基于平衡计分卡的商业银行核心竞争力评价纬度研究
基于平衡计分卡的商业银行经营绩效层次分析
第 ２ 卷第 ４ ７ 期
陕 西 理 工学 院学 报 （ 会 科 学 版 ） 社 Ｊｕ ｌ ｆ ｈａｘ Ｕ ｉ ｒ ｔｏ ｅｈｏ ｇ （ｏｉ ｃ ｎｅ） ｏｍａｏ ａｎｉ ｎ ｅ ｉ ｆ ｃｎｌ ｙＳｃ ｌ ｉ ｃｓ Ｓ ｖ ｓｙ Ｔ ｏ ａＳ ｅ
Ｎｏ ．０ ９ ｖ２ ０ Ｖ０ ． ７存款备付金 比率 存款备付金 比率期末余额， 各项存款期末余额
中长期贷款 比例 一年期 以上贷款月末平均余额， 一年期 以上存款及债券月末平均余额
资产流动性
比例流动性资产期末平均余额， 流动性负债期末平均余额
流动资产周转率 营业收入／ 全部 流动资产期末平均余额
据 平衡计 分卡 的分 析构架 ， 本文仍 按照 财务评价 、 客户业 绩评价 、 内部经 营流程 业绩评 价和 学 习 、 长业 成 绩 评价进 行 。但在具 体建 立商业银 行平 衡计分 卡绩效 指标 体 系时 ， 文 遵循 以下原 则 ： 先 ， 效 指标 本 首 绩
评价体系应反映商业银行 自身的特点， 其次， 根据商业银行的特点， 平衡计分卡的四个方面应分成两个
资本充足率 安全性 贷款质量 比率
盈利性
核心资本平 均余额 ＋附属资本平均余额， 加权风险资产 逾期贷款 比例 ＝ 逾期贷款期末平均余额， 各项贷款期末平均余 额 呆滞贷款 比例 ＝ 呆滞贷款期末平均余额恪 项贷款期末平均余额 坏帐贷款比例 ＝坏帐贷款期末平均余额， 各项贷款期末平均余 额 拆 入资金 比例 ＝拆入资金期末平均余 额， 各项存款期末平均余额 拆 出资金 比例 ＝ 拆出资金期末平均余 额，各项存款 一 款准备金 （ 存
基 于 平衡 计 分 卡 的商业 银 行 经营 绩效 层 次分 析
《基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化研究》范文
《基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化研究》篇一一、引言随着金融市场的竞争日益激烈，银行业面临着巨大的挑战。
为了提升竞争力，J银行Y分行决定对其绩效考核指标体系进行优化。
平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，被广泛应用于银行等各类企业，并取得了一定的效果。
本文将对J银行Y分行的绩效考核现状进行剖析，并结合平衡计分卡的优势，对其指标体系进行优化研究。
二、J银行Y分行绩效考核现状分析J银行Y分行当前采用的传统绩效考核方法过于侧重财务指标，如存贷款规模、净利润等。
这种方法虽能在一定程度上反映经营状况，但却忽视了非财务因素，如客户满意度、内部流程效率、员工学习与成长等。
因此，当前绩效考核体系存在一定的问题，需要对其进行优化。
三、平衡计分卡的优势及其在J银行Y分行的应用平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，强调从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度全面衡量企业绩效。
在J银行Y分行的应用中，平衡计分卡能够帮助分行更加全面地了解自身经营状况，更好地平衡短期利益与长期发展，从而制定出更加科学合理的绩效考核指标体系。
四、基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化设计（一）财务维度指标优化在财务维度，应将传统的以利润为核心的考核方式转变为以价值创造为核心。
除了存贷款规模、净利润等指标外，还应加入资产质量、风险控制等指标。
同时，要关注资本回报率、经济增加值等长期财务指标，以更好地反映银行的长期发展状况。
