加速扩张 麦德龙采购权下放
麦德龙市场调查报告
麦德龙市场调查报告麦德龙市场调查报告一、引言麦德龙作为全球知名的连锁超市品牌，一直以来都备受消费者的喜爱。
本文将通过对麦德龙市场进行调查，分析其在中国市场的发展情况，并探讨其成功的原因。
二、麦德龙在中国市场的发展1. 门店布局与战略麦德龙在中国市场的门店布局相对分散，不仅覆盖了一线城市，还进入了二线和三线城市。
这种分散的布局能够更好地满足不同地区消费者的需求，同时也能够降低运营成本。
此外，麦德龙还注重与当地政府的合作，通过与地方政府的合作，获得更多的优惠政策和资源支持。
2. 产品品质与种类麦德龙以提供高品质的产品而闻名，其产品种类丰富多样，包括食品、日用品、家居用品等。
麦德龙通过与全球供应商建立长期合作关系，确保产品的品质和供应的稳定性。
此外，麦德龙还注重引入当地特色产品，满足消费者对本土美食和文化的需求。
3. 会员制度麦德龙通过会员制度来吸引消费者，并提供更多的优惠和服务。
会员可以享受更低的价格、专属的促销活动以及更便捷的购物体验。
这种会员制度不仅增加了消费者的忠诚度，也为麦德龙带来了稳定的客流量。
三、麦德龙成功的原因1. 适应中国市场需求麦德龙在进入中国市场时，充分了解了中国消费者的需求和购物习惯，并根据市场需求进行了产品和服务的调整。
例如，麦德龙在中国市场注重提供新鲜的食品和海鲜，满足中国消费者对食品安全和品质的追求。
2. 提供高品质的产品麦德龙一直以来都坚持提供高品质的产品，这在中国市场尤为重要。
中国消费者对产品的品质和安全性越来越关注，麦德龙通过与全球供应商的合作，确保产品的品质和供应的稳定性，赢得了消费者的信任。
3. 注重与当地社区的合作麦德龙注重与当地社区的合作，通过与地方政府的合作，获得更多的优惠政策和资源支持。
此外，麦德龙还积极参与社会公益活动，回馈当地社区，增强了品牌形象和消费者的好感度。
四、麦德龙面临的挑战与发展机遇1. 激烈的竞争在中国市场，麦德龙面临着来自国内外各大超市品牌的激烈竞争。
锦江麦德龙在华竞争策略研究
Firstly, this dissertation introduces the history of both worldwide METRO and China METRO. It analyzes METRO Jinjiang Cash & Carry Co., Ltd. business environment, demonstrating opportunities and threats brought by the industry development and meanwhile the source of the real and potential competitive pressure.
麦德龙在进入中国市场之前进行了长达十年的市场调研，可以说在它决定打开中国市场大门 之前是做了充足准备的，但事实却是它在中国的销售排名并不理想，只位于第十四位，其经营状 况也到了举步维艰的地步。
2004 年 12 月 11 日起，中国零售商业对外资全面开放，中外分销巨头开始了加速扩张的阶 段，分销企业面临多种业态的激烈竞争。中国零售业的市场结构正在趋向集中，未来的行业格局 在很大程度上影响着分销企业的竞争地位。批发与零售的融合以及跨国零售巨头的多业态发展使 中国麦德龙面临更严重的进入威胁。传统批发业的灵活优势，大型综合超市对专业市场的入侵都 给麦德龙的经营带来了障碍。
解决“物流之痛”难题 麦德龙采购权下放成现实
解决"物流之痛"难题麦德龙采购权下放成现实业内期待了近2年的麦德龙采购权"下放"终于成为现实。
昨天，锦江麦德龙现购自运有限公司总部有知情人士向《每日经济新闻》透露，麦德龙在中国推行的采购新政，将使区域公司在生鲜、蔬果的当地采购上获得一定的自主权。
该人士透露，实行采购新政之后，总部采购部门将与区域采购部门联合采购，华北、华南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当地供应商洽谈业务等工作。
具体来说，就是区域采购部门有权在当地选择生鲜、蔬果类产品的供应商，并洽谈具体的供货事宜，然后再由总部的质量监测等相关部门作出综合评估，最后在总部与分公司协商之后"拍板"。
而据麦德龙内部人士透露，麦德龙卖场里的食品与非食品商品比例分别为60%与40%，而生鲜、蔬果类商品，在食品中，又占据着"比较大的比例"。
为什么要放权？麦德龙是国际知名的经销商和现购自运（C&C）经销系统的领头公司，1964年在德国开设第一家C&C商场。
目前在世界商业集团中排位第三，欧洲第二。
2001年销售额433.71亿美元，全球500强企业排名第75位。
其实，早在2003年，业内就有麦德龙酝酿放权的传言，麦德龙华北区一位负责人透露，当时，麦德龙各门店还处于采购权高度集中的背景下，由于采购权没"下放"，一些本土商品，都要先被购进麦德龙中国区总部，然后再从上海配送到门店，"绕一个很大的弯子"。
虽然麦德龙方面对这次新政的解释是，"出于节省人力资源，以及加强每个门店商品的地区接近性的考虑，配合麦德龙在中国市场的快速扩张。
