企业转型的三大策略
公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型
公司发展战略通常可以分为以下三种类型：
1. 集中化战略：公司选择专注于一个特定的市场或产品领域，通过深度专业化和优化资源配置来实现竞争优势。
这种战略通常适用于资源有限的公司，能够在特定领域内提供高质量的产品或服务，并通过精细化管理来提高效率和盈利能力。
2. 差异化战略：公司通过提供独特的产品、服务或品牌形象，与竞争对手区分开来。
这种战略的核心是创造独特的价值主张，满足特定客户群体的需求和偏好。
通过差异化，公司能够获得更高的价格、更高的市场份额和更强的客户忠诚度。
3. 多元化战略：公司通过进入新的市场、产品领域或地域来实现增长。
这种战略可以通过内部开发新业务、收购其他公司或与其他公司合作来实现。
多元化战略有助于公司分散风险、扩大业务范围和开拓新的收入来源，但同时也伴随着更高的风险和资源分散的挑战。
这三种类型的发展战略各有优缺点，公司需要根据自身的资源、能力、市场环境和目标来选择适合的战略。
成功的发展战略需要综合考虑市场机会、竞争状况、客户需求和公司内部能力等因素，并能够灵活调整和适应变化的商业环境。
创新企业“三大战略”转型
创新企业“三大战略”转型作者：靳曾禄来源：《上海企业》2013年第01期众所周知，企业战略：是在市场经济条件下，企业为谋求长期的生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作出长远的系统的全局性的谋划。
企业战略转型是企业对企业战略实施效果进行定量、定性的分拆评估后，为更好实现目标的使命，以应变性、创新性和全局性为原则，采取必要的调整措施，实施企业战略转型。
上海松下微波炉有限公司是1994年8月由日本松下电器产业株式会社和上海扬子江电子有限公司共同投资组建的合资企业，总投资25亿日元，是日本松下集团在中国的微波炉制造研发据点。
公司投资以来，制定了引领世界微波炉潮流的发展战略，2002年，告别了传统变压器微波炉的生产，致力于变频微波炉、重量感应微波炉、红外感应微波炉、平板微波炉、蒸气微波炉及无线网络化微波炉的生产。
2009年，公司在微波炉产销量在全球市场名列前茅，连续多年被评为全国外商投资双优企业，上海市文明单位、上海市出口百强企业、上海市高新技术企业基础上，创新企业三大战略转型：一是创新企业思路转型，包括环境、产品、市场战略转型；二是创新企业技术转型，包括从数量向质量、制造向开发、技术向专利转型；三是创新企业组织转型，包括研发向标准化、生产向一体化、管理向现代化转型；经过三大战略转型，战略思想上建立了创能、蓄能、节能三种能源战略的技术产品线；家电消费上形成了整体生活方案；销售重心向二线、三线城市扩大；技术转型上，成功实现了松下微波炉的开发中心从日本向上海转移，打造了上海市级独立自主的研发中心，确立了产品在业内的领导地位。
2011年开始，松下微波炉的所有新产品全面进入“一级能效”时代，这在中国市场上所有微波炉生产厂家是绝对仅有的，并且，公司开始向巴西、墨西哥、英国等松下微波炉海外工厂进行技术支持和成果输出；组织转型上，公司又成功兼并了上海松下磁控管公司，成为业内唯一一家具备变频器、磁控管等核心装置设计和开发生产“一体化”微波炉制造企业，全球市场占有率占高端市场的25%。
企业数字化转型的三大策略
企业数字化转型的三大策略在当今数字化时代，企业数字化转型已经成为一个越来越重要的话题。
随着技术变革和市场竞争的加剧，许多企业已经认识到了数字化转型的必要性，他们逐渐开始寻找适合自己的数字化转型策略，以适应现代企业的发展趋势。
下面将介绍企业数字化转型的三大策略。
一、数据驱动数据驱动是一种注重数据、科技和分析的方法，它可以提高企业的效率和创新能力。
随着云计算和大数据分析技术的不断发展，越来越多的企业借助数据驱动的思维来推动业务的发展。
数据驱动策略需要企业整合现有系统和流程，建立准确的数据管理体系。
这些数据可以用于分析客户需求、市场趋势、产品设计和业务流程等方面，帮助企业做出更好的决策。
同时，这种方法还可以通过自动化、智能化和机器学习来提高企业的生产效率和准确性。
例如，互联网公司通过数据采集和分析，精准找到目标用户，提高了企业的销售额和用户满意度。
同时，数据驱动也使得企业能够快速做出反应，在竞争激烈的市场中保持优势。
二、全渠道营销随着互联网的普及和消费者购物行为的改变，企业需要采取全渠道营销策略来适应市场变化。
全渠道营销策略融合了线上和线下销售渠道，目的是为了提高企业的销售额和客户满意度。
全渠道营销对于传统零售业尤为重要。
传统零售商需要通过多渠道来吸引消费者，例如电子商务、社交媒体和实体店铺等。
同时，企业也需要加强与供应商和物流公司的合作，以实现跨渠道销售和库存管理。
全渠道营销策略的成功需要依靠精准的市场定位、精细化的管理和协调的合作。
例如，亚马逊早期就通过自己的市场定位和可靠的物流系统，实现了其在全球市场上的成功。
同时，还需要采用一些新技术，如AI、VR和移动支付等，来提高客户体验和企业的品牌价值。
三、数字化创新数字化创新是指企业利用数字技术来创造新的业务模式、产品和服务，以满足不同客户的需求。
