第五章 领导组织结构
第二节 领导结构的优化内容
主要包括 ●专业结构优化 ●智能结构优化 ●气质结构优化 ●年龄结构优化
一、专业结构优化
专业结构是指领导班子中各类专长的成员 的配比组合。 领导班子应该形成一个立体的、交叉的专 业知识结构。 领导班子的专业结构应当力图做到： 群体通才、管理专家化、专业最好不要重合。 群体通才、管理专家化、专业最好不要重合。
（三）认真选好个体
领导班子成员个体优化是群体 结构优化的前提和要求 ； 每一个个体结构的优化都对群 体结构起到积极的影响。 体结构起到积极的影响。
（四）搞好领导群体的在职培训
董事长如何选择班子其他成员 ①选择通才型人才 ②选择补充型人才 ③选择竞争型人才 ④选择潜在型人才 ⑤选择实干型人才 ⑥选择忠诚型人才
——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。 ——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。 ——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应 付？ ——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要 出差，请老板签字。 ——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金， 请示老板怎么办。 ——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已 入梦乡。
第三节 领导结构的优化方法
领导结构的形态 结构优化的原则 结构优化的途径
一、领导结构的形态
（一）领导班子人员构成 （二）领导班子辅助人员 领导班子的外围， 领导班子的外围，具体是指在领导班子以外专 为领导班子服务的助理、秘书、参谋等人员及 为领导班子服务的助理、秘书、 其群体。 其群体。
（三）领导班子群体的优劣划分
二、智能结构优化
智能是指人们获得知识和运用知识、 经验解决问题的能力。 智能结构，指的是领导班子中各种不 同智能类型的人的配比组合。
（一）思想家
★高瞻远瞩、善于预见和把握未来大趋势 高瞻远瞩、 ★善于在全局观念指导下进行正确的决断 ★制定政策、谋略，驾驭组织的出色能力 制定政策、谋略， ★具有特殊的人格魅力和优秀的意志品质
四、年龄结构优化
年龄结构是 指领导班子中不 同年龄层次的成 员的配比组合 。
人的年龄与能力的关系
10—17 18—29 95 100 90 100 30—49 93 92 100 97 50—69 76 83 87 92 70以上 46 55 67 79
知觉 记忆 判断 反应
100 95 72 88
（四）平衡性原则
◆保持整体上相对稳定 ◆进行必要的成员调整 ◆跟上时代发展的要求 ◆交流部分班子的成员
三、领导结构的优化途径
（一）搞好现有领导班子的自身建设 ①制定班子的素质发展规划 ②健立建全规章制度 ③认真考核奖惩分明 ④公开选拔平等竞争
（二）突出一个领导核心
①有利于提高领导班子集体领导的能力； 有利于提高领导班子集体领导的能力； ②有利于提高领导班子的应变能力。 有利于提高领导班子的应变能力。
第一节
领导结构的优化标准
一、高效性 二、整体性 三、互补性 四、平稳性
三种人才最佳组合
北京创格科技集团总经理胡颖博士认为， 思想开放、能提出新思路的开拓型人才；能把宏观思路 变成具体方案的实务型人才；踏踏实实的操作实施方案 的廉政型人才 古人云：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利 往。”古往今来，人们对于利的追求并无二致。
刘邦曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之 刘邦曾说： 运筹帷幄之中， 吾不如子房（张子房，即张良）； ）；镇 外，吾不如子房（张子房，即张良）；镇 国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道， 国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不 如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取， 如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之， 吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此 吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用， 吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用， 此所以为我擒也。 此所以为我擒也。”