（二）客户维度指标优化在客户维度，应关注客户满意度、客户保持率、新客户获取率等指标。
通过提高服务质量、优化产品结构等方式，提升客户满意度和忠诚度。
同时，要关注不同客户群体的需求和特点，制定出更加精准的营销策略。
（三）内部业务流程维度指标优化在内部业务流程维度，应关注业务流程的效率、效果和成本控制等方面。
通过优化业务流程、提高工作效率、降低运营成本等方式，提升银行的竞争力。
同时，要关注信息技术应用、风险管理等关键业务流程的改进和优化。
基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析
２１ ４ ００年 月
财 经 问 题 研 究
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ Ｏ ｌ ｉ ａ ｄａ ｎ ｃ ｎ ｍｉ ｓ ｕ ｓ ｓ ａ ｃ ｉ Ｆ ａ ａ ｌａ ｄ Ｅ ｏ ｏ ｃ Ｉｓ ｅ
ＮⅡ。 Ｇｎ ｂ ４ｆｅ ｌ 浏 ａＮ ７ ｌｎ １ ３）
内部 流程 和学 习成 长等 ４个维 度对企 业进行 绩效 衡量 ，形成 了一套 新 的经营绩 效考核 系统 。其显
１ 平衡计分卡绩效考核方案设计的构想 ． 商业银行在平衡计分卡绩效考核方案设计时 应实行包括分行卡、公司条线卡、零售条线卡在 内的平衡计分卡绩效评价、考核体系。其 中，银 行分行卡对应分行整体绩效评价 ， 司条线卡和 公 零售条线卡是分行平衡计分卡绩效考核在两大条 线 的进 一步 细化 。一般地 ，平 衡计分 卡绩 效考 核 方案设计 的构想应具体体现 以下 ３个方面 ：首 先 ，商业银行平衡计 分卡绩效考核在各项 指标 （ 如对私存款指标、个贷指标、Ｖ Ｐ客户数及 中 Ｉ 间业务 收 入 等 指 标 ） 的设 计 上 应 根 据 银 行 特 色 建设 、业务整合情况 和历史原因进行综合考虑 ， 突出规 模发展 和特色发展 ，注重 平衡 发展。其 次 ，银行在设计平衡计分卡绩效考核指标时，要 突出客户基础指标、减少绩效考核均衡指标 、同
Ａ ｒ ， ２ １ ｐｉ ０ ０ ｌ
基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析
李宋岚 ，刘嫦娥
（ 湖南 商学 院 人力资源管理系 ，湖南 摘 长沙 ４ ０ ０ ） １２５
要 ：平衡记分卡作为企业的一种有效 的管理工具 ，在银 行人 力资源管理 中得 到 了较 多的应
用。本文从商业银行 平衡计分卡 绩效考核 方案设计 的构 想、关键 因素的确 定、指标 体 系的设计
基于平衡计分卡的银行绩效评价体系研究
存在问题并有针对性地进行修正 ，提高我国 流程 、员工素质 、内部控制等方面去评价经 指标可能与客观经 营情况相 背离 。反而影
商业银行的核心竞争力。因此 ，本文探讨了 营管理水 平 ，而内部管理控制水平 与企业 响考核评价的总体效果。
当前商业银行评价环境 中一种具有 优越性 远期 战略 目标相关 。
性 等财务信 息作 出了较全面 的分析 ，而对 的估计往往过于主观 ．所 以使用起来有一
绩效评价作为一种有效激发 员工 工作 非 财务 因素 的分析 、评估较欠 缺 ，具体表现 定 的局限性 。ＥＶＡ研究 的是企业 的价值 ，
积极 性 、主 动 性 和 创 造 性 的 管 理 方 法 ，已 被 在 ：
而不仅仅是利润 ．它本身衡量 的是企业获
越来越多的企业所重视和使用 。目前 ，商业 １．基本 内容评 价 要点 方面 如 上所 得 的利润是否高于投资者所期望 的最低报
银行绩效评价方面的建设 已趋于成熟 。但 述 ，该评级法侧 重对五项 指标 的考核。而商 酬 。