"但业内人士认为，除了迫于巨大的业绩增长压力外，解决由来已久的"物流之痛"是其无奈放权的主要原因。
"采购上高度集权，而卖场又散落在中国各个地区，导致麦德龙商品配送时常'掉链子'，导致其雄心勃勃的扩张计划也难以落地。
麦德龙_分析报告
麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。
在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。
到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。
《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。
一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。
“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。
麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。
这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。
其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。
现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。
麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。
不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。
麦德龙调研报告
麦德龙调研报告麦德龙调研报告麦德龙是一家跨国零售企业，总部位于德国。
该调研报告旨在分析该企业的市场地位、竞争优势以及未来发展趋势。
麦德龙作为全球领先的大型连锁超市，目前在多个国家拥有多家门店。
该企业以提供各种产品和服务为主，在市场上有着较强的竞争优势。
其经营范围涵盖食品、日用品、家居用品等多个领域，能够满足消费者的多样化需求。
同时，麦德龙还提供各种企业服务，如批发业务、采购服务等，方便企业客户的经营。
对于麦德龙来说，其竞争优势主要体现在以下几个方面。
首先，麦德龙具备强大的采购能力。
由于其规模庞大，能够获得更多的采购折扣和优惠，从而提供更具竞争力的价格给消费者。
其次，麦德龙在供应链管理方面也做得相当出色，能够保证商品的高品质和稳定供应。
再者，麦德龙注重创新，不断推出符合市场需求的新产品和服务，提高消费者的购物体验。
然而，麦德龙也面临着一些挑战。
首先，市场竞争激烈，有许多国际和本土竞争对手，如沃尔玛、家乐福等。
这些竞争对手也在通过提供更多样化的产品和服务来吸引消费者。
其次，麦德龙在某些地区的知名度相对较低，需要采取更多的营销策略来提升品牌认知度。
此外，麦德龙还需要关注消费者需求的变化，及时调整产品和服务组合，以保持市场上的竞争优势。
在未来的发展趋势方面，麦德龙将继续加强在新兴市场的扩张，并继续改进和完善现有门店的运营。
同时，麦德龙还将着眼于数字化转型，通过建立在线购物平台和提供电子支付等服务，来满足消费者日益增长的线上购物需求。
此外，麦德龙还将继续强化与供应商和合作伙伴的合作关系，共同促进业务的发展。
总之，麦德龙作为一家全球知名的零售企业，以其丰富的产品和服务组合、强大的采购能力和供应链管理，以及不断创新的经营理念，获得了市场上的竞争优势。
尽管面临一些挑战，但麦德龙通过加强市场拓展、数字化转型以及与供应商的合作，有望继续保持领先地位，并在未来实现更加可持续的发展。
麦德龙竞争战略分析
麦德龙供应链管理战略分析：麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。
迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。
波特将这些基点称为通用战略。
麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。
加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。
下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。
一、三个通用战略1、成本领先战略成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。
波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。
价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。
麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。
