企业战略管理第二章

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第二章企业战略管理体系案例

第二章企业战略管理体系案例

一、 企业的远景
▪ (一)概念 实际上是为企业描述未来的发
展方向,回答企业要成为一个什么 类型的公司,要占领什么样的市场, 具有什么的发展能力等问题。
(二)要素
▪ 1、界定企业的当前业务,即要回答 “我们是谁”;
▪ 2、确定企业的发展方向,即要回答 “何处去”;
▪ 3、界定实现发展规划的具体步骤, 即要考虑“我们如何才能到达那 里”;
(二)企业宗旨陈述的原则
▪ 一个好的企业宗旨论述就是要能从 企业的目的、顾客、产品或服务、 市场哲学和基本技术等各个方面来 回答这样两个问题即“我们这个企 业是干什么的”及“怎么干”。
金尼斯的观点
▪ 金尼斯认为,一个好的宗旨陈述应该: ▪ 1、明确企业是什么和希望成为什么; ▪ 2、既宽泛以允许企业创造性的发展,同时又
(二)年度目标
年度目标是指实施企业总体战略的年度 作业目标。
1、企业主要从两个方面考察其年度目标: 第一,与长期目标的联系。
▪ 第二,职能部门年度目标间的协调。
2、年度目标与长期目标的区别与联系:
区别: 长期目标一般要考虑未来5年以
上的情况,而年度目标通常只考虑1 年的情况;
长期目标内容广泛,年度目标内 容比较具体;
▪ 长期目标郑重确定企业在未来 竞争环境中的地位,而年度目标则 着重考虑企业职能部门或其他下属 单位下一年度具体要完成的任务;
▪ 长期目标一般用相对数衡量, 年度目标多用绝对数衡量。
联系:
二者之间存在着内在的传递 与分解的关系,即年度目标将长 期目标的信息传递到主要职能部 门,并将长期目标按各职能部门 需要分解为更具体的年度的短期 目标,使之便于操作和落实。
战略实施
战略制定
02.战略制定 ✓公司战略 ✓竞争战略 ✓职能战略 ✓战略评价选择

企业战略管理2 企业外部环境分析

企业战略管理2 企业外部环境分析
第二篇 战略分析
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第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
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企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
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第二章 企业外部环境分析
学习目标
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五种力量模型将大量不同的因素汇集在一 个简便的模型中,以此分析一个行业的基 本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的 五种主要来源,即供应商和购买者的讨价 还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的 威胁,以及最后一点,来自目前在同一行 业内现有企业之间的竞争。一种可行战略 的提出首先应该包括确认并评价这五种力 量,不同力量的特性和重要性因行业和公 司的不同而变化,如下图所示:
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社会文化环境:是指企业所处的社会结构、 社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与 地理分布等因素的形成和变动。
技术环境:是指企业所处的环境中的科技 要素及与该要素直接相关的各种社会现象 的集合,包括国家科技体制、科技政策、 科技水平和科技发展趋势等。技术环境影 响到企业能否及时调整战略决策,以获得 新的竞争优势。
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Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
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波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。 波 特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业 战略研究的理论模型。该模型在产业组织 经济学基础上推导出决定行业竞争强度和 市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力 可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引 力”意味着前述五种力量的组合会降低行 业整体利润水平;而一个非常缺少吸引力 的行业则意味着该行业接近于完全竞争市 场,该行业中的厂商利润率趋近于0。

邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标

邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标

愿景:是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的(目标)”, 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象,一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ,即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” (社会价值)
目标:是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的(目标)”,目标是一种企业 的目的和追求,涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面,即“企业要最 终要成为一个什么样的企业,给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”(品牌定 位、企业定位、企业形象)
例1:某企业想建一条生产线生产一种新产品,年需固 定成本10万元,单位产品变动成本40元,产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大,如果该生产线设计 成年产2000台,问该方案是否可行?为什么?
解:首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/(P- CV )=100000/(80-40)=2500(台)
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任


我们坚信,我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。(强生)


我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功,并使它成为全球 市场上的竞争者。(coring glass)
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志,是"我想成为什么,所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是:未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。

