业进行流程建模、流程运行、绩效数据收集等提供流程管理支持平台；为流程监管提供有效分析数据；从而推动企业流程管理体系的建立、完善，以及企业流程运作的监管、流程优化的实施等。
流程管理落地实施计划方案V2.0
流程管理落地实施方案V2.0通过流程管理实现战略执行落地，主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑：1流程体系文件设计——从战略到执行1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整，如何调整，哪些流程需要进行新建或更新完善，如今年主要结合新项目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。
1.2核心业务流程的识别：主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两方面来评估业务流程的重要程度，其中财务目标关联度重点关注：（1）成本占比大的流程，（2）成本上升快速的流程，（3）收入与价值增长关联度高的流程。
核心业务流程的数量不宜过多，应符合二八原则。
1.3为增强战略执行力，应抓住战略规划目标的核心业务流程，确定流程所有者（流程主责部门/责任人），赋予其相应的权力和清晰的职责，由流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计，形成跨部门战略协同落地的能力。
这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人，流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导（借助高层的权威快速的推动，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程），或是一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人。
1.4流程制度文件编制或优化1.4.1明确流程制度文件建立目的编制文件前，文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并明确流程制度文件建立或优化的背景、目的。
1.4.2采用团队设计方式研讨编制，达成共识流程参与者，即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组，以团队工作方式，鼓励团队成员发挥个人智慧充分进行沟通讨论交流，根据个人工作经验和实践总结，真实全面详细地描述展示当前实际工作方式及存在的问题，团队思考如何优化流程，这样的研讨过程就是个集体学习的过程，也是强化流程意识的过程，促使大家更好地关注流程整体效率产出及客户满意度，增强流程意识和客户服务意识。
流程管理方法如何落地
流程管理方法如何落地要落地流程管理方法，首先需要明确以下几个关键步骤。
一、明确组织目标和流程为了落地流程管理方法，首先需要明确组织的目标和优化的流程。
确定目标有助于明确流程管理的方向和重点，而优化流程则有助于提高效率和质量。
二、建立流程管理团队建立一个专门负责流程管理的团队，可以由流程管理专家和相关业务人员组成。
这个团队的主要任务是对流程进行分析、优化和监控，并与相关部门合作落实改进措施。
团队成员应该具备良好的沟通能力和专业知识，以便能够与各个部门有效合作。
三、流程分析和建模在确定了要优化的流程后，流程管理团队需要进行详细的分析和建模。
分析阶段主要包括收集数据、寻找瓶颈环节、识别问题和制定改进方案等。
建立流程模型有助于更好地理解流程的各个环节、关系和职责，为后续的改进工作提供参考。
四、流程优化和重构基于流程分析结果，流程管理团队需要制定具体的优化计划和措施，以提高流程的效率和质量。
优化的措施可以包括简化流程、优化资源分配、改进沟通和协作机制等。
重构流程时需要注意保持流程的合规性和安全性，并尽量减少对现有业务的影响。
五、培训和推广为了让改进的流程落地，流程管理团队需要组织相关人员的培训和推广工作。
培训应涵盖新流程的具体要求和操作方法，推广可采用内部宣传、分享会议等方式。
培训和推广有助于提高员工的流程管理意识和能力，提升整个组织的流程管理水平。
六、流程监控和改进流程管理并不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
流程管理团队需要建立一套流程监控机制，通过收集数据、制定指标和进行评估等方式，及时发现问题和改进的机会。
团队还应及时与相关部门合作，推动改进措施的实施和效果的反馈。
最后，为了落地流程管理方法，组织需要营造一个支持流程改进的文化氛围。
这需要领导层发挥示范作用，鼓励员工提出改进意见并给予奖励和激励。
同时，组织也需要建立一套激励和奖励机制，以促使员工积极参与流程管理的工作。