（二）组织家
善于协调人，指挥人； 有丰富的实践经验和技术性能力； 有很强的逻辑思维能力，善于把决策变成可以 实施的方案；
（三）实干家
★有非常丰富的实践经验，对人和对事都很熟悉， 有非常丰富的实践经验，对人和对事都很熟悉， 很善于把方案变成行动； 很善于把方案变成行动； 是人际关系的创造者和上下沟通的桥梁， ★ 是人际关系的创造者和上下沟通的桥梁 ， 是一 线员工的自然“领袖” 线员工的自然“领袖”； 懂管理，有点子。是管理经验的创造者， ★懂管理，有点子。是管理经验的创造者，是工作 实施的“艺术家” 实施的“艺术家”。
协调型领导班子 维持型领导班子 磨擦型领导班子
二、领导结构优化原则
（一）适应性原则 ★适应领导工作的客观现实和形势； 适应领导工作的客观现实和形势； ★适应不同阶段领导目标的发展变化； 适应不同阶段领导目标的发展变化； ★适应不同下属群体的意愿； 适应不同下属群体的意愿； ★适应不同的工作环境和人际关系； 适应不同的工作环境和人际关系； ★适应现代的先进领导手段和方法等的要求。 适应现代的先进领导手段和方法等的要求。
第5章
领导结构
[学习目标 学习目标] 学习目标 ●理解领导群体结构的含义 ●了解领导结构的优化标准 ●理解领导结构的优化内容 ●掌握领导结构的优化方法
领导结构， 领导结构，由领导成 员素质的组合构成， 员素质的组合构成，是 指领导班子内部不同类 型领导成员的组合和排 列方式， 列方式，它是一个有机 综合性、 的、综合性、能动性的 高智能结构。 高智能结构。
（二）互补性原则
①确定领导班子群体必须具备的主要功能 和整体条件； ②从组织内外物色和挑选内在条件基本具 备的领导人才作为“核心”； ③按照互补性原则确定其他领导成员必须 具备的主要素质条件； ④选择内在条件基本符合的其他领导人才。
（三）效率性原则
●努力避免出现多余的人员 ●努力避免出现多余的层次
1、田忌与齐王赛马的故事 2、石嚜与金刚石都是由碳原子组成的分子，但由于碳 原子结合不同，二者的性质就截然不同。 3、一个由狮子指挥绵羊论
1. 在领导班子成员的配备问题上，有一种观点认为：“三 在领导班子成员的配备问题上，有一种观点认为： 个臭皮匠定个诸葛亮” 领导班子成员还是多一些较好。 个臭皮匠定个诸葛亮”，领导班子成员还是多一些较好。 你赞同这一观点吗？为什么？ 你赞同这一观点吗？为什么？ 2. 是否领导班子每一个成员素质出色，整个领导班子的功 是否领导班子每一个成员素质出色， 能就必定出色？为什么？ 能就必定出色？为什么？ 3. 领导结构的含义和内容是什么？如何优化领导结构？ 领导结构的含义和内容是什么？如何优化领导结构？
（四）活动家
活跃的思维品质 广泛的交际能力 采集信息的能力
三、气质结构优化
气质结构， 气质结构， 指的是领导班子 中各种不同气质 类型的成员的配 比组合。 比组合
领导成员气质类型的配比标准
①有利于沟通和团结； 有利于沟通和团结； ②有利于互助和协作； 有利于互助和协作； ③有利于和谐和活跃。 有利于和谐和活跃。
“领”与“导”是两个不同概 念
“领”是刚性的，带领、率领；传统观点 “导”是柔性的，引导、辅导、疏导、教 导、因势利导、检查督导，现代领导必须 以“导”主，去影响被领导者一道前行
画面1：
——下午一点钟，中国的企业 中国的企业总经理还没有吃午饭 中国的企业 ——他正在接今天的第36个电话。 ——一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板 作了答复。 ——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬 不满意。 ——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客 户怎么办？”
【忠告】
董事长不要做总经理的事 总经理不要做部门经理的事 部门经理不要做员工的事 员工不要做秘书的事 秘书不要做董事长的事
以利益引导人
你是爱江山还是爱美人？ 你是爱江山还是爱美人？ 你不大婚就不能亲政！ 你不大婚就不能亲政！
鳌拜这个乱臣贼子！ 鳌拜这个乱臣贼子！ 老索尼装聋作哑， 老索尼装聋作哑， 遏必隆临阵脱逃， 遏必隆临阵脱逃， 苏克沙哈成事不足败事有余！ 苏克沙哈成事不足败事有余！
第五章 领导个体素质与群体结构(P)
– （2）性格。是指一个人对现实稳定的态度和习惯化了的行为方式， 也就是一个人表现在态度和行为上的比较稳定的心理特征。
• 性格对领导工作的影响：领导者性格与政治品德的形成有直接联系； 领导者良好性格可以在一定程度上调节和改造不良的气质，使之服 从领导工作的需要；对能力素质的形成具有促进或阻碍作用；直接 影响着领导者的领导方式。