企业战略管理 第2章 确立战略使命与愿景

企业战略管理 第2章 确立战略使命与愿景

利润、投资回报、股价上升率、收入增长
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财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%
努力使股票增值
保持正现金流量
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战略目标的例子

提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要 的竞争对手
实现较低的整体成本水平
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GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二位, 成为全球最具竞争力的企业。
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3M 公司
公司每年收入的30%必须来自最 近4年的新产品。
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福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客:

高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
“增加销售收入与销售量”:目标不单一,产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”:广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”: 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”:最盈利的标准与水 平是什么? 32



目标表述要求
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战略意图的作用
指出企业长期追求的
特定的地位
作为员工发挥最大努
力的战斗性口号
发出取得成功的深刻
的承诺
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英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者

企业战略管理--第二章 企业外部环境分析

企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线(或学习曲线)的概念。
规模经济:规模经济是指在一定时期内,企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时,其单位成本趋于下降。
经验曲线(学习曲线learning curve):学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时,由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下,规模经济也可能是很大的,这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生;同样的,在规模经济很小时,学习经济也可以是很大的,这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先,公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手。
例如,格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次,公司必须识别在产业中哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点,这就是波特提出的“集中战略”。
例如,在深圳,万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略,采取“错位经营”的集中战略,2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润,却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内,企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时,其单位成本趋于下降。
经验曲线(学习曲线)
指当某一产品累积生产量增加时,由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
(3)如何解开伯川德悖论?
伯川德模型的条件:
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异(C1=C2)
两家企业都能面对整个市场(生产能力无约束)

联想企业战略管理分析 第二章案例

联想企业战略管理分析 第二章案例



(二)劣势(W)
(1)重叠的产品定位,价格体系的落差,可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊,定位不 清的问题: IdeaPad的推出,使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存,对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本,定位 于低端消费机,不仅价格和IdeaPad相当,更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 (2)联想PC成本偏高:PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘,液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供,导致PC定价不能完全自主,特别是 在应对材料涨价情况,最终导致联想PC成本偏高;
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调

(1)高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场,以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁,从2007年以来, ThinkPad不断持续降价,经典的T400已经降至 7200元人民币,与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为,在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时,对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争

决定现有企业竞争激烈程度的因素: (1)行业集中度高,增长速度快,随着技术 的进步,成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位,用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义,大市场有足够的需求支持专业化, 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来,并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后,国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话,其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲,替代品的威胁 是中等的。

企业战略管理 第二章PPT课件

第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
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一、环境分析的意义与基本构成
(一)为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见,
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出,“在低估不确定性情况下产 生的战略,既不能让企业防御不确定带来的风 险,也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇,”还会使管理层迁怒于战略规划过程,而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 (1)供方产业的集中程度 (2)供方产品无替代品 (3)产业非供方主要客户 (4)供方产品是买方业务的主要投入品 (5)供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 (6)供方集团表现出前向整合的现实威胁 (7)供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发,战略性技术储备的方
向; 2、判断技术进步的进程; 3、判断相关技术的影响和走势;
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某医药企业PEST分析:政治 环境
我国正在建立医(院)、药(房)分离 制度和非处方药(OTC)的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后,中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键:理解产品与经济环境的关系
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(四)、社会文化环境分析
1、人口因素; 2、宗教信仰; 3、文化传统; 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
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(五)、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段,包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点;该领域技术 发展动态和研究开发费用总额,技术转 移和技术商品化速度,专利及其保护情 况,等等。

第二章战略管理案例和和习题答案

第二章企业战略管理案例答案:案例一:答案:1可以考虑以下因素:旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移,旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。

2聚焦化战略。

3以食品提供为核心,展开旅馆经营。

具体可考虑:对旅馆进行全面装修;聘请更优秀的厨师;淡季推出特价服务;非核心的业务考虑分包出去。

案例二:答案:1陨落原因:主要是对环境缺少战略分析,对PEST分析预测失误。

一是对市场需求估计不足,忽视了成本因素,造成技术改造决策选择失误。

二是美国处于经济衰退期,市场萧条。

三是在企业快速成长时,忘记了可能存在的财务危机。

2首先,对市场变动趋势反映迟钝,只凭借主观的感觉作出决策,最终必然自食其果;其次,战略方案的选择对企业的成长是非常重要的;最后,当战略执行中发生偏差时,必须进行果断的调整。