数字化创新的成功也需要企业整合科技资源、发掘内部创新和与外部合作伙伴共同创新。
企业可以通过数字化技术来改善生产流程，降低成本和提高生产效率。
企业转型升级发展战略管理
企 业 管 理DOI：10.16661/ki.1672-3791.2019.27.063企业转型升级发展战略管理罗雪(贵州财经大学MBA中心 贵州贵阳 550025)摘 要：随着时代的发展，当前经济发展的动力来源之一就是企业。
在当前这个社会中，企业创造的经济效益和社会效益是全社会所公认的。
在各行各业的发展中，每一行业都是由众多的企业构成，这些企业在新时期当然也面临着巨大的压力和挑战。
随着经济全球化的到来，各种跨国公司的出现，无形中给各种类型的企业敲响了警钟。
企业转型成为企业所必须走的道路，但是企业转型并不是一蹴而就的，需要由一个前期的准备以及精准的企业定位。
关键词：企业转型升级发展 现状 战略管理中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672-3791(2019)09(c)-0063-02当前，众多的企业纷纷结合自身实际进行着转型工作。
企业转型升级既是企业发展的规律，也是企业面临的挑战。
在转型过程中，如果出现失误，则企业竟会蒙受巨大损失，甚至破产。
在企业转型的过程中可能会受到不止一种因素的干扰，包含行业环境因素、国家政策因素等内外部环境的结合。
当前，企业如果拒绝转型升级，缺乏转型升级发展战略的管理，其注定会退出历史舞台，成为昙花一现。
1 企业转型升级发展战略管理的重要性分析当前企业转型升级发展战略管理是企业发展的必然管理趋势，也呈现出管理方面的众多优势。
其重要性主要表现在4个方面：一是有利于优化人力资源管理；二是有利于增强企业竞争力；三是市场经济体制的基本条件；四是有利于明确内外环境。
1.1 有利于优化人力资源管理人力资源管理是企业的核心管理之一，是企业发展战略的重要组成部分。
当前，人在社会生产过程中发挥着积极的能动作用，人本身具有无限的潜力。
通过高效的人力资源管理，能够充分发挥企业人才的优势，形成良好的工作氛围与环境，从而激发员工的潜能，最大化地实现人力资源的优势。
企业转型升级发展战略能够将人力资源管理推向一个新时代发展水平，对于塑造企业文化与企业品牌具有积极意义。
企业数字化转型的具体做法及成效
在当今信息化快速发展的时代，企业数字化转型已成为企业发展的必然趋势。
企业数字化转型是指利用数字技术、数字化资源和数字化商业模式，对企业的组织结构、流程、文化和价值创造方式进行根本性的重构和改造，以提升企业的核心竞争力和创新能力。
然而，要实现企业数字化转型，并取得实质性的成效，并非易事。
从制定战略计划到具体实施，涉及到众多方面，涵盖范围广泛，需要系统性和全面性的思考和策划。
一、战略规划企业数字化转型的第一步是明确战略规划。
在制定数字化转型战略时，企业需要全面了解自身的业务模式、现有客户需求、内部员工能力、市场竞争态势以及行业趋势等因素。
要结合数字化技术的发展趋势和创新应用，制定目标和路线图，确定数字化转型的整体方向和路径。
在这一过程中，引领者需要具备前瞻性思维和战略眼光，善于发掘机遇、化解挑战，使数字化战略与企业整体战略相衔接。
二、技术应用企业数字化转型的核心是技术应用。
在进行技术应用时，企业需要结合自身业务特点和数字化转型战略，选择适合自身发展的数字化技术，如云计算、大数据、人工智能、物联网等，并将其与企业的产品、服务、管理和营销等方面相结合。
通过技术应用，企业可以实现信息化管理、智能生产、数字化营销等方面的提升，为企业创造更高的生产效率和市场竞争力。
利用大数据分析技术，企业可以更好地了解客户需求，优化产品设计和市场营销策略，提高产品的市场占有率和用户满意度。
三、组织架构企业数字化转型需要优化组织架构。
在数字化转型过程中，企业需要调整现有的组织结构和流程，激发员工的创新潜能和工作激情，构建灵活高效的组织文化和管理体系，以适应数字化环境下的新业务模式和经营方式。
企业可以推行扁平化管理，加强交叉部门协作，建立智能化决策系统，提高管理决策的灵活性和实时性，推动组织的变革和创新。
四、风险防范企业数字化转型也需要防范风险。
数字化转型过程中，企业面临着诸多风险挑战，如信息安全风险、数据隐私泄露、技术创新风险等。
【大势所趋】转型升级的“七条路径”和“三大捷径”（精品）
【大势所趋】转型升级的“七条路径”和“三大捷径”（精品）展开全文企业转型升级已是大势所趋，大家关心和期盼的是我们的企业该通过怎样的方式实现转型升级？实践中有无捷径可寻？先让我们看看企业转型的七条路径。
01需求内涵再定义需求内涵再定义是企业在觉察、洞见客户需求本质的基础上，从潮流趋势、自身资源能力、竞争维度等视角重新解读客户的需求，赋予客户需求新的内容和含义，选择深得客户认可、竞争企业优势不明显的市场定位，以此为“源点”倒逼企业内部各项管理变革和技术变革，从同质竞争中解脱出来，进入新的业务高度和市场空间。
值得注意的是，需求内涵再定义不是简单地对市场进行细分，进而选择目标市场，其关键之处在于企业需要回归对需求的深度思考，对客户的需求（包括情感、态度、理念、行为、偏好、场景、痛点、趋势等）进行系统梳理和重新解读，将业务推向新的高度，从而实现企业转型。