• （二）领导群体结构优化的标准
– – – – – 1、立体构成 2、自我适应 3、协调稳定 4、职权分明 5、高效性
• （三）领导群体结构优化的原则
– – – – – 1、目标原则 2、互补原则 3、精干原则 4、开放原则 5、绩效原则
• （四）领导群体结构优化的途径 • 主要有两个途径：一是采取组织措施，重新选聘 调整，改变结构；二是发挥成员内因作用，改善 素质，优化结构。具体：
第五章 领导个体素质与群体结构
• 本章学习重点：群体结构的功能、个体素质的提 升、群体结构的优化、WTO的挑战与应对策略。 • 第一节 领导的个体素质 • 第二节 领导的群体结构 • 第三节领导素质的测评与提升 • 小结· 案例分析· 综合习题 • 补充学习资料 • 深入思考与网上讨论题
第一节 领导的个体素质
• （二）领导群体的基本功能 • 一个合理的领导群体应当具备4大功能：
– – – – 1、群体感应功能； 2、群体互补功能； 3、群体功率放大功能； 4、群体自调节与自组织功能。
• （三）领导群体结构与功能的关系
– 1、结构决定功能； – 2、功能反作用于结构。
第三节 领导素质的测评与提升
• • • • 一、领导素质的测评 二、领导个体素质的提高 三、领导群体结构的优化 四、WTO对领导素质的挑战与应对策略
管理学 课件 第五章(第三节)
四、组织层次划分
1、管理层次概念 指一个组织设立的行政等级的数目。解决的是组织纵向结构 问题 2、确定管理层次需要考虑的因素。 （1）各层级的管理幅度问题 管理幅度的确定原则是，一名管理人员能够有效管辖下属的 人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本的 影响因素。 （2）组织的工作量大小和组织规模的大小 ①工作量大且规模较大的组织，其管理层次可多些，反之管 理层就比较少。 ②一般来说，管理层次可分为上层、中层和基层。 上层：战略决策层；中层：经营管理层；基层：执行管理层
二、组织结构设计原则
4、责权利相结合的原则 5、专业分工协作原则 6、集权与分权相结合的原则 集权：大生产的客观要求，有利于保证统一领导和 指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使 用。 分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地 作出决策。也有利于上层领导摆脱日常事务，集 中精划分 把某产品的设计、制造、销售等工作划归一个部门管理。 适应新产品的开发、生产。 有利于充分运用管理者的专业知识和技能。 有利于组织专业化生产和经营 有利于新产品的开发和研制 （5）按地区划分 根据地区范围来划分。适用于一个地域分布广泛或业务领域 较广的组织。 有利于充分发挥各地区的优势，使各部门因地制宜地制定政 策，进行决策，提高管理的适应性和有效性。
二、组织结构设计原则
1、目标任务原则 在设计时，应首先分析企业的任务和特定的目标。设置组织 机构要以事为中心，因事设职，配备适宜的管理人员，做 到人人有事做，事事有人负责。 2、有效管理幅度原则 有效管理幅度：一个主管直接有效地管理指挥下属的人数。 3、统一指挥的原则 一个下属人员只应接受一个领导人的命令。是最古老的原则， 由泰罗提出。
四、组织层次划分
管理学-第五章-组织
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散，宜窄
（3） 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门？指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分：是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
如何划分部门？
划分部门的方法： 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
第五章 管理--组织结构的基本类型
销售 事业部A 事业部A 事业部B 事业部B 事业部C 事业部C 事业部D 事业部D
财务
行政
•意味着员工需要良好的人际关系技能和 意味着员工需要良好的人际关系技能和 全面的培训 •耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 •来自于环境的双重压力以维持权力平衡 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 •对管理者的要求高 对管理者的要求高
杰克 业主兼经理
约翰 营业员
菲比 营业员
莫尼卡 营业员
钱德 营业员
罗比 营业员