习题答案:1. 基本概念企业战略:指企业面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展,对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。

包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略策略。

具有全局性、长远性、竞争性、风险性、适应性等特征。

企业战略管理:指企业面对千变万化的市场,根据企业的内、外部环境设定企业的战略目标,并为保证目标的正确落实和实现进行谋划的过程控制。

战略管理过程包括:战略分析、战略选择与制定、战略实施与控制。

企业环境:指影响企业生产经营活动的各种力量的总和。

广义的企业环境包括企业的内外部环境;狭义的企业环境仅指企业的外部环境。

总体战略:指为实现企业总体目标,对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。

是统筹各项分战略的全局性指导纲领,重点是确定企业经营范围和在企业内部各项事业之间进行资源分配。

竞争战略:指如何在选定的行业和领域内与对手展开有效的竞争,主要解决竞争手段的问题。

2.简答题(1)有利于明确企业在市场竞争中的地位,增强自身经营实力;发挥企业的整体效益,有利于调动职工的积极性;便于国家和有关部门对企业进行指导,有利于宏观和微观经济的有机结合和协调发展;有利于全面推进企业管理现代化。

《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析

《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。

如何分析直接竞争对手。

识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。

首先,对于一个特定的企业来说,它总是存在于某一产业(行业)环境之内,这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。

所以第一类外部环境是产业环境,它是企业微观的外部环境。

第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响,将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。

外部环境的分类微观环境:产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。

企业外部环境、相互影响的。

政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规,国内外政治形势的发展状况。

2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力,居民的文化教育水平等。

3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。

4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。

外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中,但是对每个企业来说,它面对着自己唯一的外部条件。

变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中,企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。

复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。

第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。

国开作业企业战略管理-第二章 自测题36参考(含答案)

题目:1. 企业愿景由核心理念和()组成。

选项A:核心业务
选项B:社会责任
选项C:经营哲学
选项D:未来展望
答案:未来展望
题目:2. 确定业务优先顺序、制定战略、拟订计划和分配工作的基础是()。

选项A:企业愿景
选项B:战略目标
选项C:企业使命
选项D:环境分析
答案:企业使命
题目:3. 设计管理工作岗位和进一步设计管理组织结构的起点是()。

选项A:企业愿景
选项B:战略目标
选项C:企业使命
选项D:环境分析
答案:企业使命
题目:4. 作为将一个企业与相似的其他企业相区别的目标陈述,使命陈述是企业()的宣言。

选项A:存在理由
选项B:价值观
选项C:业务范围
选项D:战略目标
答案:存在理由
题目:5. 好的使命表述首先应体现()。

选项A:顾客的期望
选项B:产品的技术
选项C:产品的特点
选项D:企业的追求
答案:顾客的期望
题目:6. 企业的战略目标要为企业的外部公众和内部人员所理解并符合他们的利益需求,
这是战略目标的()。