是 ．我 国商业银行现行 的绩效评价大都注重 业银行 既要注重对综合 收益 、资产 安全 、资 绩效考核涉及“量 ”的统计分析 。如果
于 主观 ，所 以使用起来具有一 定的局限性 ，
效 评价 方 法 。这 里 以骆 驼 评 级 法 和 经 济 增 （二 ）经 济 附加 价值 （ＥＶＡ）方 法 ＥＶＡ 会影响到经济增 加值最终结果 。
加 值法 为例 ，分析 目前商业银 行绩 效评 价 是 指经济 附加值 ，即企业税 后净营运利润 ４．操作 中繁与简的矛盾协调方面。由
有传统 的财务指标评 价方 法 ，包括骆驼评 序繁简的协调方面问题不大 ．但 由于非财 在 费用类指标 的设置 上．裁量 幅度体现较
《2024年中小商业银行核心竞争力研究》范文
《中小商业银行核心竞争力研究》篇一一、引言随着中国金融市场的日益开放和竞争加剧，中小商业银行作为金融体系的重要组成部分，正面临着前所未有的挑战与机遇。
如何提升中小商业银行的核心竞争力，已成为业界和学术界关注的焦点。
本文旨在探讨中小商业银行的核心竞争力，分析其构成要素及提升策略，以期为中小商业银行的持续发展提供理论支持和实践指导。
二、中小商业银行核心竞争力的概念及构成要素1. 概念界定中小商业银行核心竞争力是指银行在市场竞争中，通过其独特的技术、资源、管理、文化等方面的优势，持续获取竞争优势并实现持续发展的能力。
2. 构成要素（1）技术竞争力：包括信息技术、业务技术、风险管理技术等。
（2）资源竞争力：包括人力资源、物质资源、信息资源等。
（3）管理竞争力：包括战略管理、运营管理、人力资源管理等。
（4）文化竞争力：包括企业文化、品牌形象、价值观等。
三、中小商业银行核心竞争力现状分析1. 优势分析（1）地域优势：中小商业银行在本地市场拥有较强的地域优势，对本地市场有更深入的了解。
（2）服务优势：中小商业银行在服务方面更加灵活，能够提供个性化的服务。
（3）成本优势：中小商业银行在运营成本方面相对较低，具有较高的成本效益。
2. 劣势分析（1）规模劣势：与大型商业银行相比，中小商业银行规模较小，抗风险能力较弱。
（2）技术落后：部分中小商业银行在信息技术、业务技术等方面存在不足，影响了业务发展。
（3）品牌影响力不足：由于品牌建设投入不足，导致品牌影响力较弱。
四、提升中小商业银行核心竞争力的策略1. 技术创新与升级（1）加大信息技术投入，提升业务技术水平，实现业务智能化、数字化转型。
（2）加强风险管理技术的研究与应用，提高风险防控能力。
2. 资源优化配置（1）优化人力资源配置，吸引和培养高素质人才。
（2）加强物质资源和信息资源的整合与利用，提高资源使用效率。
3. 管理创新与优化（1）加强战略管理，明确发展目标与定位。
浅谈平衡计分卡在商业银行绩效考核中的作用与优势
浅谈平衡计分卡在商业银行绩效考核中的作用与优势摘要：绩效考核是商业银行考核管理的核心内容，平衡计分卡作为绩效考核的一项战略管理工具，在商业银行绩效考核实践中起到了重要作用，优势明显。
本文就此加以分析和总结，期望这一战略管理工具能够在商业银行和其它金融企业中得到有效运用并取得预期的效果。
金融市场不断自由化使得金融业的行业竞争日益激烈，改进绩效考核方法、优化绩效考核的核心内容已成为商业银行提升竞争力的重要举措。
平衡记分卡做为一项管理工具，其在商业银行绩效考核实践中优势突出，显示了科学、有效性，成为我国的商业银行提高绩效管理水平，增强核心竞争力的有效途径之一。
一、平衡计分卡的核心内容与基本框架（一）平衡记分卡的核心内容平衡计分卡的主要内容是通过财务水平，内部业务流程水平，客户水平以及学习和成长水平四个指标驱动的因果关系，显示组织的战略轨迹并执行绩效评估。
这四个层次相互影响，相互驱动，共同建立了科学，良好的绩效考核体系。
（二）平衡记分卡的基本框架财务维度对于银行而言，主要解决投资回报的问题。