总之，要落地流程管理方法，需要明确组织目标和流程、建立流程管理团队、流程分析和建模、流程优化和重构、培训和推广、流程监控和改进，并营造一个支持流程改进的文化氛围。
流程管理系统实施方案
流程管理系统实施方案一、引言。
随着企业规模的不断扩大和业务流程的日益复杂化，流程管理系统作为一种有效的管理工具，已经成为企业提高效率、降低成本、优化流程的重要手段。
本文旨在提出一套流程管理系统的实施方案，以期帮助企业更好地实施流程管理系统，提升管理水平和运营效率。
二、需求分析。
在实施流程管理系统之前，首先需要进行需求分析。
根据企业实际情况，明确流程管理系统的具体需求，包括但不限于流程优化、信息共享、审批流程、数据分析等方面的需求。
只有清晰明确了需求，才能有针对性地选择合适的流程管理系统，并制定有效的实施方案。
三、系统选择。
在选择流程管理系统时，需要综合考虑系统的功能完善程度、易用性、灵活性、扩展性、成本等因素。
可以通过市场调研、产品评测、用户反馈等方式，选定适合企业实际情况的流程管理系统。
在选择过程中，建议与各部门进行充分沟通，了解各部门的具体需求，以确保选定的系统能够满足全面的管理需求。
四、系统实施。
系统实施是流程管理系统引入企业的关键环节。
在实施过程中，需要制定详细的实施计划，包括系统部署、数据迁移、培训计划、上线策略等方面。
同时，还需要建立专门的实施团队，明确责任分工，确保实施过程的顺利进行。
在实施过程中，应充分考虑各部门的实际情况，合理安排时间，减少对业务的影响。
五、系统运营。
系统实施完成后，需要建立健全的系统运营机制。
包括但不限于系统维护、数据管理、用户培训、技术支持等方面。
同时，还需要建立监控机制，及时发现和解决系统运行中的问题，确保系统稳定运行。
另外，还需要定期对系统进行评估，及时调整系统配置，以适应企业发展的需求变化。
六、总结。
流程管理系统的实施是一个系统工程，需要全面考虑企业的实际情况，结合各部门的需求，制定合理的实施方案。
只有在实施过程中，才能充分发挥流程管理系统的效益，提升企业的管理水平和运营效率。
希望本文提出的流程管理系统实施方案能够为企业实施流程管理系统提供一定的参考和借鉴。
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流程管理落地实施方案V2.0
通过流程管理实现战略执行落地，主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑：
1流程体系文件设计——从战略到执行
1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整，
如何调整，哪些流程需要进行新建或更新完善，如今年主要结合新项
目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。
1.2核心业务流程的识别：主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两
方面来评估业务流程的重要程度，其中财务目标关联度重点关注：（1）
成本占比大的流程，（2）成本上升快速的流程，（3）收入与价值增长
关联度高的流程。
核心业务流程的数量不宜过多，应符合二八原则。
1.3为增强战略执行力，应抓住战略规划目标的核心业务流程，确定流程
所有者（流程主责部门/责任人），赋予其相应的权力和清晰的职责，由
流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计，形成跨部门战
略协同落地的能力。
这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人，
流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导（借助高层的
权威快速的推动，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程），或是
一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人。
1.4流程制度文件编制或优化
1.4.1明确流程制度文件建立目的
编制文件前，文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并明确流程制度文件建立或
优化的背景、目的。
1.4.2采用团队设计方式研讨编制，达成共识
流程参与者，即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组，以团队工作方式，鼓励团队成员发挥个人智慧充分进
行沟通讨论交流，根据个人工作经验和实践总结，真实全面详细地描
述展示当前实际工作方式及存在的问题，团队思考如何优化流程，这
样的研讨过程就是个集体学习的过程，也是强化流程意识的过程，促
使大家更好地关注流程整体效率产出及客户满意度，增强流程意识和