选项A:可检验性
选项B:挑战性
选项C:可实现性
选项D:可接受性
答案:可实现性。

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PEST分析举例
医药工业的PEST分析:政治与法律环境
●我国正在建立医(院)、药(房)分离制度和非处 方药(OTC)的管理制度。 ●GMP认证。 ●新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 ●我国加入WTO以后,中成药产品的出口前景将发生 变化
医药工业的PEST分析:经济环境
●城乡居民收入持续上升,居民的保健意识不断提高 。 ●我国的资本市场不断发育、成长,企业的融资渠道 和融资方式趋向多样化
社会文化环境(Social &culture) 生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育 水平
技术环境(Technological) 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度
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PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外 部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析 (宏观环境又称一般环境),是指影响一切行业 和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析, 不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析 的具体内容会有差异,但一般都应对政治 (Political)、经济(Economic)、技术 (Technological)和社会(Social)这四大类影 响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言, 称之为PEST分析法。
将需求空前数量的酒桶。
哈默在苏联住了多年,十分清楚苏联人有制作酒桶用的白
橡木可供出口。于是,他毅然决定向苏联订购几船木板,并 在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂,后来又在新
泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候,正好是罗斯福 出掌总统大权和废除禁酒令的时候,人们对啤酒和威士忌酒 的需求急剧上升,各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒 桶成为抢手货,获得了可观的盈利。
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资料:宝洁公司的教训
尿布太厚
香港婴儿
德国婴儿
尿布太薄
吸水性不好
没有经过 实地试营销
婴儿舒适是中国母亲 的头等大事,孩子一 尿就换尿布,因而宝 洁公司的尿布太厚。 宝洁公司的尿布 德国母亲比较制度化, 早晨给孩子换块尿布 然后到晚上再换一块, 因而,尿布太薄。
尿布就是尿布,没有什么区别
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技术环境 技术环境
企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的 技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象 的集合。 技术环境因素分析的内容:
政府在科研方面的投入 新发明的情况 技术转移的速度 技术换代的速度 新技术商品化、技术引进、技术转让
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PEST对行业的影响
宏观环境分析
政治/法律(Political ) 垄断法律;环境保护法; 税法;外贸法规; 对于外来企业态度; 政府稳定性 经济(Economic) GDP趋势;利率; 货币供给; 通涨;失业率; 可支配收入; 能源供应;成本
【1】甲公司是一家房地产企业,企业资产负债率非常高。近 来,受社会传闻,我国将提高利率,引起了公司高层的担忧 。这种宏观环境因素的变化属于外部环境中的( )。 A.政治-法律环境 B.经济环境 C.技术环境 D.社会环境
【2】F公司是一家汽车企业,曾研发出一款新车,并取名为 “NOVO”。没想到的是该款车在拉丁语地区根本卖不动。 原来“NOVO”一词在拉丁语中的含义是“不走”。这个例 子说明由于该公司忽视了外部环境中的( )而导致企业经 营受损。 A.政治-法律环境 B.经济环境 C.技术环境 D.社会文化环境
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PEST分析 ■PEST分析可以归纳为四个方面的问题:
★政治与法律方面 ★经济方面 ★社会和文化方面 ★技术方面
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PEST分析模型
政治法律环境(Political)
政府政策、政 府管制、立 法、国家政局……
经济环境(Economic) 经济增长、财政货币 政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀
企业
为了打击传销,1998年4月21日,国务院出 台《关于禁止传销经营活动的通知》。
• 紧接着,政府规定,外商投资传销企业必须转为店铺经营。一夜 之间,安利在内地 30多个城市的分公司、上千名员工立即停止 工作,一停3个月,每月损失1000多万元。与安利亚太区有限公 司的股票在纽约股市缩水 20 %。 1998 年安利的销售额从 1997 财年的15亿元人民币跌落到3.2亿元人民币。 • 之后两个月,中国政府下达通知,准许安利、雅芳等 10 家外商 投资企业转型经营。安利(中国)向中国政府进一步说明实际情 况和自己的新思路。当时安利有两种选择,一种是完全转为店铺 经营,另一种是店铺加雇用推销员。安利选择了后者。这是安利 41年历史上从未有过的 “ 妥协” 。 1998年7月,禁令推出3个 月之际,其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”,安利(中 国)却成为了第一家获得国务院有关部门批准的以“店铺销售加 雇佣推销员”模式转型经营的公司。
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宏观环境分析
1
宏观环境对战略的影响