商业银行属于经营风险的特殊的企业，那么他的财务维度主要包含提高收于与风险防范、中间业务收入三个方向。
客户维度的核心是客户需求，这就要求商业银行在开发产品和服务要做到让客户合意。
对于需要方面，就必须以客户需求为核心，针对客户需求市场进行产品设计和服务设计。
内部业务流程维度对于商业银行来说不仅仅是银行稳健运用的问题，更需要商业银行在风险防控的角度，改善业务流程防范经营风险与操作风险。
同时内部流程需要建立在客户维度及财务维度的基础上，提高服务质量，合规经营。
学习与成长维度更多的是针对商业银行的“人力资源”。
要想有长期的发展和改善就必须创立基础框架，确定了未来成功的关键要素。
随着互联网经济的发展，商业银行需要更多样化的人才，完善大数据建设、提高专业技能水平。
（三）平衡计分卡的特点1、平衡计分卡以企业战略发展为核心。
平衡计分卡不只是重视财务指标的发展，它更加综合企业长久的战略思维，将组织发展目标和员工目标相结合，通过平衡计分卡实现评价与反馈，强化组织的战略体系。
D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究
营销界D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究冯艳（大连财经学院会计学院）摘要：平衡计分卡作为战略管理工具越来越受到人们的重视。
随着我国日益加快与国际接轨的速度，平衡计分卡逐渐被我国企业所应用，但就其研究和应用水平来讲，与发达国家尚有一定距离。
研究平衡计分卡，探索出一套适合我国企业实际状况的战略性业绩评价体系，对指导企业正确应用平衡计分卡，提高企业业绩评价水平，增强企业战略管理能力具有重大意义。
关键词：D公司；平衡计分卡；业绩评价；战略目标 平衡计分卡引入我国后，在一些企业取得了很好的实施效果，但是对于大多数企业来讲，其运用成效并不显著。
究其原因，在很多企业实施平衡计分卡的过程中存在忽视平衡计分卡应用背景等问题。
为此，本文以D公司为背景，研究平衡计分卡在我国企业中的实施情况，并针对我国企业应用平衡计分卡过程中可能出现的问题提出一些解决方法。
D公司背景及业绩评价体系现状D公司成立于1948年，是以航空发动机等产品的研发、制造、营销和服务为主要业务的高科技企业。
D公司肩负着战略转型、业务拓展、研发、制造等多重任务。
近年来，公司虽然在战略转型方面取得了一些进展，但各模块业务相对独立，本质上没有统一实践公司战略，从而导致各部分产能不均、创收不强等问题。
公司在多重任务的压力下，必须建立一套科学和完善的业绩评价体系，加强对结果与过程的考核，将战略目标与战略执行有机联系在一起。
多重任务对管理体系提出了新要求，经过认真分析发现，平衡计分卡在提升战略协同、强化战略执行和完善业绩评价方面具有显著作用。
目前对D公司管理体系进行了研究，现状如下：一、个人业绩考核偏重销售指标D公司在制定个人业绩考核指标时，主要偏重销售指标，采取了由高层管理人员从上而下直接下达的方式，将企业的销售指标直接下达给各个部门，然后由各个部门负责人进行进一步的划分，分配给各个岗位的员工，整个流程中体现战略指导作用的管理能力不足，缺少员工的积极参与。
平衡计分卡在我国商业银行的应用
势。 该项考核对象是公司改善经营业绩的重点。 因此必须关
注公司的内部效率， 如：生产率、 业务审批效率和市场灵敏
度等 。
平衡计分卡的特点是以战略为核心的开放型闭环组织结
学 习与成长层面 ： 定 了对战略最重要的无形资产， 确 那
摘
要：平衡计分卡 是一种先进 的绩效评价 方法 ，是 企业战 略实施 的重要工具。 随着金 融开放进度加大 ，我国银行 业