（1）物流：(2)生产作业（3）市场营销（4）分销体系括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.2.差异化战略麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。
麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面:(I)提供品种齐全的商品。
(2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。
（3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车,内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物;(4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价信息:(5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户设计商业方案。
3.专一经营战略麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。
采购案例分析
案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
麦德龙营销策略遇到的问题
麦德龙营销策略遇到的问题在制定和执行麦德龙的营销策略时，可能会面临以下问题：1. 不熟悉本土市场：麦德龙是一家国际性的零售企业，进入新的市场时可能面临对该市场的不熟悉。
例如，了解本土消费者的购物习惯、偏好和消费习惯等。
这可能需要投入大量人力和物力的市场调研工作，以确保制定的营销策略能够适应当地市场需求。
2. 品牌认知度低：在某些市场中，麦德龙的品牌认知度可能相对较低，与其他竞争对手相比可能存在劣势。
这将对麦德龙的营销策略和市场推广产生一定的影响。
因此，需要投入更多的资源来提升品牌知名度，包括广告宣传、社交媒体推广、赞助活动等。
3. 价格竞争压力：麦德龙面临来自竞争对手的价格竞争压力。
特别是在一些价格敏感市场，消费者更容易受到低价格吸引。
因此，麦德龙需要在考虑到价格竞争的同时，寻找其他差异化的竞争优势，如产品质量、服务质量和购物体验等。
4. 跨国文化差异：麦德龙的跨国运营使其面临不同国家和地区的文化差异。
这可能对麦德龙的营销策略产生一定的影响。
例如，不同国家对于广告内容、风格和推广手段的接受程度不同，因此需要根据当地文化进行定制化的市场推广策略。
5. 线上线下渠道整合：麦德龙在一些市场中既拥有线上渠道，又拥有线下实体店铺。
但是，如何将线上线下渠道整合起来，提供一致的购物体验，并鼓励消费者在不同渠道间切换购物，是一个值得考虑和解决的问题。
这可能需要投入更多的资源来建设和管理线上平台，以提供更好的线上购物体验，并设计促销活动来鼓励线上线下的互动购物。
综上所述，麦德龙在制定和执行营销策略时可能面临的问题包括不熟悉本土市场、品牌认知度低、价格竞争压力、跨国文化差异以及线上线下渠道整合等。
麦德龙中国“版图”扩张
麦德龙中国“版图”扩张
李明伟
【期刊名称】《中国外资》
【年(卷),期】2003(000)001
【摘要】2002年9月16日,10位来自德国、法国.英国的高层管理人员,正式抵达麦德龙位于上海普陀区的中国总部。
稍作停留,他们将被下派到部分分店和正在筹建的四大区域总部中去。
【总页数】2页(P40-41)
【作者】李明伟
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F715
【相关文献】
1.版图扩张中国联通推进IPTV一体机全国落地 [J], 刘雅
2.中国电信“星云”版图持续扩张业务创新与技术研发“双管齐下” [J], 张鹏
3.巨资收购麦德龙中国物美不断加快扩张步伐 [J], 闫岩; 赵驰
4.投资泰国中国高铁出海版图扩张 [J], 陈云
5.特种肥市场版图迅速扩张2017中国国际特种肥料大会在南宁召开 [J], 崔海涛因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
麦德龙的“中国策”
家门店 。
“ 京经济蓬 勃发 展 ，基 础设施 在全 国首屈 北
一
指 ，为 我们 第３ 门 店的 现购 自运业 务 提 供 了 家
广阔 的发展前景 。 ”京 顺路店总 经理柳强 称 。 在 麦 德龙 的 开 店 时 间 表 上 ，京 顺路 店 仅 意 味 着 新一 轮 扩 张 序幕 就 此 拉 开 。蔡 天乐 告 诉 记 者 ，今 年 会 比２ ０ 年 开 出 更 多 门店 ，不 过 ，出 ０９
值 得 注 意 的 是 ，德 国麦 德龙 集 团首 席 执 行 官 艾 克哈 德 － 德 斯 近 日也 宣 布 ，２ １ 年 该 集 柯 ００
要求 很 严 的 酒 店和 餐饮 会 选 择 麦 德龙 外 ，批 发 市 场 分 流 掉 麦 德龙 很 大 部 分 的 客 流 已成 事 实 。
２ ０ 年 １ 月１ 日至 年底 ，麦德 龙在 不到３ 天 ０９ １ １ ０
