家族企业成功转型的五大策略(职场经验)
家族式管理向现代企业管理转变的途径分析
家族式管理向现代企业管理转变的途径分析首先，家族企业通常以家庭为核心，决策权高度集中在少数人手中。
这种集中型管理方式容易导致决策效率低下和决策失误。
而现代企业管理注重科学决策和集体决策，通过建立合理的决策流程和机制，减少个人主观意识对决策的干扰，提高决策效率和准确性。
其次，家族式企业在运营中往往缺乏现代化的管理理念和方法。
传统家族企业注重家族成员之间的情感和人际关系，而忽视了市场营销、人力资源管理等现代企业管理的重要环节。
而现代企业管理强调市场导向，注重管理科学化和专业化。
家族式企业需要学习和应用现代企业管理的理念和方法，从而提高企业的竞争力。
第三，家族式企业的继承问题也是一个制约企业转型的重要因素。
家族企业在传承过程中，常常面临着家族成员不愿或无法接手企业经营的情况。
这种情况下，为了企业的长期发展，必须考虑引入外部的专业管理人才，将家族企业转变为现代企业。
外部人才的引进有助于注入新的管理理念和方法，推动企业管理的现代化转型。
第四，家族式企业在治理结构上常常不够完善。
由于家族企业的特殊性，家族成员通常掌握着企业的所有权和控制权，决策过程缺乏透明度和监督机制。
现代企业管理注重治理结构的建立，实行权力制衡和监督制度，提高决策的合理性和公正性。
家族式企业需要建立健全的治理结构，引入外部独立董事和监事，加强内部控制，提高企业运作的透明度和规范性。
最后，家族式企业还需要注重员工培训和激励机制的建立。
传统家族企业往往存在着对员工的过度依赖和对家族成员的优待，很难激发员工的积极性和创造力。
而现代企业管理注重人力资源的开发和激励，通过建立科学的薪酬体系、培训机制和晋升机制，激发员工的激情和创造力，提高企业的绩效。
总之，家族式管理向现代企业管理的转变是一个复杂而长期的过程。
家族式企业需要从管理理念、决策方式、人力资源管理、治理结构等方面进行全面的和转型，才能适应现代企业管理的要求，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
论我国家族企业的转型策略
、
１ ．建 立现 代企 业制 度
缺乏制度 是中国家族企业 的致命伤。 中国家族 企业 早期多 是业主制和合伙 制，没有完善 的企业制度 。在这个 阶段 ，很 多 企业往往是家族成 员说 了算 ，制度带 有很大的随机性 。但 随着 企业发 展，到了转型期 ，必须 向公司制 （ ｏ ｐ ｒ ｔ ｏ ）转变。 Ｃ ｒｏ ａ ｉｎ 实践证 明，公司制 是适应社会化大 生产要求的一种较为科学 的 企业制度 ，是现代 企业制度 的重要形 式。通过建立 决策层 、管 理 层、经营层三层分 立的治理结构 ，可以有效提高企业 的经营 效率和 安全 性 。 同时 ，企 业通 过 公司制 能够 拓展 多元化 的 融 资，例如通过上 市，成为公众公 司，可以从资本市场获得充裕 的资金支持和有 效的监督 ，为企业发 展创 造外部条件 。另外 实 行 公司制 ，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造 了条件。 ２ ．规 范 治 理 结 构 治理 结构 的规 范化 是指 公 司严 格按照 《 司法》 的精 神 公 来 运作 ，重视制度 的力量，从理性 的高度 真正避免随意管理 ， 实现 “ 人治 ”向 “ 治 ”的转变 。在所有 权系统 中建立股 东大 法 会和指 导董事会 （ 或顾 问董事会 ）结构 ，并作 出相应的计划安 排 ；在 家族系统 中建 立家族委员会并安排 家族 计划 ；在企业系 统 建立一个管理层 ，并制定相应 的管理水平发展计划。
３ ．建 立 社 会 化 人 才 机 制
人 才机制社会化 的本质就是使人 才能够在开放 、竞 争、激 励与约束完备的环境中参与到企业 的生产、管理 中去。 目前出现 了许多新的方法 ，如股权激励、浮动工资、技 能工资、 目标管理 等 。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高 层经理人员开放竞争、择优录用 的机制，使优秀的非家族成员能 够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论 的有关 方法，如股权激励、 目标管理等 ：三是实施 团队管理，这是现代 企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产 效 率 ；四是提高科技人 才的比重 ，进行知识管理 。 ４ 拓 宽 融 资渠 道 ． 建 立 多层 次资 本 市场体 系 ，融和 社会 资本 ，稀 释家 族股 份 。建 立 由主板市场 、二 板市场、三板市场和 民间私募市场构 成 的多样 化的直接融 资的资本市场体系 。多层 次的证券市场上 市 条 件 由低 到 高 不 仅 正 好 满 足 了 民 营 家 族 企 业 尤其 是 民 营 高 科 技企业 不同发展阶段 的资金 需求，而且在资本 市场 上，通过股 权融资 ，融合了社会资本 ，使 “ 家族股 ”可 以在 一定程度上得 到 “ 稀释 ”，外 部力 量的引入有助于家族治理结构的优化 。
家族企业怎样成功转型
家族企业怎样成功转型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]家族企业如何成功转型随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。
因此，家族企业必须认真对待转型挑战。
