如家快捷酒店案例分析
如家酒店火灾事故案例分析
如家酒店火灾事故案例分析一、案例概述2016年10月10日，中国山西太原一家如家酒店发生火灾事故，造成多人伤亡。
据报道，酒店共有6层楼，被烧毁的面积达3000多平方米，伤亡人数超过30人。
这起火灾事故引起了社会的广泛关注，并对如家酒店的安全管理和消防设施等方面提出了质疑。
二、事故原因分析1.建筑设计不合理据相关媒体报道，这家如家酒店的建筑设计存在不少问题。
首先，该酒店没有设置适当的防火隔离设施，导致火势迅速蔓延。
其次，消防通道设置不合理，严重影响了疏散逃生的效率。
另外，酒店内部的疏散指示标志不清晰，给逃生造成了困难。
2.消防设施不全据酒店员工透露，酒店的消防设施严重不全，甚至存在一些设施损坏无法正常使用的情况。
这在火灾发生时，直接影响了逃生的效率和人员的安全。
3.管理不当除了上述建筑结构和设施方面存在问题外，这家如家酒店的管理也存在不当之处。
据了解，酒店在日常的安全管理和消防设施的维护上存在疏漏，没有及时发现问题并加以整改。
三、案例启示1.重视消防安全这起如家酒店火灾事故给我们提出了一个重要的警示：消防安全是酒店安全管理工作中的重中之重，不容忽视。
酒店管理者应当高度重视消防设施的日常维护和定期检查，确保其完好有效。
另外，酒店员工应定期接受消防演练和培训，提高自救逃生意识和应急处置能力。
2.加强建筑设计规范在酒店建筑设计中，应当加强对防火隔离、疏散通道、消防设施等方面的规范要求，确保建筑设计合理安全。
同时，在建设过程中，监理部门也应加强对建筑质量和消防设施的检查，及时发现并纠正存在的问题。
3.注重应急处置面对突发的火灾事故，如家酒店在应急处置方面显然存在不足之处。
因此，酒店管理者及员工应该定期组织模拟演练，提高应急处置的能力和效率。
另外，酒店应当加强应急预案的制定和完善，确保在火灾等突发情况下能够及时有效地组织疏散和救援。
四、防范措施建议1.加强消防设施的日常维护和定期检查。
2.规范建筑设计，加强对酒店建筑安全的监管。
经济型酒店发展案例如家快捷
MISSION使命
三）产品和服务定位
• 如家在所有的客房 里提供免费的宽带 上网服务。提供管 理、理财等方面的 畅销书。
VS
锦 江 如 家
三、品 牌 化
一）品牌名称 二）品牌传播四、人力资源管理专业化
舍弃了多余的服务 设施和管理人员， 如家的人力资源成 本也降到最低。比 一般酒店少两个管 理层次，没有部门 经理和领班，大小 事基本由店长负责， 客房员工比例达到 了1:0.3一1:0.35
• 中国国内的高星级市场基本是国外酒店集团在主 要管理，而占总量90%以上的中低档星级宾馆和 经济型酒店市场上，国内品牌有很好的发展机会。
• 从97年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店 品牌诞生至今，已经形成了三大阵营：
• 第一大阵营就是全国性的经济型酒店品牌，例如 如家、锦江之星；
• 第二大阵营就是一些区域性的经济型酒店品牌， 例如上海的莫泰168、广州7日酒店连锁、南京的 金一村等；
• 1989年，Gilbert和Amold将经济型酒店定 义为“拥有标准化且现代装饰的客房，提 供有限服务的住宿单元，顾客可以获得高 附加值的回报，服务质量相当于三或四星 级酒店，价格则相对便宜25%一30%”。
• 到1993年，Davidson对经济型酒店的论述 是，“经济型酒店应当具有所有连锁酒店 公认的优势，并通过特定的酒店设计和管 理，提供有竞争力的客房价格，在此特定 的设计和管理包括:低成本的建造和低成本 的运营。”
三、人力资源缺口
统计数据显示，中国的经济型酒店三年以前全国 有300个店长，现在则需要3000个店长，三年时间 增加2700个店长，这一人才缺口无疑是巨大的。
2006年，经济型酒店店长的平均年薪为86600元， 是普通员工的6倍，店长的流动率为2.65%，而员 工流动率则为店长流动率的6倍。
《如家快捷酒店服务营销案例分析》(29页)
有所少为
企业管理资源网通用业频 道
洁净似月， 洁净似月，温馨如家
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市场选择 酒店设施 连锁模式 员工管理 营销手段 相关分析
企业管理资源网通用业频 道
连锁模式
“连锁的价值就在于客人即使没有去过某一家新店，但他在同品牌的别的店的体验会告 连锁的价值就在于客人即使没有去过某一家新店， 诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。而如家快捷最重要的客户群正是回头客。 诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。而如家快捷最重要的客户群正是回头客。” 品牌优势 • 统一的品牌形象系统 • 统一的市场营销系统 • 统一的标准培训系统 技术优势 • • • • • 中央预定系统（CRS） 中央预定系统（CRS） 物业管理系统（PMS） 物业管理系统（PMS） 客户关系管理系统（CRM） 客户关系管理系统（CRM） 供应链管理系统（SCM） 供应链管理系统（SCM） 企业资源计划系统（ERP） 企业资源计划系统（ERP） 客源优势 • 中央化的客源聚集平台 • 网络化的客源配送系统 • 人性化的客源会员制度 管理优势 • • • • • 标准化的运营体系 标准化的质量体系 标准化的服务体系 标准化的财务体系 标准化的采购体系
有所多为
企业管理资源网通用业频 道
酒店设施：低成本、低费用、 酒店设施：低成本、低费用、低成本
经营策略：
满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上 ，严格控制成本 对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床 只建占地50~100平米的餐厅， 只建占地50~100平米的餐厅，提供简单的 50~100平米的餐厅 早餐和快餐，餐厅不对外服务， 早餐和快餐，餐厅不对外服务，把更多的空 间变为客房。如果周围有餐厅，就省掉。 间变为客房。如果周围有餐厅，就省掉。 房间使用分式空调，冬天只用暖气， 房间使用分式空调，冬天只用暖气，比中央 空调更节能。 空调更节能。 节省一次性用品，梳子每房间一把， 节省一次性用品，梳子每房间一把，洗浴产 品档次不要求太高。 品档次不要求太高。
经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式共8页
如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。
从2019年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。
截至到2019年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。
从2019年起，客房入住率一直稳定在90%左右。
目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。
到2019年将开店350-400家，2019年在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应，如家酒店2019年的营业额为2000万元人民币，截至2019年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。
如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。
2019年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。
在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。
与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2019年——2019年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。
如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。
一、定位任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。
如家快捷酒店服务营销案例分析
服务营销学学期项目如家快捷酒店案例分析学院：商务学院班级： 2010级市场营销一班组别: 第五组成绩：目录一、公司简介……………………………………………二、市场环境分析………………………………………三、SWOT分析……………………………………………四、目标市场分析………………………………………五、竞争战略……………………………………………六、营销战略……………………………………………七、营销策略组合………………………………………八、网络营销……………………………………………小组分工：组长：组员：一、公司简介（一）酒店简介如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。
（二）企业文化如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。
如家使命：用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报；由此创造我们的“如家”品牌。
如家酒店案例分析报告