■宏观环境对企业的影响是间接的 ■同样的环境变化对不同行业的影响程度是不同的 ■宏观环境对企业的影响不是一对一的,而是普遍地 影响众多的企业 ■不同的企业受环境的影响可能会有很大的区别 ■宏观环境的变化可能改变企业的竞争方式 ■一些宏观环境要素的变化很容易预测,而更多的要 素变化很难预测
医药工业的PEST分析:社会、文化环境
●国民教育水平逐步提高,越来越多的人愿以科学的 眼光看待药品和保健品。 ●人口结构呈现老龄化,老年人的保健和治疗问题受 到重视。
医药工业的PEST分析:技术环境
●各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应 用。 ●高技术下的药品设计(1970年至今) ●生物工艺学(1980年至今) ●生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为 替代的产品
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3、考察经济基础设施
基础设施条件主要是指一国或者一个地区的运 输条件、能源供应、通信设施以及各种商业基 础设施的可靠性与效率。 基础设施的考察在制定跨国、跨地区的经营战 略时应该重点考虑:
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社会文化环境
■人口增长、人口规模 ■人口分布、人口迁移 ■人口质量、受教育程度、劳动力资源 ■人口结构(家庭、年龄、性别、产业) ■生活方式、价值观念 ■风俗习惯、宗教信仰 ■文化及亚文化
护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18
号修正案,即《全国禁酒令》,规定自次年起正式生效。 美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时,正是富克兰林 ·罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内 形势,分析结果认定罗斯福会掌握美国政权,而罗斯福曾经 在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。ห้องสมุดไป่ตู้哈默认为,一旦罗斯福新政得势,1920年公布的禁酒令 就会废除,为了解决全国对啤酒和威士忌的需求,那时市场
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政治法律环境
政治法律环境泛指一个国家的社会制度,政府的方针、
路线、纲领和政策,以及国家制订的法律、法规等。不同
国家的历史传统不同,社会制度不同,因此对企业活动也 有着不同的限制和要求。管理者必需明确企业的活动范围, 了解环境变化可能给组织带来的机会和威胁,以便使企业 活动符合社会利益,并受到保护和支持 。
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【3】进行政治法律环境分析时,存在着政治风险,以下不属 于政治风险的是( )。 A.所有权风险 B.汇率风险 C.经营风险 D.转移风险 【4】宏观环境PEST 分析包括( )。(多选题) A.政治-法律环境 B.经济环境 C.技术环境 D.社会环境
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【5】(09年注会考试题)下列各项中,不属于PEST分析的经 济环境因素是( )。 A、产业结构 B、经济发展水平 C、国民收入分配政策 D、人口地区分布 【6】(09年注会考试题)某公司通过购买土地、大兴土木的 方式给竞争对手以扩张生产规模的印象,其目的是阻止竞争 对手开设新的工厂。这个例子说明( )。 A、战略是一种计划 B、战略是一种计谋 C、战略是一种定位 D、战略是一种观念
可支配收入增长可能导致乐观投资增长,形成过剩的生产能力 可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战 收入水平提高,形成消费热潮,如家电热、汽车热、旅游热、房地 产热、证券投资热等等、
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利率、汇率与投资率 这些是典型的市场信号,它们一方面将影响可支 配收入、物价水平、资金供应等情况,从而影响 社会总体购买力;另一方面也将通过对企业经营 要素价格和投资成本的影响面作用于企业的经营 成本,进而影响企业的潜在获利能力。
如今的安利(中国)已是年销售百亿元级、 年增幅50%的业界“大鳄”。
• 安利 ( 中国 ) 副总裁黄德荫说:“适应市场环境的需要、配合 政策法规的要求,都是企业发展所必须遵循的原则。” • 安利近年已经做出了迎合市场和中国消费习惯的一系列举措 :作为直销业的鼻祖,安利(中国)一改直销企业不做或极 少做广告的惯例,请奥运冠军、影视明星代言,在荧屏报纸 频频露面,在城市高架道、小巷上迎风招展,广告投入已占 销售额的1.5%;与传统直销不同,安利遍布全国各地的 140 家店铺,明亮的店堂、明码标价的货物,成为人们心目中看 得见摸得着的服务招牌和形象品牌。 • 讨论题: 1、安利公司在中国的发展主要受哪些外部环境的影响? 2、安利公司为什么能成为中国直销业的领袖?
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经济环境
所谓经济环境和是指构成企业生存和发展的 社会经济状况及国家经济政策。
■经济周期—— ■ GDP、GNP的变化、增长速度 ■固定资产投资、货币供给 ■利率、汇率、通货膨胀率 ■工资水平、就业率、对外贸易 ■可支配收入、人民生活水平等。
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1、考察目前国家经济是处于何种阶段 经济发展具有周期性波动特性,这种周期性波 动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋势 ,而且在很大程度上决定了企业的投资行为, 因此,经济的周期性波动一直是经济理论界和 企业界关注的焦点。 经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、 停滞、复苏与增长阶段,以及宏观经济以怎样 一种周期规律变化发展。
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2、分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化
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