家族企业转型期面临的问题根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。
其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。
家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。
在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。
人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的一个重要原因。
我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。
一部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。
这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。
随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。
不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。
有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。
但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。
一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。
而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
民营企业的家族管理与职业化转型
民营企业的家族管理与职业化转型民营企业的家族管理与职业化转型随着改革开放的深入进行，中国的民营企业得到了迅速的发展，取得了举世瞩目的成就。
在这些企业中，家族企业占有相当大的比例。
家族企业的特点是由一家人掌控和管理，这也使得企业的发展更加稳定和快速。
然而，随着社会经济的不断发展，家族管理模式也面临着一些问题和挑战，特别是在转型升级的时候。
因此，民营企业的家族管理必须逐渐向职业化转型，以适应时代的发展需求。
一、家族管理模式的优势和劣势家族管理的优势在于相对简单、高效和灵活。
家族企业通常由一位家族成员创办，并逐渐发展壮大。
在这个过程中，家族成员之间有着深厚的感情和默契，能够高效地合作和沟通。
此外，家族企业的决策也相对迅速，只需要很少的流程和程序，能够更好地抓住商机和机会。
然而，家族管理模式也存在一些劣势。
首先，家族企业的发展主要依靠家族成员，人才的引进和培养相对困难。
由于家族成员通常只关注家族利益，缺乏职业经验和专业技能，导致企业难以实现职业化管理和专业化运作。
其次，家族成员之间的人际关系复杂，难以处理好工作和家庭之间的平衡，可能会影响企业的运营和发展。
二、职业化转型的重要性随着中国经济发展的转型和升级，企业面临着更激烈的竞争，需要更专业化、高效化的管理。
在这种情况下，家族企业必须逐渐实现职业化管理，引入外部人才和专业经理人来提升企业的竞争力。
职业化转型的重要性体现在以下几个方面。
首先，引入外部人才和专业经理人可以为企业注入新鲜的血液和思维，并带来更多的专业知识和管理经验。
这有助于企业正确认识和评估自身的优势和劣势，从而更好地制定战略和发展方向。
其次，职业经理人与家族企业家的结合可以形成管理层和创始人之间的互补，使企业在决策和执行上更有力度和执行力。
最后，职业化转型可以打破家族成员的局限和限制，给予年轻人更多发展的机会和空间，激发全体员工的积极性和创造力。
三、职业化转型的具体措施实现职业化转型是一个渐进的过程，需要家族企业家做出正确的决策和措施。
家族企业老板的变革策略万变不离其宗
家族企业老板的变革策略近期，李东生在面对TCL“突破拐点”时深刻反思：为什么我们以变革创新见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的老板精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变，以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大呢？于是他深情地给员工写了一封信，讲了一个关于“鹰”的故事来启发企业变革的力量和决心。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。
这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。
它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。
鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。
当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性、紧迫性和艰巨性。
因为创新变革是企业持续和永续发展的惟一保证。
在当代中国社会经济中，存在着适合很多家族企业生存的环境，所以，经过近25年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%～80%的民营企业的普遍管理模式。
但是，家族式管理仍存在很多的弊端和硬伤，还需根据我国市场经济发展的规律不断地创新变革，提高企业的核心竞争力争取做强做大。