实用文档案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级:2015 研组号:第三小组组员:提交时间 :2015 年 10月 21日目录一、公司简介 (3)二、如家酒店发展历程及现状 (3)三、如家 SWOT分析 (4)（一）优势 (Strength) (5)（二）劣势（ Weakness） (6)（三）机会（ Opportunity ） (7)（四）威胁（ Threat ） (8)四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10)（一）集团化战略 (10)（二）强化网络营销战略 (10)（三）差异化战略 (11)（四）品牌化战略 (11)（五）精品化战略 (11)一、公司简介如家酒店集团于2002 年 6 月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10 月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家” 者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。
截至2015 年6 月30 日，如家共在中国市场342 座城市经营了 2750 家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。
其中今年第二季度净增加了 89 家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
如家案例分析报告-郭泽华 4600字
三一文库（）〔如家案例分析报告-郭泽华 4600字〕如家，用I实现商业战略案例分析报告---郭泽华基于3号案例：如家，用I实现商业战略参赛者编号： 130101案例分析书参赛者姓名：郭泽华年段： 2010成稿日期： _2013.05.15____如家，用I实现商业战略案例分析报告---郭泽华如家，用I实现商业战略案例分析报告一、案例概述如家快捷酒店是如家酒店集团下属品牌之一，其股票为中国酒店业海外上市第一股（股票代码：纳斯达克MI）。
截止20xx年末，在全国279座城市拥有连锁酒店2013家。
如家酒店主要提供标准化住房，秉持CCVM的理念，力求为旅客提供干净，温馨的酒店产品。
本案例主要根据如家的I投入实现其企业商业战略进行总结，而本次案例分析将从更系统，更专业的角度对如家I 战略进行剖析。
二、初步剖析（1）产品产品是企业的利润核心，没有好的产品，其市场营销策略将陷入恶性循环。
一个企业在制定产品策略时，需要同时考虑消费者的需要，欲望，和需求。
如家作为第三产业的酒店服务业，需要在自身现实状况下合理包装产品。
笔者本人经常出外旅游，经历的大小酒店，如家与七天等其他快捷酒店相比最大特色在于通过16部管理圣经制定的标准化装潢，内部布置，以及部分门店均设有自助餐厅。
这两点即酒店业的BB（bdbrakas），其服务更加人性化。
（2）市场定位如家的市场定位为在普通招待所与星级酒店中间的经济型酒店，目标消费群体为中层白领商务人士及自助出游的游客，其产品价格定位在108到230左右不等，针对不同人群提供差异化的产品，既满足低端人群的消费需求，也满足了中高端消费群体的产品需求。
如家，用I实现商业战略案例分析报告---郭泽华（3）营销策略如家的营销手段主要包括针对客户的“家宾俱乐部”，以及促销让利，异业联盟，及本次案例的重点电子商务营销。
三、深度剖析（如家的I战略）如家为何会使用I作为主要战略，这或许与创始人季琦有关。
创始人季琦在创办如家之前，有丰富的计算机服务工作经验。
如家酒店客户关系管理案例分析
制 ：
目录
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基本概况
时事点击
存在问题
提出建议
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基本概况
如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全 世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理 念和民族品牌形象。截至2014年第一季度末已在全 国300座城市，拥有连锁酒店2300家。
时事点击如家酒店案例分析
我们小组从危机公关5S方面对这篇危机公关文进行了讨论。
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5 如家酒店案例分析
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存在问题
3 如家和颐酒店事件暴露出如家
在经营管理过程中存在多方问题，因此我们小组对如家酒店的管理进行了相关分析。
如家酒店案例分析
存在问题如家酒店案例分析
企业制度
如家酒店没有很好的建立企业制度，管理者不负实质上的责任，在管理 上随意性较强。同时产权状况不明 晰使得总店、分店之间关系复杂， 责权利不明晰等也是制约经济型连 锁酒店统一经营的重要制约因素。
客户管理
如家酒店在关于客户管理上应该建立健全的客户信息管理系统，仅仅是住店的价格优惠和有关住店的时间相对可延长，是远远不够的。
提出建议
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在当今需求变化快速，各种信息充斥的时代，客户关系管理以满足顾客需求为目标，通过一系列的顾客互动、建立完善的信息系统或网络，发展及利用先进的科学技术，提供更为周全及高质量的服务，从而保持原有的顾客，挖掘潜在的顾客，获取更多的顾客。
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时事点击如家酒店案例分析
时事点击如家酒店案例分析
如家酒店案例分析
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经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。
2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
（其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。
理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任）如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活,自然自在”的生活理念.截至2006年12月31日,如家快捷酒店集团共有134家酒店,其中包括94家租赁经营酒店,以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。
与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店,以及20家特许经营酒店。
并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元,较13。
8美元的发行价格飙升了63％，这使如家募集资金超过1亿美元.由于扩张迅速,如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵.一、如家酒店品牌的发展背景经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品,为客人提供有限服务（limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下,中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。
中国星级酒店有1.1万多家,其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求;而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。
豪华的不经济,经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。
携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。
2001年,季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。
本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。
经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状:目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格.这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。
如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。
二、如家酒店品牌的发展历程如家酒店品牌从引进,到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。
1)前期探索阶段在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验,如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。
如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。