客户服务意识。
流程及制度文件编制或优化过程中，让最了解业务的人要亲自参与到流程设计过程中，允许流程参与者提出各种顾虑及个人的建议意
见，充分暴露矛盾，使得流程更真实地反映和支持业务的运作，结合
当前实际情况，充分保证流程各环节的参与者对流程制度文件的内容
达成一致共识，这样才能为后续的执行落地奠定良好的基础，减少流
程制度推行的阻力。
1.4.3流程文件审核
强化流程编制合理性审核，组织相关流程文件编制或优化研讨，促使流程制度文件使用者及相关参与者达成统一共识，
1.5流程制度文件宣讲培训——流程推行，宣传才是重点
当一个涉及范围较大流程制度文件建立或有重大优化调整时，必须对所有流程参与者进行具体的培训和宣讲，宣传的到位不到位往往
直接影响该流程的执行。
宣传也就是造势，营造一种氛围，塑造一种
文化，改变人们的习惯。
流程宣贯培训应让流程执行者掌握流程的关键点和注意事项，使流程参与者知道有这个流程文件，了解该流程如何运作，并清楚如何
去执行该流程，这样有利于保证流程执行效果，建议根据业务重点及
流程推行情况在每周六选取相应的流程制度文件进行宣导。
2流程实施刚性
2.1流程固化——树立流程的权威性，尊重流程刚性要求，刚性执行基础
上不失灵活性
2.1.1流程制度文件设计（包括新建或优化调整）完成经领导审批通过正
式发布后，流程在一定时期内（如半年或一年内，取决于组织架构
及业务的变化情况）应是稳定运作的，流程执行者应对流程保持一
种尊重感，任何人必须严格按照流程相关规定开展工作，特别是各
级领导层应起到良好的示范榜样作用。
2.1.2在流程执行过程中，如发现流程有不完善或需要修改的地方，可提
出相应的意见建议，作为流程优化的参考依据，且必须按照一定的
流程开展优化调整工作，由相应的流程所有者（流程主责部门/责
任人）负责组织相关的流程优化完善工作，但在流程正式优化调整
完毕之前，须严格按照原流程执行。
2.2细化表单模板，使流程易于操作，易于落地执行
“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单IT化”充分说明当前从流程的设计到流程的执行落地的发展趋势。
在实际操作中，程序文件、作业指引等厚厚的流程操作手册的使用频率并不高，只有将相关的制度规定和业务指导融入到实际的业务操作过程中去，结合到具体操作的表单模板上，并辅助相应的IT工具支持，才能使业务流程变得真正具有可操作性和可落地性。
2.2.1通过表单模板设计，落实管理要求和流程优化思路
2.2.2在表单模板设计中融入操作指导
比如把企业对申请内容的填写要求和审核标准写在申请的表单模板上，在OA系统流程节点中加入相应的表单填写规范或审核
要点等，易于指导流程执行者的操作规范，减少流程退回次数，提
高流程运行效率。
如果在表单模板的设计中就考虑将流程的检查要
求、专业知识融入到表单模板中，直接呈现在使用者面前，让使用
者在应用时直接对照说明和注意事项，就能够一次性把工作做好，
有效提高工作效率和质量。
2.2.3表单字段结构化，为后续经营分析奠定基础
从不同维度进行数据信息的统计，为决策分析提供支持，也就是数据标准化工作。
通过各业务领域的表单数据标准化，可以为未
来企业搭建经营决策分析奠定良好的基础。
2.3流程E化
流程E化通过OA系统或其他业务系统等是保证流程执行刚性的有效手段，但流程E化要考虑当前业务模式是否成熟，信息化深度是结果管理（流程输出结果的分类知识文档管理）、流程过程监控管理（具体流程节点的审批流转环节）、还是系统级表单字段信息等统计分析管
理等。
3流程审计与监控
3.1日常稽查监控：对推行的流程制度进行跟踪检查，监控执行情况，建
立日常监控台账，例行检查流程是否得到落实执行，执行效率，通过
OA导出相应的流程统计报表。
3.2年度流程绩效考核：通过流程KPI，监控
4流程优化
4.1选择优化点的参考主要依据
4.1.1流程制度文件编制过程中，没有与流程相关参与方进行充分沟通讨
论，设计本身不合理，与实际业务运作过程不符合的环节
4.1.2业务或企业内外部环境变化后，无法指导当前业务执行，需及时进
行调整
4.1.3执行过程中流程参与者反映比较集中的问题点
4.1.4流程退回次数较多的环节
4.1.5流程滞留时间较长的环节
4.1.6流程审计监控检查过程中发现的问题
4.2根据管理重点不定期召开流程优化讨论会
在一定时期内，选择反映问题点较为集中的重点流程组织优化研讨会，明确优化背景及目标，充分尊重流程参与者的意见建议。
5建立流程文化氛围，流程文化宣导
执行力真正还在于人，要使流程制度得到有效的执行，还是应该从人的思想观念和意识入手，因此提高流程执行力长久来说还是需要企业流程文化的影响力，当一个企业逐渐形成以流程为做事准则，尊重流程的权威性，都能以流程的视角来看问题，用流程的意识去工作，流程参与者都能为整个流程的效率产出及客户负责，逐渐的潜移默化，从而去影响每一个员工的行为习惯。