顶层设计

企业顶层设计

企业在重要发展期内总会遇到各种问题。在企业快速发展背后，成熟的运作模式、优秀的项目团队、较强的资源整合能力、良好的政府关系、以经营目标责任制为核心的考核激励机制等关键成功因素发挥着巨大的作用。但同时，随着业务的迅猛增长，企业的快速外延扩张向全面管理提升的转型阶段，未来是内生和外扩双轮驱动发展。

我们研究发现，企业重要发展期面临的一系列管理问题：

●在既定战略下，需要怎么样的顶层设计？

●各行业务及资源如何协同？

●项目如何布局和管控？

●如何提高组织效率和效益？

●怎样提升管理体系，支撑发展？

这些都是企业家需要思考的问题。而顶层设计,可以说是从管理哲学到管理科学,再到管理哲学的过程。企业无论是制定发展目标、战略规划还是设计管理制度,都要描述背后是基于哪些特定的管理哲学,即我们到底是基于什么假定,基于什么理念,基于什么信念,想达到什么目的,等等。

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企业家在没有弄明白管理哲学,没有想清楚到底希望得到什么样的结果之前,就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒劳的。因为没有管理哲学做基础,任何制度都是没有生命力的,甚至有可能违背人性。

苹果的理念则是:做跟别人一样的产品是一种耻辱。乔布斯信奉的是:活着就要改变世界。这些都属于管理哲学,接下来就是把这些管理哲学变成产品概念、新产品定义等可以操作的方法论,让每个人都知道如何去寻找产品创新的源泉,如何才

能去改变世界、征服世界。有了具体的、可以操作的方法论,产品创新就成了每个员工日常工作的部分,所以苹果人永远不会走抄袭、模仿、跟随的道路。

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那么,顶层设计到底是什么?平安集团首席人力资源执行官(CHO)蔡方方在访谈中说道。平安这个有着180万员工的超级航母，如果没有优秀的顶层架构设计，组织的执行、协同、形成合力将会异常困难，当然也就不会有《财富》世界500强稳居全球第29位的卓越成绩。

作为曾经的平安人，深深感受到平安企业文化、组织作战能力的强大。我们在这里说顶层设计这个点，并不是要做得像CEO/CHO那样，精密设计企业的战略，而是回归到我们要去做成：让用户养成对产品依赖的这个事情，提前多思考一些，多准备一点，让完成这个目标的可能性更大。

提炼为一段对话：

老板：“年底达成100万活跃指标。”

我：“该怎么做，让目标更有可能实现？”

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综合访谈和数据的深入分析，我们认为企业重要发展期面临的一系列管理问题隐藏的实质是机制问题，关键在于顶层设计，核心是缺乏一整套科学合理的价值贡献衡量机制，导致流程不顺、考核体制散乱、激励不足、无法有效驱动战略执行。我们认为，解决企业面临的管理问题需要明白以下几个特点。

顶层设计几个特点：

首先是严密的逻辑性。系统性思维讲究严密的逻辑性,所以,顶层设计不仅要清晰描述企业的“终极目标”是什么(管理科学),更要明确回答“获得成功是因为什么(管理哲学);不仅要有合理的经营理念与愿景,更要有具体可操作的方法论。要按照发展愿景和战略目标,有针对性地提出系统、步骤清晰、分工明确的实施计划,

并按需要组织的人力、物力、财力等资源条件配套安置,实施、管理、监督、检验,环环相扣,纹丝不乱。

其次是明确的可操作性。顶层设计必须从实际出发,再回到实际中来,所有的设计方案及每方案的所有措施,都要能归结到可执行的要素”5W2H”上,即明确所要执行的是什么任务(what)、为什么要做(why)、何时开始(when)、从哪里入手( where)、由何人负责(who)、如何去做(how)及要花多少时间和资源

( howmuch),以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领,保证执行不出偏差。同时,还要充分估计各种执行风险,做好相应的预案准备。

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我们对于顶层设计的理解：

顶层设计是一个系统工程，涵盖战略、组织、流程和制度等多种组成部分，管理模式的变革是建立在顶层设计之上。其中价值创造贯穿整个战略，顶层设计到执行，因此，我们将对这个价值链中价值创造的部分进行分析，确定价值贡献的衡量价值。