当企业面临以下情况时，可考虑通过需求内涵再定义的路径开启转型：原有需求的理解和定义与同行过于雷同，导致直接的激烈竞争；细分市场的消费特征、行为、习惯、理念与主流市场明显不同；由年龄结构、生活方式变迁、技术进步等因素导致消费者需求，消费行为发生变化等。
新零售背景下，实体门店面对多种复杂的消费者购物场景。
天虹股份将终端消费者的需求内涵定义为：较纯电商更快和交付服务更好、较普通实体店购物效率更高。
为此，天虹股份以线上线下分工协同为重点，开启向“百货（购物中心）+超市+便利店+电商”多业态和全渠道的转型。
将天虹所有业态链接起来的，是“虹领巾”App。
通过虹领巾，天虹将从原来相对独立封闭的经营走向全面开放共享，联合周边社区的所有商户，共享人流和数据，形成一个共生共赢的新型生态圈。
02拓展需求边界拓展需求的边界是指，通过增加和创造在位企业未曾提供的元素，服务于新需求所创造的顾客或从未被满足的潜在顾客，从在位企业力所不及的增量空间展开竞争。
拓展需求的边界本质上是企业避免与在位企业正面搏杀，而且将不同市场的价值主张、价值元素筛选并重新排序，设计差异化的价值主张组合，重新选择了重点的市场空间，开创新的市场需求。
如何实现企业战略转型
如何实现企业战略转型编者按：一个企业从现在到未来，条条大路通罗马，不优秀的企业，看不到几条路，先走过去再说，而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。
什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易，但是要按计划取得成功，要每年增长30%，资源管理才不会失控。
战略转型路径最核心就是变革管理，而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到自己走向“罗马”的路，这是战略转型的最根本的价值。
如何实现企业战略转型战略转型路径最核心的就是变革管理，而变革管理最核心的是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到走向“罗马”的路。
现在几乎每个人都在讨论战略，也都熟悉战略这个词。
战略是什么?就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。
但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，大家对战略的理解可以千差万别，但是对战略的执行容易取得共识。
可以说，战略的执行是一个企业优秀与否的标志。
战略没有好坏之分，要成为最大的公司，或是最优秀的公司，关键在于战略执行。
而战略执行最重要的是什么?当一个公司今年的资产是一个亿，希望十年以后还是一个亿，这种公司不需要战略转型。
另外还有一种，如果老板可以事无巨细地管理企业的所有事情，这种公司也不需要战略转型，战略转型是由团队来实现管理目标的时候才需要的。
如果一个老板什么都能搞定，谈转型是一个笑话，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。
任何一个企业战略转型有两件事情要做：第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业;第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。
两大模式实现企业战略转型国内一个做出版发行的公司在研究日本和台湾的出版发行行业成功模式的时候，发现出版社和终端门店之间有一个最大的中间企业，叫大中盘。
吉利汽车的战略转型策略
吉利汽车的战略转型策略经过十几年的发展，吉利汽车的战略发展方向越来越清晰了。
从混沌到清晰；从低端到中端；从国内到国际；从产品到品牌；从价格到价值；它走了一条产品不断升级的发展之路。
要走好这条路，吉利离不开对发展战略的把控。
在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下，李书福在2007年在浙江宁波的经销商大会上，发布“宁波宣言”表示，吉利将告别低价取胜战略，从而转向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。
这四大目标可以看做是吉利战略升级的关健动作；技术领先、品质领先、客户满意、全面领先都是一种服务要求，以有别于吉利以前只打价格战，单纯的追求销量做法。
单纯的价格战只能造就低端的品牌形象，而四大目标的提出，可以使整个品牌形象得到进一步提升。
在吉利的一份《吉利战略转型报告》绿皮书上，明确写着吉利从2007年到2015年的战略构想：第一阶段（2007 2009年）吉利要变成“有知名度”的品牌；第二阶段（2010 2012年）吉利要成为“有影响力”的品牌；第三阶段（2013 2015年）吉利要成为“有竞争力”的品牌。
从这样的战略规划中，我们可以看出吉利由低到高的整个品牌发展思路，以至于前期不怕品牌定位错误，混然定位于“造老百姓买得起的汽车”，因此获得了低端车市场的品牌知名度，由于价格低，受众广，市场趋动快，使吉利第一阶段的任务只用了10多年时间就完成了“有知名度”的品牌任务。