简 收款员
2. 职能制
• 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构， 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 • 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用， 行政领导的工作负担。 行政领导的工作负担。 • 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则， 上的混乱。 上的混乱。 • 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂， 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。
7. 模拟分散制
特点： 特点：把企业按生产阶段划分为许多相对独立的生产经 营单位，在保证生产过程连续性的条件下，给他们尽可 营单位，在保证生产过程连续性的条件下， 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 缺点：难以明确责任。 缺点：难以明确责任。
行政组织学-第5章
一、组织结构概念的界定
（1）组织基本构成要素之间表现出来的关系状态
一、组织结构概念的界定
（2）组织内人们之间的相互作用
一、组织结构概念的界定
（3）组织与环境间互动的产物
一、组织结构概念的界定
一言以蔽之
◦ 组织结构展现了组织里各个职位以及各个层次之间的 职权、责任和从属关系，这种关系可以决定成员如何 使用资源达成目标。
缺点
◦ （1）权威的有效性问题 ◦ （2）有效的协调问题 ◦ （3）搭便车问题
第二节 组织结构的类型
一、职能式结构 二、事业部式结构 三、矩阵式结构 四、网络式结构 五、团队式结构
五、团队式组织结构
含义
◦ 为了实现某一目标而相互合作的个体所组成的正式群 体，即由数名知识和技能互补，并且彼此承诺合作完 成一项共同目标的员工所组成的特殊群体。
◦ 既有高度稳定性，又有良好适应性
二、事业部式结构
缺点
◦ 总部与事业部之间
职能机构重叠，造成管理人员的浪费 管理与生产上的分工可能造成思想上的分歧
◦ 事业部间
各自为战，影响相互之间的合作 难以形成规模经济
事业部式结构适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的 大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形 式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种 组织结构形式。
❖ 而发达国家一般都在60%以上。
再分配——行政费用支出
❖ 中国占财政支出的比重为 25%以上 ❖ 日本是 2.38%、 英国为 4.19%、 韩国为5.06%、
法国为 6.5%、 加拿大为 7.1%、 美国为 9.9%。
点滴思考
❖ 1 政府爱财，取之有道
▪ 降低流转税比例——2010年我国个人所得税收入只占税收整 体的6.6%，而流转税的比重占税收收入的七成以上。
第五章 组织(1)
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
管理学原理第五章习题答案
管理学原理第五章习题答案管理学原理第五章习题答案第一节：组织结构和设计1. 解释什么是组织结构？为什么组织结构对于组织的成功至关重要？组织结构是指组织内部各个成员之间的关系和职责分工的安排。
它决定了信息流动、决策制定和资源分配的方式。
组织结构对于组织的成功至关重要，因为它能够确保组织的各个部门和成员之间能够协调合作，实现组织的目标。
一个良好的组织结构能够提高工作效率、减少决策时间、促进创新和适应变化。
2. 什么是分工？为什么分工在组织中至关重要？分工是将一个大的任务或工作分解成若干个小的任务或工作，并由不同的人来完成。
分工在组织中至关重要，因为它能够提高工作效率和专业化程度。
通过分工，每个人可以专注于自己擅长的领域，提高工作效率。
同时，分工也能够促进专业化，使得组织能够更好地应对复杂和多样化的任务。
3. 解释什么是组织设计？组织设计的目标是什么？组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构和流程进行规划和设计的过程。
组织设计的目标是使组织能够更好地适应外部环境的变化，并实现组织的战略目标。
通过合理的组织设计，可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力。
4. 什么是部门化？列举几种常见的部门化形式。
