第五章组织结构设计
第五章 组织设计-中国人民公安大学老师管理学课件
显示各个部门是如何按照 基本职权范围连接在一起 即正式的职权关系
提供结构系统图
编制职务说明书
使人人都知道任职人员 应该做什么事。为判断 该职务提供依据
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组织的结构
1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.矩阵制 5.事业部制 6.集团控股型组织
7.网络型组织 8.团队式组织
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直线制组织
厂长 人事科
技术科
后勤科
财务科
生产科
销售科
车间主任
车间主任 材料室 班组 质量室 班组
车间主任
班组
既保证集中统一指挥，又发挥专家业务管理。直线与参谋矛盾。
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矩阵制组织
总经理
生产科
技术科
销售科
车间A
车间B
A项目负责人
B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导
要求能简单明确地指出：
该管理职务的工作内容、职责与权力；
与组织中其他部门和职务的关系；
担任该项职务者必须拥有的基本条件。
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第二节 组织设计的内容
管理幅度与管理层次设计
部门化
职务设计
组织集权与分权
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组织设计是管理者为实现组织的目标而 对组织活动和组织结构进行设计的活动，是 在特定环境中把组织的任务与组织的职能、 职权和规范进行有效的结构性配合的过程。
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组织的特点
目标的一致性 原则的统一性 资源的有机结合性 活动的协作性
共同的目标是基础和第一要素
基本规范和规则的总和
各种资源在职位上的结合与分布 职位角色相互协调
结构的系统性
【专升本-管理学复习资料】第五章 组织设计
第五章组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计1、组织设计的目的是什么？组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
2用哪些指标可以描述组织结构？组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。
规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。
组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
管理学第5章(1) 组织
例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并
确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来 替代，使组织的非人格化特征增强 。
●有机式组织(Organic
organization ) ，也称适应性
组织，与机械式组织形成一种鲜明的对照，它是
低复杂性、低正规化和分权化的。因为不具有标
否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管
的冲突要求或优先处理要求。
3、职权与职责原则
（1）职权(Authority)，指的是管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权 力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种 权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与 担任该职位管理的个人特性无关，它与任职者没有 任何直接的关系。
职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。
将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备 的重复配置，以及通过给员工们提供与同行们“说同一种 语言”的机会而使他们感到舒适和满足。
职能型结构的明显缺点：组织中常常会因为追求职能
目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果
负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解
3、规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 例如，大型组织(那些通常雇佣了2000多名员工的) 倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向 及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关 系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在
逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈
益不重要。
4、技术与结构
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他 们进行的工作就是组织设计(比如，决定决策应该在 哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵 循) 。
管理学-第五章-组织
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散，宜窄
（3） 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门？指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分：是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
如何划分部门？
划分部门的方法： 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
行政组织学-第5章
一、组织结构概念的界定
（1）组织基本构成要素之间表现出来的关系状态
一、组织结构概念的界定
（2）组织内人们之间的相互作用
一、组织结构概念的界定
（3）组织与环境间互动的产物
一、组织结构概念的界定
一言以蔽之
◦ 组织结构展现了组织里各个职位以及各个层次之间的 职权、责任和从属关系，这种关系可以决定成员如何 使用资源达成目标。