第二阶段的“有影响力”显然还在努力当中，有影响力的意思，是要成为一定品类层面的有号召力的品牌。
吉利为做到这一点，开始做独立子品牌，如英伦汽车，完全抛弃以前母子品牌机构的模式，独立发展。
吉利早期的全球鹰，豪情等，都是过渡性的产品品牌，甚至说就是另一种产品而己，李书福当时在这方面并没有深思熟虑，为了销售，卖一个扔一个，至于是不是对品牌有影响，可能考虑的不多。
好在，中国汽车市场是爆发式增长的区域，需求巨大，单个购买力有限，对汽车品牌认知有限，低端消费者多是产品的消费者，并没有对品牌有什么购买需求，这使得吉利近20年来得以快速发展，而这个战略得以成功的原因。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业转型的三大策略
2006-8-2 15:54:26
随着全球经济一体化的势不可挡，加入WTO后竞争的日益加剧，对国内的企业构成了巨大的挑战，企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。
因此，很多企业面临着企业转型的问题。
达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。
放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种重力、一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒，就如一位营销大师所言“没有一家公司是够成功，而不可能失败”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人”。
目前，就是新兴行业的计算机、网络公司现在也面临裁员、转让、并购或关门的命运。
因此，各行各业若不随时思考升级、发展，都将会被市场所淘汰。
没有一个行业是完全100%的成熟，而没有可以再渗透的市场，没有一个公司能够大到没有成长的空间，企业之所以停滞成长，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于传统的生命周期理论而不能够找到心生的机会。
其实,公司是否可以长久不衰或者由旺而衰，实际上是决定于经营者的心态，并不决定于外在的环境，并且还取决于经营者如何去组织与创造新的成长机会。
甲壳虫汽车作为第一个以“小” 为定位的汽车进入美国，在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。
糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。
倒是日本汽车发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占有市场1/3 以上的高份额。
大众汽车在20世纪90年代似乎才大梦方醒，重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位，虽然南柯一梦几十年，仍不失为好的策略，市场份额上升得很快。
1971年，金伯利－克拉克(Kimberly-Clark)公司还是一家老旧的、毫无生气的纸业公司，在过去的20年中，其股价下降了36%。
在此期间，史密斯率领金伯利－克拉克公司进行了令人叹为观止的转型，将公司定位于消费类纸业的专业公司。
随后公司将斯科特纸业公司(Scott Paper)和宝洁公司(P&G)等竞争对手一一挑落马下，公司股票回报率是同期市场平均水平的4.1倍，远远高于惠普、3M、可口可乐和通用电气等老牌公司。
每个企业都可以是不断成长的公司，全看企业经营者如何去界定自己的空间和经营结构。
总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验，有三个具体的策略方向可以供参考借鉴：
把企业的市场规模用放大镜放大
重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域，去发挖新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。
硬件起家的IBM在发展中遭受到了激烈的竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件3块业务占总收入的比重分别是40％、40％和13.8％；一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占到70％。
韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机。
索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，所以，从20世纪90年代起就开始战略调整。
特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代新集团公司。
以此为指导，索尼一是将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。
以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。