之 内 连 开 ４ 新 店 ，完 成 了 当年 的 开 店 目标 。 家 ２ １年 新 年 伊 始 ，麦德 龙 北 京 京 顺 路 店 也 随之 ００ 开 业 ，而 自２ ０年 麦 德 龙 首 次 登陆 北京 开 出两 ０６ 家 门 店 后 ，北京 市 场 一 直未 有 新 店 开 张 。在 更
商 品 市 场 ，以及 各 零 售 市 场 割据 的状 态 ，麦德
龙 在 中 国 的市 场 发 展 长 期难 脱 选 址 和 业 绩增 长
烦恼 ，开 店数量 因此 一直未 达预 期 。
最 初 困 扰 麦德 龙 决 策 者 的 是 选 址 问 题 。例
如 ，１ ９ 年 麦 德 龙 在 中 国 的 第 一 家 店开 业 ，直 ９６
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麦德龙采购政策变化带来的启发
麦德龙在中国推行的采购新政，将使区域公司在生鲜、蔬果的当地采购上获得一定的自主权。
实行采购新政之后，总部采购部门将与区域采购部门联合采购，华北、华南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当地供应商洽谈业务等工作。
具体来说，就是区域采购部门有权在当地选择生鲜、蔬果类产品的供应商，并洽谈具体的供货事宜，然后再由总部的质量监测等相关部门作出综合评估，最后在总部与分公司协商之后“拍板”。
一、为什么要放权？
其实，早在2003年，业内就有麦德龙酝酿放权的传言，麦德龙华北区一位负责人透露，当时，麦德龙各门店还处于采购权高度集中的背景下，由于采购权没“下放”，一些本土商品，都要先被购进麦德龙中国区总部，然后再从上海配送到门店，“绕一个很大的弯子”。
虽然麦德龙方面对这次新政的解释是，“出于节省人力资源，以及加强每个门店商品的地区接近性的考虑，配合麦德龙在中国市场的快速扩张。
”但业内人士认为，除了迫于巨大的业绩增长压力外，解决由来已久的“物流之痛”是其无奈放权的主要原因。
“采购上高度集权，而卖场又散落在中国各个地区，导致麦德龙商品配送时常‘掉链子’，导致其雄心勃勃的扩张计划也难以落地。
”中国连锁经营协会有关专家分析，麦德龙经营的仓储式超市，是将超市和仓储合二为一的零售业态，省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，只有在经营中实现快速补货，才能保证超市低成本高效率的运作，“这需要有相当数量的店面作为配送基础，才能发挥统一物流配送的规模优势。
”
二、放权会否导致乱局？
虽然实行新政之后的麦德龙各卖场，可以有效地避免之前的物流问题，但业内也有人担心，只有总部采购运作相当成熟，具有极强掌控权之后，分区采购才会带来更高效率，否则总部与地方权力分割不清，就难免陷入乱局，结果适得其反。
对此，麦德龙内部人士表示，区域采购部门的权力仍受总部很大的限制，不仅在供应商的最终决定时要与总部协商，日常的供货过程，也将受到总部质量监督单位与区域的质量监督部门的共同监督，“我们有一套从德国带来的严格程序。
”
但对于区域的供应商来说，麦德龙放权仍是一大“福音”，中国连锁经营协会该专家分析：“供应商与区域公司前期具体的洽谈中，双方的‘知根知底’能有效地提高效率，同时，这对他们进入麦德龙的全国采购体系，却不会产生不良的影响。
”
三、放权带来的影响
1、因地制宜
这一措施收到了很大成效，区域办公室更接近客户，了解消费者需求。
据称，2002年区域采购在麦德龙体系中只占10％，而随着近期的发展，这一比例提高到了25％～30％。
“除此之外，我们还设立了部分商品原产地采购，比如在昆明，我们有专人驻扎，负责直接联系采购，从而保证商品的新鲜。
"
根据麦德龙集团2005年第三季度财务报告显示，去年1～9月,该集团销售
增长4.2％,达到413亿欧元，预计全年销售增长可达到4％。
其中现购自运商场业务增长7.3％。
证券分析人士表示，2005年1～9月，麦德龙的海外市场增长强劲，达到51.4％。
在亚洲，集团拓展的焦点仍然是中国市场。
根据法兰克福DAX指数显示，从2005年11月17日至今，麦德龙在证券市场一直呈上涨趋势，其股价从36欧元已经上涨到42欧元。
2、引发“离职风波”
“权力加大的同时，压力自然随之加大。
”麦德龙中国总部公关经理黄忠杰解释，给予更大权力之后，采购人员的业绩考核标准也随之提高。
一部分人员由此感到新政之下压力太大，难以承受，因此引发了这场采购员工的“离职风波”。
外界传出麦德龙整个非食品采购部门的员工辞职率一度超过30%的消息。
但据麦德龙的统计，因推行新政而辞职的采购人员大约10名，“相对于麦德龙采购整体来说，离职率大约在5%左右。
”黄忠杰解释，零售业本身就人员流动频繁，5%的离职率在他们看来属于正常范围。
此外，空缺出的职位目前已招聘到新人弥补，对公司经营没有造成影响。
3、整个经营模式的改变
原来商场没有采购权，也没有定价权，商场只考虑营业额，不考核利润。
这样对商场来说一个对供应商的约束力小，另外因为没有定价权所以折扣全部要向采购申请。
好处是商品、价格全部由总部把关，不容易出现问题，商场的运营相对简单，并且容易保持各商场的一致性。