缺点
◦ （1）权威的有效性问题 ◦ （2）有效的协调问题 ◦ （3）搭便车问题
第二节 组织结构的类型
一、职能式结构 二、事业部式结构 三、矩阵式结构 四、网络式结构 五、团队式结构
五、团队式组织结构
含义
◦ 为了实现某一目标而相互合作的个体所组成的正式群 体，即由数名知识和技能互补，并且彼此承诺合作完 成一项共同目标的员工所组成的特殊群体。
◦ 既有高度稳定性，又有良好适应性
二、事业部式结构
缺点
◦ 总部与事业部之间
职能机构重叠，造成管理人员的浪费 管理与生产上的分工可能造成思想上的分歧
◦ 事业部间
各自为战，影响相互之间的合作 难以形成规模经济
事业部式结构适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的 大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形 式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种 组织结构形式。
❖ 而发达国家一般都在60%以上。
再分配——行政费用支出
❖ 中国占财政支出的比重为 25%以上 ❖ 日本是 2.38%、 英国为 4.19%、 韩国为5.06%、
法国为 6.5%、 加拿大为 7.1%、 美国为 9.9%。
点滴思考
❖ 1 政府爱财，取之有道
▪ 降低流转税比例——2010年我国个人所得税收入只占税收整 体的6.6%，而流转税的比重占税收收入的七成以上。
第五章 组织(1)
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
组织社会学第三版ppt 第五章 组织结构与设计
第一节 组织结构的性质
一．组织结构的传统研究
（三）结构是规范成员行为的制度
• 韦伯科层制 • 强调等级制，强调层层控制及纪律，要求权责分 明及规章制度的完备。 • 特征：明确的劳动分工、明确的职权等级、稳定 和大量的规章制度、非人格化精神以及按等级和 资格录用组织成员。
第一节 组织结构的性质
二、组织结构的假设与变项
• 目标任务原则 • 有效管理跨度原则 • 分工协作原则 • 统一指挥原则
• 责权对等原则 • 精简与效率原则 • 统一领导与分级管理原则
第三节 组织设计的原则与理论
二、组织设计的原则
（二）组织设计的动态原则
1.职权与知识的结合
强制磋商 2.主管与幕僚的合作
赞同性职权
功能性职权
3.集权与分权的平衡 4.结构和地位的弹性
二、矩阵组织结构形式
（三）项目矩阵结构
第四节 组织设计的基本形式
二、矩阵组织结构形式
（四）矩阵组织结构的优点
第一，项目负责人员也是职能部门人员，使组织内各部门间的联系得到加强，集 权和分权也较好地结合起来，有利于多方面的合作和提高效率。 第二，把不同部门的专业人员结合起来，有利于激发职员的积极性和创造性，培 养和发挥业务人员的工作能力，提高他们的技术水平和管理业务水平。
弹性奖赏 双重层级制 弹性红利 弹性结构 暂时性结构
第三节 组织设计的原则与理论
二、组织设计的原则
（三）组织设计的权变理论
• 工作任务、技术特性和组织结构的关系 • 环境和组织结构
剧变的 稳定的 环境 环境
变迁的环 境
第三节 组织设计的原则与理论
三、组织设计的程序
组织设计方 针的确定
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4、区域型
首席执行官
产品部
美国分部
欧洲分部
2020/10/8
各地区
部分国家
5、矩阵型 • 6、混合型
2020/10/8
四、组织结构的设计步骤
2020/10/8
确定组织要完成的工作内容 确定组织的管理层次
确定各部门间的组合方法
案例
• 化纤行业某股份制企业，公司员工近1000人，近两年来 一直处于亏损状态。产品、资金、技术无优势，公司对 未来发展无规划，员工对公司前景不明晰，信心不足， 人才流失严重，部分员工缺乏安全感（分厂工资由分厂 自主分配，多数员工工资浮动很大）。公司除了在经营 方面采取措施外，期望对人力资源管理工作进行改进， 首先想从公司的组织结构调整入手。
职能分解
职位设置
工作分析
2020/10/8
各管理层次的构成， 又称组织纵向结构
• 部门结构
各部门的构成，又称 组织的横向结构
• 职权结构
各层次、各部门在权、责 方面的分工和相互关系
2020/10/8
二、组织理论
• （一）古典组织理论 • 泰罗：管理职能与执行职能分开；权力
下授的例外原则。 • 法约尔：法约尔桥，解决了企业中横向
联系的问题。首次提出直线-职能制。 • 韦伯：纵向分工的分层结构模式，将组
2020/10/8
（二）职能分解的基本要求
• 分解后各种职能应该相互不交叉 • 不能存在职能的空白与脱节 • 方便、操作性强
2020/10/8
（三）职能分解表的编制
能分解表
2020/10/8
组织结构设计、职能分解、职位设置 关系图
组织结构 设计
• 公司现设总经理、副总经理（2名，其中一名兼任党委 书记）、总经理助理（2名，分别擅长供销和生产）， 公司希望这5名高层人员暂时保持不变。
• 公司目前有总经办、综合管理处(综合计划、人事管理) 、财务处、供销处（供应、销售、仓储、运输）、生产 处、两个分厂（设备、质检），除生产处外，其它处都 只设副职。如果要对此组织结构进行调整，你将如何进
第五章 组织结构设计
• 一、组织及组织结构的含义： • （一）组织：为达到共同目标的人所组
合的形式。 • （二）组织结构 • 1、含义：组织在职能、责任、权力等方
面形成的结构体系，又称权责结构。
2020/10/8
（二）组织结构：
为完成企业目标所需要的
• 2、内容： 各项业务工作构成
• 职能结构 • 层次结构
2020/10/8
三、组织结构的类型
• 1、直线型： • 最原始的一种组织结构形式，即由企业
的负责人直接对企业的员工实施直线领 导。
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2、直线职能型：
研发
总裁
生产
财务
市场
2020/10/8
3、事业部型
事 业 部 1
生 产
研 发
市 场
总 裁 事 业 部 2
事 业 部 3
2020/10/8
行，为什么？
2020/10/8
调整方案参考
• 五、组织结构设计注意的问题
• 对组织结构实施动态管理 • 组织结构没有最好，只有最合适 • 合理设置正副职
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六、职能分解
• （一）职能分解：在组织结构设计进行 之后，对各部门、各下属单位的职能进 行设计的过程。
• 职能分解是组织结构设计的后续、细化 和完善。
织分为最高决策层、中间管理层、基层 作业层。
2020/10/8
（二）现代组织理论
• 社会系统学派：权力的形成须得到组织内全体 人员的支持与协作。诱因与平衡理论。
• 行为科学学派：对于分工较细的工种，应加强 激励和协调；组织结构的设计必须充分考虑工 作者的需要和特点。
• 经验主义学派：目标管理方法 • 系统管理学派： • 权变理论学派：