这些成功的案例都是把企业的位子重新放在一个新的市场“大池子”里，开扩了企业的新发展愿景。
把市场切割成不同风味的小块蛋糕
恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略，针对高资产客户推出优越理财，针对中资产的女性客户推出悠闲理财，男性客户推出翱翔理财，针对普及客户推出纵横理财，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场分额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49％，2002年6月被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。
Nike的总裁Phil Knight把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然而又把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较极积勇猛型的“Force”鞋，或快速高飞型的“High”鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。
“针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足”，在这样的商品发展策略下，开发许多新类别的产品而且使每一个产品都只能够满足一个特定消费群体的需求。
在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，唯有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。
就如《许可式行销》一书中所倡导的“放弃70%”的消费者”，只有“放弃”才能创造最具特色的商品与服务。
中国移动通信公司针对群体的需求不同，塑造了针对高端商务人士强化“全球通”的专业形象，针对年轻的时尚人群推出“动感地带”，
针对经常需要使用移动互联的高端客户推出“商务干线”，抓住了不同阶层和偏好的消费者的需求，使其在和中国联通和小灵通的竞争中依然保持从容和镇定。
在企业的经营定位上扩张至较大而有关联的市场，在产品策略上则要针对不同区隔深入的创造许多针对不同群体的专业的产品，是企业延长生命周期的有效策略。
将整个企业的经营结构进行“大手术”
企业转型与升级须要是一个新经营结构型态的转变，不能完全依循旧有的经营模式与经验。
在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销方式、物流结构、管理方式等都需做彻底的结构式变化，并且转变为一个新的经营运作型态。
许多转型升级成功的案例除了产品升级之外，更有完善的品质、服务、流通、管理、价格等的竞争优势策略配合。
迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。
如果我们观察迪斯尼的增长过程，我们会看到一幅由一处阶梯孕育出另一处阶段的清晰无误的产业创新全景。
多年以来，迪斯尼公司从动画片起家，发展成为电影制片厂，电视节目以及广播电台。
动画片是该公司产业开拓的基石，通过动画片进入了音乐和书籍出版业、商业零售业，以及旅游、休闲、度假旅游业等。
1998年它又进入游览航班业以及网上娱乐业和文化产业等。
迪斯尼公司的基本产品是“笑和舒适”，它是“感情商业”的开创者。
它在感情商业中成功地繁衍出了一个国际性的市场潜力无穷的现代新兴产业群。
5年前，包括TCL、长虹以及康佳等著名企业在内的家电行业开始不断下滑，但TCL的数字化企业蓝图则初步显现了雏形。
1998年携手台湾致福涉足PC，1999年控股金科介入系统集成市场、控股翰林汇进军教育软件、成立天时网络推出机顶盒，2000年开通“亿家家”强化网络服务，2001年率先投放P4电脑奠定主流厂商地位、与三星等公司建立液晶战略联盟生产液晶显示器…… 2002年，作为电话机和电视机等传统制造业的巨头之一，在通讯领域，TCL同样完成了数字化的成功跃变，并迅速成为国产手机厂商中的佼佼者。
国内许多企业不管是传统企业或科技、信息业在面临经营困境下，不能仅只于利用裁员以求降低人事成本、更换新的领导人、变更原有CIS等局部的改革措施，更要使企业的结构、影响力以及资源的流通、信息与传播更有效率化，使企业做“质”与“价值”的变化。
总起来说，企业要长盛不衰，必须不断的进行转型，寻找新的价值增长点，而转型主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品，或者选择开拓新市场。
当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时，就选择推出新产品或进入新市场，如此的目的唯有一个，就是希望通过这种转型获得转机和生机。
企业转型主要有两种形式，一种是相关行业或不同行业之间的企业进行联合或兼并，开展多元化经营，企业转型的另一种典型形式，就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个全新的行业中。