§家族式管理的三大“硬伤”随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在某些行业、在一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
我国家族企业如何顺利实现向现代化企业转型
目录摘要 (2)一、家族企业的特征 (3)二、家族企业外部治理机制存在的问题及优化 (3)（一）家族企业外部治理机制的内涵 (3)（二）家族企业外部机制存在的主要问题 (4)（三）家族企业外部治理机制的优化 (6)三、家族企业自身的“痼疾” (7)（一）财产权与经营权不分 (7)（二）资本获取渠道比较窄 (8)（三）家族企业交接中困难重重 (9)四、“国美”折射家族企业的转型危机 (9)五、家族企业如何顺利向现代企业转型，实现可持续发展 (13)（一）所有权和管理权的分离 (13)（二）找准适合发展的家族企业形态 (13)参考文献 (15)致谢 (16)摘要：本文由中国历史“家文化”的理解总结出家族企业的具体特征，大多数企业依靠家庭资金和家庭成员的劳动力，经过几代人的努力，企业发展具有了相当的规模，但在完成原始积累后企业的发展受到了制约，近年来家族化企业迅速发展，发展速度是让人始料不及的。
同时它处在我国经济转型时期，必然会出现这样或那样的问题。
家族企业外部治理机制的缺失以及企业自身的“痼疾”折射出家族企业的转型危机。
家族企业要想持续稳定的发展必须做出制度创新，在各种困难和挑战面前，唯有企业高层管理者把握机遇、迎接挑战并克服一切困难，才能将企业现代化改革进程持续不断地推向前进，赢得企业更美好的发展前景!关键词：家族企业现代企业转型问题一、家族企业的特征首先，家族企业的存在和延续是必然现象，有人群就会有家庭，有私人财产就会有家族企业，有市场经济就有家族企业。
家族企业是世界上最古老、最普遍的商业组织形式。
从历史上看，我国真正意义上的家族企业最早出现于明清时期，尤以当时活跃的徽商为代表。
其次中国的文化是以儒家文化为主导的，所谓“修身、齐家、治国平天下”。
国是由家累积而成的。
家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求经济利益为重要目标，以家族实际控制权为基本手段，以家族亲情为主要原则，以企业为组织形式的经济组织。
家族制管理向现代企业管理转变的路径
家族制管理向现代企业管理转变的路径随着现代企业的发展，传统的家族制管理已经渐行渐远。
家族制管理指的是以家族为单位的管理系统，由家族成员或家族的长辈来负责公司的所有决策和管理事务。
这种管理方式在许多公司中非常流行，特别是在亚洲国家。
然而，随着公司的扩张和全球化，家族制管理也面临着许多问题。
如何使家族制管理向现代企业管理转变？下面是一些可能的路径。
首先，家族制企业必须接受现代企业管理中的某些最佳实践。
许多现代企业管理技术都是有迹可循的，因此家族制企业可以从中受益。
这些实践包括项目管理、战略规划、人力资源管理等等。
家族制企业应该积极快速地学习并使用这些技术，以便进行更有效的管理。
其次，家族企业需要选择一个可靠的外部管理团队来协助处理日常的企业管理事务。
这并不意味着家族企业不再需要自己的内部管理团队，而是应该根据自身实际情况，选择一支可以为企业提供必要支持的外部管理团队。
这样可以保证企业在战略规划、流程管理和人力资源管理等方面得到更专业的支持。
第三，家族企业必须接受企业文化的转变。
传统的家族文化往往倾向于强调传统价值观，如家族传统、分工明确、忠诚度等等。
如今，这些价值观已经逐渐被问候，并被现代企业文化所取代，这种文化强调的是团队合作、创新和责任。
家族企业应该逐渐接受现代企业文化的基本理念，这将有助于提高企业的竞争力和适应性。
第四，家族企业应该将家族成员的优势与其他企业资源结合起来，形成一个协同合作的工作系统。
家族企业的独特之处在于他们拥有许多世代传承的经验和知识，这可以有助于企业扩展业务并提高业务质量。
但同时，企业还必须利用现代技术及其他民间资源，使企业效益最大化。
第五，家族企业必须与时俱进地关注未来的发展趋势，采取必要的战略措施，适应快速变化的市场环境。
当市场繁荣时，家族企业必须保持冷静、理智和务实的战略规划，而当市场环境出现波动时，家族企业需要应对并采取对策，以保持企业的活力和竞争性。
综上所述，家族企业向现代企业管理转变并不是一件易事，需要家族企业成员们共同努力和探索。
家族企业如何转型及管理
家族企业如何转型及管理在我国，家族企业是一种常态，所以大多数的人都会想知道家族企业应该如何转型。
下面为您精心推荐了家族企业转型方法，希望对您有所帮助。
家族企业转型方法首先，职业经理人管理模式。
家族企业的延续发展并不一定要由二代(或后代)接过管理权和所有权的双重权杖，培养二代(或后代)成为优秀的股东也不失为一项明智的选择。
具有200年历史的美国家族企业杜邦(DuPont)历史上曾因为单人决策权几乎毁掉整个家族企业。
如今作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员比例越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要決策。
其次，家族文化是最重要的无形资产。
能否有效治理家族企业，关键要看家族能否成功传递家族价值观、使命和所有家族成员的长期愿景。
“浚源宜流长，叶茂须根深。
”例如香港少数的百年企业李锦记，就是靠着家族委员会和投票制度，让家族成员一起做决定。
第三，建立家族资金池。
家族设立了一个资金池，在规避系统性风险的同时，也可以对企业的发展进行长远规划和投资。