面临 国内外严峻 的挑 战。本 文尝试 以平衡计分卡为基础 ，设计 商业银 行工作的全新绩效考评指标体 系。 关 键字： 平衡计分 卡： 绩效考评：指标 中图分类号 ：Ｆ ３ ．９ ８ ０４ 文献标识码 ：Ａ 文章 编号 ：１ ７ —４ ９ 一 ２ ０ ）— ０ ８ ０ ７ ２ （０ ６３ ０ ４ — ２ ６１
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些工作 （ 人力资本 ） 那些系统 （ 、 信息资 本 ） 和哪种氛 围 （ 组
审批效率，产品开发周期，产品创新进度 等。
织资本 ） 支持创造价值 的内部流程 。对于商业银行而言， 来
最重要的是 自我衡计分卡的一个最大的特点就
注的 同时，清楚 的表 明了它 的相 关驱动因素。
企业经营业绩的综合体系 它兼顾了长期目标与短期 目标、
财务指 标与非财务指 标 、 外部指标与内部指标 、 战术与 战略
等各个方面， 能够多角度地为企业提供信息， 综合地反映企业
的业绩 。 通过财务 、 户、 客 业务 流程 、 习与 成长四个方面 学 的测评 ， 检查企业 的业绩 ， 有效弥补 了传统财务评 价在 战略 实施 中存在 的很 多不足 ， 成为 当今企业 战略管理 的一种 新工
基于平衡计分卡的商业银行绩效考核——以某商业银行为例
1引言随着我国金融市场改革的不断推进，商业银行之间的竞争越来越激烈，如何优化商业银行经营管理模式，提升经济效益成为商业银行适应新常态发展所必须要解决的问题。
绩效考核是促使商业银行经营转变、战略优化调整的重要手段，平衡计分卡能够将财务与非财务指标与银行运营发展战略相结合。
2某商业银行绩效考核现状及存在的问题构建完善的绩效评价体系是促进企业战略目标实现的基础，根据调查某商业银行在绩效评价管理方面所取得的成绩是显著的，例如，某商业银行建立了《经营单位考核办法》《年终综合考评工作的通知》，通过对上述两个制度的分析可以看出，某商业银行现行的绩效管理制度主要是以年终考核为主，季报通报为辅的，并且从财务和非财务两个方面进行考核。
同时还建立了相对严格的绩效评价流程。
但是我们在看到商业银行绩效评价成效的同时，必须要清晰地认识到绩效评价所存在的问题：一是绩效评价指标设定不合理。
例如，在员工学习与成长方面缺乏关注，尤其是忽视员工忠诚度的培养，导致员工无法了解商业银行的战略目标。
二是岗位职责设置不明确。
目前某商业银行绩效评级岗位的设置存在职能交叉的问题，导致诸多工作存在岗位冲突。
三是缺乏完善的绩效反馈机制。
目前某银行将重点放在绩效考核过程上，而忽视了对绩效考核结果的运用，尤其是忽视与员工的沟通，导致绩效评价失去了原有的意义。
3某商业银行构建平衡计分卡绩效评价的原因随着商业银行规模的不断扩大，传统的绩效评价模式难以适应公司发展，因此，某商业银行迫切需要调整绩效评价模式，而平衡计分卡是商业银行的首要选择，原因如下：一是平衡计分卡侧重于中长期发展战略，通过运用四个维度将商业银行的战略目标进行细分，因此将任务落实到具体的岗位部门，从而促进了商业银行战略的目标实现；二是当前商业银行面临巨大的市场压力，人员流动比较频繁，而平衡计分卡的应用更加突出对员工成长与学习的关注，这样可以通过侧重员工忠诚度的培养、突出员工自我核心价值的实现等激发员工的工作积极性，降低优秀人员流失的比例，构建高质量的管理团队；三是平衡计分卡绩效评价体系有助于提高商业银行的综合实力。
基于平衡计分卡法的企业核心竞争力评价研究
基于平衡计分卡法的企业核心竞争力评价研究 ’
胡星辉
（ 武汉科 技 学院 会 计 学院 ， 北 武汉 ４０７ ） 湖 ３０ ７
［ 摘
要］ 评价 企 业核心 竞争力 ， 统 传
展， 不仅 要关注 财务指 标 ， 更重要 的是 重视客 户 、 内部 经营过程 、 习与成长 。本 文 围绕平 衡 计分卡 方 法 ， 学 展