在顶层设计的过程中，我们还将梳理高层的经营理念，将各类理念和设计融入到顶层设计之中。最终，在明确的战略共识下，建立以价值贡献衡量机制为核心的顶层设计，有效的整合公司的管理平台，服务平台和业务平台是一体，提升企业的管理能力，推动战略的有效执行。

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顶层设计的6个宏观要素

1.前瞻性预判

顶层设计首先要做的就是把未来5年(10年)企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚,把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来,形成套标准化的文本,并告诉企业上下的每一位员工,让大家明白企业面临什么样的机会与挑战,如何做才能把握住机遇,掌握主动权和主导权,唯有这样才能始终领先对手

半步。我认为这是企业高层领导者最最核心的工作,即面对末知的世界,面对不确定的未来,能够高瞻远瞩,从“后知后觉”到“先知先觉”。俗话说:没有远虑,必有近忧。一个企业如果看不清未来,就无法形成有凝聚力的团队,即便是大家在一起工作,也是同床异梦,仅仅为了养家糊口而不得不工作。

2.从后往前看

有了前瞻性的预判,接下来要做的就是从后往前看,把终极目标描述清楚,形成一幅令人向往的画面,给企业设计一个令人向往的愿景。一个好的领导者必定是一个好的导演,可以给部下“说戏”,可以把自己心目中的那幅画面传递给员工,让大家明明白白地去做事,引导大家发挥出自己最高的水平。

3.系统化思老

有了清晰的终极目标,接下来就是系统地思考:什么情况下能达成?必须满足哪些前提条件和边界条件?要实现终极目标,哪些要素是充分条件,哪些要素是必要条件?

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4.方法论支撑

唯有把系统性的思考上升到理论的高度,企业才可以重复成功的模式和做法,才能够基业常青。所以优秀的企业一定要有方法论做支撑。就企业而言方法论包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。注重方法论,注重过程控制,是西方企业的特点,因为他们相信只要过程正确结果就定正确,如果结果不正确,一定是过程中某个环节出了问题。很多成熟的方法论已经在发达国家广泛应用了很多年,并在开拓中国市场时起到了重要的作用,通过实践验证了这些方法论的有效性和适应性。我坚信,学会了方法论就掌握了做好某一件事的

本领,虽然不能说劳永逸,却可以在相当长的一段时间内运用自如,从而提高组织智商,减少重复劳动。

5.数据化分析

仅有方法论是不够的,企业要想成为行业中的佼佼者,就必须形成套科学的决策机制和运营管控体系,学会用量化的语言去沟通、分析、决策,不再使用那些永远正确的废话。

比如“有了较大的提高或改善”“市场机会非常看好”“市场成长率很快”“客户需求非常旺盛”“产品前景非常看好”这类定性的分析对于企业来说,基本上没有任何意义,无法让大家看懂,看透。久而久之还会形成种“差不多”的企业文化,你用定性的语言问我,我用定性的语言回答,到头来谁也没说错话,谁也不负责任,很多事情都是不了了之。

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6.科学化分解

再好的想法只有落地了才有意义,顶层设计也需要临门一脚”,就是执行力。那么执行力从何而来?凭什么员工愿意尽心尽力地去做,员工努力工作的动力在哪里?这是很多企业常常忽视的问题,以为任务布置下去了就完事了,其实不然。要想把工作任务完成好,首先要懂得任务的分解,如果分解得不科学、不清楚,接受任务的人就不知道该怎么做。很多老板在布置工作后都会问部下有没有听懂,大家的回答往往是“听懂了”,这是给老板面子,其实很多人都没有听懂。所以布置任务时一定不能偷懒,必须掰开了,揉碎了,说清楚,如果没有人提出问题,往往是没有听懂的表现。必须把任务变成“动作”,再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”,借助动力式的管理。

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总结：最后，经过细致而完整的调研和认真而客观的分析，确定了公司的行业、产品和服务、公司的愿景和目标、企业文化、公司的治理架构。再根据产品和服务的市场情况和优势，确定了潜在的目标客户群体，有了清晰的市场营销策略，

那么这家公司的顶层也就基本搭建完毕。就可以鼓起勇气，大胆的走进市场。当然，任何事情都不是僵化的、一成不变的，一个成功的公司控制人和优秀的管理团队总是会根据公司内外面临的实际情况和需要不断的完善和调整各种制度、规范和管理方式，从而不断的细化、调整和完善公司顶层设计的结构和内容。