对于德国家族企业福伊特来说，“资金池”提高了抗风险能力，帮助这家企业安然渡过多次经济危机。
在2008年金融危机席卷全球的时候，福伊特集团利用自有资金池在灾难期斥资数亿欧元投建了福伊特中国造纸基地，享受到了后期经济复苏过程中带来的业绩增长。
最后，国际多元化经营战略。
多元化战略是企业多种经营的长期发展战略。
来自台湾地区家族企业调研报告结果显示，相比上市公司，家族企业一般具有长远的眼光，能够为长期利益而放弃短期利益。
相较于非家族企业，家族企业在金融危机时期会试图投资更保守的项目来降低不确定性风险，这也使得家族企业多元化经营绩效在金融危机时期比非家族企业更好。
家族企业管理方法一、基础层面家族企业首先要面对的是日常的经营，无论是生产企业还是流通企业，最核心的组成有两点，一个是财务，一个是业务，业务方面最核心的工作内容有三点，即，购进、销售、库存管理，无论企业大或是小，都离不开这三点。
家族企业的管理策略与经验分享
家族企业的管理策略与经验分享近年来，随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业开始崛起。
这些企业在市场上行走，不断壮大自身实力，促进了社会经济的发展。
那么，家族企业的管理策略与经验又是如何呢？本文将分享一些家族企业的管理策略与成功经验。
一、家族企业的管理策略1. 经营理念家族企业是由家族成员创办，并先后代代相传。
因此，家族企业的特点在于推崇家族价值，强调家族意识和情感纽带。
家族企业的经营理念必须基于家族文化和价值观，以家族为中心，重视家族成员之间的关系，并着重考虑家族成员的利益和家族企业的长期发展。
2. 经营团队家族企业的管理团队通常是由家族成员担任，同时也会聘请非家族成员。
因为家族成员只有一种角色和身份，很难做到完全客观，更容易陷入利益冲突或者亲戚之争。
招聘非家族成员可以弥补此类问题，增加经营团队的多元化，引入专业技能，确保企业的经营效率和专业性。
3. 继承管理家族成员往往自我感觉好，希望能亲自管理企业。
然而，这种盲目的自信并不意味着成员具备管理能力。
家族企业需要有一套完善的继承管理制度，按照家族成员的要求，对外招聘专业人才，培训家族成员，推广家族文化等，确保企业长期稳定发展。
二、家族企业的经验分享1. 制定长远战略家族企业的长远规划是一个持续的过程。
家族企业必须要为中长期目标制定详细方案，以确保企业在市场竞争中占有优势。
在制定长远战略时，需要注意合理分配资源，平衡家族成员之间权益的分配，加强与关键客户和合作伙伴的关系，根据市场变化及时调整企业战略，增长企业的市场份额。
2. 增强管理效率家族企业在管理上要强调效率。
如果管理不当，进而导致低效率的行为，将带来严重的后果：萎缩的市场份额、举债足掉的资金、企业文化的破坏等等。
家族企业管理者应该细致地推行每一项政策计划，及时的评估计划的进程并上报情况。
在执行中及时反馈，执行过程中积极与外部客户进行沟通，寻求反馈和建议。
3. 基于家族文化家族企业必须基于家族文化的传承来发展企业。
八个关键步骤助您成功运营一家家庭企业
八个关键步骤助您成功运营一家家庭企业第一步：确定家庭企业的目标和愿景成功运营一家家庭企业的第一步是明确企业的目标和愿景。
家庭企业通常是由一个或多个家庭成员经营的企业，因此，确定企业的目标和愿景对整个家庭来说至关重要。
通过明确企业的目标和愿景，可以为企业的发展提供方向和动力。
在确定目标和愿景时，需要考虑家庭成员的共识和共同利益。
这可以通过家庭成员之间的交流和沟通来实现。
每个人都应该有机会表达自己对企业目标和愿景的看法，并尽可能达成一致。
这可以帮助家庭企业在发展过程中减少冲突和分歧。
第二步：制定详细和可行的业务计划一旦确定了家庭企业的目标和愿景，下一步是制定详细和可行的业务计划。
业务计划是家庭企业实现目标的路线图，它包括企业的战略、运营计划、市场分析和财务预测等内容。
在制定业务计划时，需要考虑以下几个方面：企业的核心竞争力和差异化优势、市场需求和竞争环境、人力资源和运营管理等。
通过制定详细和可行的业务计划，可以帮助家庭企业更好地理解市场和竞争环境，并为企业的发展提供指导。
第三步：建立有效的领导团队成功运营一家家庭企业需要一个强大的领导团队。
这个团队应该由家庭成员和专业经理人组成，以确保企业在管理和决策方面具有多样化的视角和能力。
在建立领导团队时，需要考虑每个成员的专业背景、经验和技能。
家庭成员需要有良好的沟通和协作能力，并愿意将企业的利益放在首位。
同样重要的是，专业经理人应该具备行业知识和管理经验，能够为企业提供专业的指导和支持。
第四步：确立明确的责任分工机制家庭企业通常涉及到家庭成员在企业中担任不同的角色和职责。
为了确保企业的顺利运营，需要建立明确的责任分工机制。
责任分工机制应该明确每个成员的职责和权力，避免重叠或冲突。
这可以通过制定家庭宪法或企业章程来实现，以明确每个成员的责任和权力范围，并建立相应的决策和管理程序。
第五步：建立有效的沟通和决策机制家庭企业的成功运营需要建立有效的沟通和决策机制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
家族企业成功转型的五大策略(职场经验)
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。
随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
建立现代企业制度
缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。
中国家族企业早期多是业主制(SoloProprietorship)和合伙制(Partnership)，没有完善的企业制度。
在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。
但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制(Corporation)转变。
实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。
通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。
同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业发展创造外部条件。
另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。
中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
实施科学管理
家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。
迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。
随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。
事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。
当前国际流行的现代化管理方法主要有:学习型组织，使企业灵活适应市场变化;敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式;企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”;精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”;管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素
进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应;企业资源计划(ERP)，基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息;扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。
我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。
人才机制社会化
人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。
目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。
中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
经营国际化
中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。
对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。
具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。
一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。
二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业。
三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等。
此外，产品生产和工艺流程高科技化，始终要保持尖端性和前瞻性。
资源信息化
信息技术与信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。
具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统(MIS)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)等，实现与外部互联网络的衔接，以此为基础，利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。
通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节，如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。
寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，
都必须以结果为出发点和终止点。
这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。
管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。
有面临变革进行自我否定的勇气，有敢挑重任而不是避重就轻的勇气，有迎着困难舍我其谁的勇气。
记得在网上看到过这样一句话：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察其他。