运 用于企业绩 效考核 。
２ ．平衡 计分卡 的发展
１９ ９６年开 始引进 这一全新 的 战略管理 方法 ， 并在 部 分企 业 实 施 ， 总 的来 看 ， 但 目前 在企 业 界 实施 平 衡
在平衡 计分 卡 的发展 阶段 ， 要是将 其 用 于战 主 略 考核 和 管理 ， 在这 个 阶段 ， 平衡 计 分卡 则 在 如下
少， 而在 于能否说 明需 要评 价 的问题 。有 鉴于此 ， 对
究 院设立 了一个 为期 一 年 的研究 项 目， 门研究 企 专
业 绩 效测 评 的新模 式 。该 研 究 院 的执 行 总裁 戴 维
企业核心竞争力的评价 ， 笔者认为 ， 可采用罗伯特 ・ 卡普 兰 （ ｏｅ ａｌ ） 戴 维 ・ 顿 （ ａｉ Ｎ ｒ ｎ Ｒ ｂｒＫ ｐａ 和 ｔ ｎ 诺 Ｄ ｖｄ ｏｔ ） ｏ 创立 的平衡 计分 卡方 法 ， 财务 、 户 、 从 客 流程 和学 习
称第一阶段 ， 是将平衡计 分卡用于绩效考核 ； 发展 阶段或称第二阶段 ， 是将平衡计分卡提升到战略考 核 和管理 的层 次 。
１ ．平 衡计 分卡 的产生
他们的第一篇论文 ：平衡计分卡——绩效 驱动指 “
标“ 。该文 是 以 １９ 参 与项 目研 究 的 １ 公 司 ９０年 ２家 试 用这 一绩 效 考核方 法 所得 到 的实 证 数据 为基 础 ， 阐述 了平衡 计分 卡 的基 本原 理 。接 着 ， 卡普 兰 和诺
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究， 这些 角 度 与传 统 平衡 计 分 卡 的思想 很 相 似 ， 并 且 与其 四个 纬度 形成 对 应关 系 ， 因此 ， 本 文 将平 衡 计分 卡 的 原理 运 用 到商 业 银 行 核 心竞 争力 评价 纬度 研究 中 ， 构 建 了基 于平 衡计 分 卡原 理 的商业 银行 核心 竞争 力评 价纬 度 的研究 框架 ， 具体 见 图 ２ 。
基于平衡计分卡的商业银行核心竞争力评价纬度研究
■孙天慧 东华大学
摘
上海行健职业学院
要： 对于银 行竞争力的评价 ， 国内多数研 究集 中在 指标体 系的设计 上 ， 主要 从银行安全性 、 盈利 性、 流动性 等财务指标 出发
来构建银行 竞争力的评价指标体 系。本 文结合商业银 行的特点 ， 将平衡 计分卡原理 引入到 商业银行核 心竞 争力的研∞ ｝ ： 圈
、
＼ 啬／
图 ２ 基于改进平衡计分 卡的商业银行核心竞争力评价纬度
如图 ２ 所示 ， 从商 业银 行 核心 竞 争力 的 四个 纬度 的获 取路 径 来 看， 他们有着不 同的作用 ， 并且相互转换、 相互支持。 １ ． 财务 能力 。 这个 纬度 对应 的是传 统平 衡计 分 卡 中的财务 纬度 。 财 务 能力 是 商 业 银 行 竞 争力 的 核 心 指 标 ，也 是 实 现 其 他 三 个 纬 度——资源能力、 系统整合能力和成长能力的基础和保障。对于银 行而言， 只有具 备 财务 优 势 ， 才 能有 足 够 的金 融资 金和 运 营资 本 ， 从 而提升银行的运营水平和核心竞争力。 商业银行的财务指标可 以由 资本状 况 、 资产 质量 、 资产 流 动性 、 盈 利 能力 等二 级指标 组成 。 ２ ． 资源能力。 这个纬度对应的是传统平衡计分卡中的客户纬度 ， 并在此基础上将顾客纬度的含义进行了外延的设计 ， 将资源能力延 伸为客户、 企业无形资源 、 金融产品与服务 、 人力资源等资源指标。 资源能力是系统整合能力 的源泉， 是商业银行不断创新 、 不断发展 的成长之源。 资源能力能够为商业银行的长远发展营造积极健康的 环境、 实现客户价值、 培养和维持组织中的人员竞争力 。 通过与其他 三个 纬 度 的相 互转 换 ， 共 同形 成 商 业银 行 的核 心竞 争 力 ， 实 现财 务