部门化是指根据任务的性质和要求，将组织内的工作划分为不同的部门或部门组合，并赋予其相应的职责和权限。
常见的部门化形式包括：功能部门化、产品部门化、地理区域部门化、客户部门化和矩阵部门化。
第二节：领导与管理1. 解释什么是领导？领导与管理有何区别？领导是指通过影响他人的行为和思维，达到共同目标的过程。
领导强调的是影响和激励他人，以实现组织的愿景和目标。
管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，以实现组织的目标。
管理强调的是对组织资源的有效利用和控制。
2. 解释什么是领导风格？列举几种常见的领导风格。
领导风格是指领导者在与员工互动和决策制定中所表现出的行为和态度。
常见的领导风格包括：权威型领导、民主型领导、变革型领导、任务型领导和教练型领导。
中国行政组织结构
第五章中国行政组织结构一、国务院的法律地位中国宪法规定，“中华人民共和国国务院，即中央人民政府，是最高国家权力机关的执行机关，是最高国家行政机关。
”它明确界定了国务院在国家机关中的法律地位：即在与最高国家权力机关的关系上，国务院处于从属和被监督的地位；在与地方各级国家行政机关的关系上，国务院处于国家行政系统的最高地位。
1、国务院是最高国家权力机关的执行机关中国政治体制的基本架构是：国家的一切权力属于人民，人民行使国家权力的机关是全国人民代表大会和地方各级人民代表大会，全国人民代表大会是最高国家权力机关。
国务院与最高国家权力机关的关系是：（1）国务院由全国人大组织产生。
（2）国务院接受全国人大及其常委会的监督。
（3）国务院对全国人大及其常委会负责并报告工作。
2、国务院是最高国家行政机关国务院由最高国家权力机关产生，行使最高国家行政权力，在国家行政系统中处于最高地位。
它表现为：（1）国务院负责统一领导全国的经济、政治、社会、文化等行政工作。
（2）国务院统一领导各职能机构、直属机构和办事机构的工作。
国务院有权改变或者撤销下属机构发布的不适当的命令、指示和规章。
（3）国务院规定中央和省级行政机关的职权划分，统一领导地方各级国家行政机关的工作。
国务院有权改变或者撤销地方各级行政机关不适当的决定和命令，以保证全国行政工作的统一和畅通。
（4）国务院制定的行政法规，发布的决定和命令，对全国各级行政机关具有普遍的约束力，各级国家行政机关必须遵照执行。
总之，国务院负责统一领导全国经济、政治、社会、文化等各领域的行政事务管理工作，负责统一领导国务院各部、委、局、行、署、办等组成机关、直属机关和办事机关、负责统一领导地方各级国家行政机关。
它保证了国家行政权力的统一和政令的畅通。
二、国务院的领导体制1、国务院实行总理负责制国务院的领导体制在制度上经历了从合议制向总理负责制的转变历程。
1982年宪法第86条规定，“国务院实行总理负责制。
第五章 行政组织的结构与体制分析
任务与组织设置相平衡，使事事有人做，人人有事做，
（二）各部门、人员设置合理
按照组织内各单位、部门、人员间的工作衔接关 系和工作量的比例关系合理设置各部门和人员，使整 个行政工作的流程能互相衔接、协调发展，杜绝因漏 设或工作量轻重不均而发生工作流程中断或梗塞的现
象，保证整个行政工作的顺利完成。
（三）分工明确、合作良好 职能分工是行政组织结构的实质所在。 （四）适应环境，具有弹性 能够适应环境的变化，具有适应性、应变性，能
和水平，限制着行政组织功能的范围和大小。同时，结构一旦 改变，功能也就随之发生变化。
（二）功能反作用于结构。 首先，功能优化促进结构优化。 其次，功能退化促进结构退化或消失。
总之，相对稳定的结构要支配控制功能的大小、 范围、性质和水平，相对活跃的功能，在环境影响下 的变异又反过来影响结构，引起结构的变化，甚至突 破原有行政组织结构的束缚。二者的对立统一是行政 组织发展的动力。
职位的设置及其联结方式直接表现为行政组织的权力分配方式。
行政职位的有机排列组合——形成一个行政
工作单位。
行政工作单位的有机排列组合——形成一个
行政工作部门。
行政工作部门的有机排列组合——形成一级
政府组织系统。
各级政府之间的有机排列组合——形成一个
国家的政府系统。
（二）行政组织结构的特点
和职能式两种结构的优点，也综合了两种结构的缺点。
不过相比来说，这种结构具有更多的优点，目前
各国政府基本上采用这种结构形式。
（四）矩阵式结构
这种组织结构往往是为了实现特殊目标或执行特定业务从不同的组 织机构中选派人员而组成的临时性组织。它将管理部门分为两 种：一种是传统的职能部门，其目的是要实现组织的长期目标， 具有相对的稳定性；另一种是为完成某项专门任务，由各职能 部门派人联合组成的各种专门任务小组。这种小组通常指定专 人领导，组织成员既接受项目负责人的指挥，又接受职能部门 的指挥。在任务完成后，该小组的成员便回到各自原来的职能 部门。因此，这种组织具有较大的灵活性。