由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆.从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程.在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月,唐人酒店管理（香港）有限公司成立,根据中国酒店业的特点准备在国内开发经济型连锁酒店项目。
其次是从8月到12月期间,公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆.12月，“如家"正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）.最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。
2）快速扩张阶段有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。
在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。
2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。
同年,如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。
2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596。
9万元人民币。
2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093。
3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。
在这一发展阶段，如家首先以“直营店"为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌.随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。
从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市,逐步形成了围绕北京的“华北区"，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。
3）筹备上市阶段经过大规模的扩张阶段以后,资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。
融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。
2005年1月，孙坚出任如家CEO,加速了如家上市的进程.2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元,为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。
4）发展壮大阶段融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。
多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。
2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店—中高端商务品牌.此时在如家快捷酒店的基础上,如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店—经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。
虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐"是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度,创造更多利润的目的。
三、如家酒店品牌的成功经验如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略,主要体现在以下几个方面:（1)速度制胜策略在市场瞬息万变的竞争条件下,机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。
如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。
由于我国经济型酒店市场刚刚兴起,从抢占市场份额的角度来看,需要加速发展;另外,从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度;从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度.因此，如家在这方面一直保持着领先的态势.当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门;当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。
如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。
（2）连锁扩张策略连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。
如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略,从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。
如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营"、“管理”、“特许"等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家"的市场局面。
在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。
（3）低成本运作策略对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。
如家摒弃了传统酒店的购地置产模式,而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造,就可以为自己所用了。
这种运作模式大大降低了酒店的经营成本,也方便更多的人加盟如家,实现了超常规、跨越式发展.另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本.如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费;酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0。
3人等等.在如家,这种精打细算的做法很多,极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。
4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。
价格、舒适对顾客来说同样重要,找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比,更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。
如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。
根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场.中小商务人士占到了如家客源的75％，而中国经济型饭店的平均水平是37％,如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
产品定位：关注顾客的核心需求在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异,跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为,以满足顾客的核心需求.通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。
如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”.房价介于159～299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华.化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务,四星大堂，三星品质，二星价格"深深吸引了大批的消费者.如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。
它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。
如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客,如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性,如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等,为客人出门办事提供方便.5）有良好的业务系统和客源销售系统如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。