分卡的 四个 纬度进行 内涵和外延的设计 ， 从 财务能力、 资源能力、 系统整合 能力和成长能力 四个纬度 进行商业银行核 心竞争力评价
指 标 体 系研 究 。
关键词 ： 商业银行； 核心竞争 力； 改进平衡计分卡； 评价指标体 系
核 心竞 争 力 是商 业 银行 在 市 场 竞争 中体 现 出来 的持 续 的不 可 模仿 的竞 争 优势 。商 业 银行 核 心竞 争力 的研究 是一 个 复杂 的 系统 ， 如何 对 其核 心竞争 力 的影 响因 素进 行提 炼 和选 择 ， 构建 一个 科 学有 效 的评 价指 标体 系 ， 越 来越 引起 人 们 的重视 。目前 ， 我 国关 于商 业银 行核 心竞 争 力指 标体 系 的构建 还处 于 探索 和完 善之 中 。 本 文在 借鉴 国内外研 究 成果 的基 础 上 ， 经过 广 泛 的实地 调研 ， 本 着 系统 性 、 科学 性、 可 比性 、 可 操作 性 、 动 态性 、 的原 则 ， 将平 衡计 分 卡原 理应 用 到商 业银 行 核心 竞争 力 的评 价维 度 中 ， 并 基 于能 力观 对 其 因果关 系 进行 分析， 旨在得 出影 响 商业 银行 核 心竞 争 力最 优 的评 价纬 度 和评 价指 标体 系 。 平衡 计分 卡简 介 平 衡 计分 卡 （ Ｂ ａ ｌ ａ ｎ ｃ ｅ ｄ Ｓ ｃ ｏ ｒ ｅ Ｃ ａ ｒ ｄ ， Ｂ Ｓ Ｃ ） ，是 由哈 佛 大 学教 授 Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ 与 诺 朗顿 研 究 院 （ Ｎ ｏ ｌ ａ ｎ Ｎ ｏ ｔ ｒ ｏ ｎ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ ）的 执行 长 Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｎ ｏ ｔ ｒ ｏ ｎ 于１ ９ ９ ２年所 提 出的一 种绩 效评 价体 系 。 平衡 计分 卡 的 目的是要 构建 “ 实 现 战略 制导 ” 的绩 效管 理 系统 ， 所 以它 的 目标 和评 估指标都来源于组织战略， 平衡计分卡原理是将无形的组织使命 和 战略转化成为有形的目标 和衡量指标 ， 从而确保企业战略能够得到 有效 的 执行 。 平 衡计 分卡 的构建 主 要分 成 了 四个 纬度 ， 分别 是 ： 财务 纬度 、 顾客 纬 度 、 流 程 纬度 、 学 习和成 长纬 度 ， 具 体 如图 １ 所示 。 在传统平衡计分卡框架中 ， 四个纬度与“ 股东、 顾客 、 员工” 这三 个企业主要利益相关者相互对应 ， 因此 ， 它们都有各 自的核心内容 ： 首先 ， 财务 纬 度关 注 的是 企业盈 利 ， 重点 关 注 企业 的战 略及 其 实 施 和执 行情 况对 改善 企 业 的盈 利是 否 做 出 了贡献 。第 二 ， 顾 客 纬度 关 注的是顾客价值 ， 解决“ 顾客如何看待我们” 这类问题 ， 管理层重点 考虑的是“ 如何为顾 客创 造价值” 以及 “ 如何 以顾 客为导 向进行运 作” 。第三 ， 流程纬度关注 的是企业 内部效率 ， 关注能够促使企业整 体绩效提高的生产过程 、 战略决策和执行活动 ， 尤其是能够影 响顾 客满 意度 的重 要企 业 过程 。最 后 ， 学 习 和成 长纬 度关 注 的是 企业 的 成长 和 创新 ， 重 点衡 量 相关 职 位 在追 求 企业 效 益 的 同 时 ， 是 否为 长 远 发 展营 造 了健康 积极 的成长 环境 ， 是 否 能够 培 养 和维持 组 织 的竞