设计院技术经济专业转型与发展的若干问题思考
设计院转型的工程公司存在问题及对策
结语 三 、 随着世界经济的飞速增长 ， 国内工 程 公 司 面 临 着 难 得 的 发 展 机 遇 ， 但同时 ， 也面临着国际 化 竞 争 的 巨 大 压 力 。 项 目 的 成 功 管 理 不 仅 对 项 对企业有良好经济 效 益 ， 对 国 家 也 会 产 生 良 好 的 社 会 效 益。 因 此， 目、 要开拓创新 ， 总结经验 ， 在项 目 的 实 践 中 不 断 摸 索， 最终创造出一条项 目管理的成功之路 。
设计院转型的工程公司存在的问题分析 一 、 岗位职责描述不清晰 。 我国的经 济 体 制 受 到 原 苏 联 模 式 的 较 大 １． 影响 ， 大部分企业 、 事业 单 位 都 是 按 照 专 业 来 划 分 部 门 、 科 室。 而 大 部 分工程公司的业务是以 工 程 项 目 为 核 心 的 ， 也就是要求其在一定时期 内、 安排固定的人员 、 在一定成本内 完 成 某 项 固 定 的 任 务 。 这 与 按 专 业 科室在运作特点上是存在差异的 。 划分的部门 、 项目部人员的岗位的职 责 没 有 规 范 的 制 度 加 以 界 定 ， 在运作中实 际上其职责并不明确 。 这就会导致项 目 经 理 难 以 恰 当 的 管 理 项 目 组 成 员， 具体任务分配给成员 时 ， 就 缺 乏 合 理 的 依 据， 直接影响项目组内部 职责不清也导致无法 制 定 绩 效 考 核 标 准 ， 使项目经理缺 的运作 。 另外 ， 少管理项目部人员的手段 。 项目实施中不考虑成本 。 设计人 员 往 往 单 纯 根 据 传 统 和 经 验 从 ２． 合理性 、 安全性和实用性 上 进 行 设 计 ， 优 化 设 计、 节省成本的概念不明 确 。 施工人员在施工过程 中 也 只 机 械 性 按 照 图 纸 进 行 施 工 ， 也没有考 虑资金的问题 。 这样就使项目的成 本 增 大 ， 造成不必要的浪费， 影响项 目的利润收益 。 缺乏系统化的项 目 计 划 、 监 控 与 考 核 体 系。 项 目 运 作 的 特 点 决 ３． 定， 对于项目的时间 、 成本 、 技术 、 质量 、 安全、 客户满意度等方面都需要 系统的前期计划 、 中期监控 、 后期考 核 体 系 。 体 系 建 设 需 要 经 验 和 数 据 积累 ， 传统的设计院并没有建立起这样的一系列项目管理手段和工具， 流程 和 规 定 不 健 全， 管 理 经 验 不 足， 都是制约项目管理体系建设的问 题。 设计 、 采购 、 施工等方面沟通不 畅 。 项 目 管 理 是 以 项 目 部 为 核 心 ４． 和枢纽 ， 将设计 、 采购 、 施工紧密联 系 。 项 目 初 期 的 进 度 计 划 、 项目实施 阶段的 合 理 资 源 配 置 、 项目完工后的总结考核， 都需要多方面的协调沟 通 。 缺乏了高效的沟通协调机制 ， 必定导致效率的降低 、 时间的延误 。 项目管理中采取的对策 二 、 项目管理的好坏直接决 定 着 企 业 的 可 持 续 发 展 能 力 ， 但总承包工 程是一 项 复 杂 的 系 统 工 程 ， 任何一个专业、 任何一项影响因素如果严重 失控 ， 都会 造 成 成 本 增 加 ， 或质量降低， 或进度拖延， 最终将直接影响到 公司的效益 。 年来本人根 据 近 年 来 在 钢 铁 行 业 项 目 管 理 中 的 体 会 ， 就 以下几方面简单论述总承包管理中的一些体会 。 建立项目组织机 构 和 岗 位 责 任 制 。 人 是 一 切 活 动 的 中 心 ， 是生 １． 产力发展的动力 ， 是工程 建 设 的 核 心 力 量 ， 脱 离 人 谈 建 设 是 天 方 夜 谭。 而对人的组织和管理是 以 最 大 限 度 地 调 动 工 程 建 设 人 员 的 积 极 性 、 主 动性和创造性为目的 。 总 承 包 工 程 参 与 建 设 的 人 员 很 多 ， 为了能有效 地将其组织和管理 ， 首先 应 建 立 符 合 项 目 特 点 和 与 公 司 管 理 配 套 的 项 目组 织 机 构 ， 有效的组织机构不但能将工程建设人员有机地组织起来， 而且能保证项目经理和 公 司 的 有 效 领 导 。 在 项 目 组 织 机 构 成 立 后 ， 要 建立各个职能部门的工 作 制 度 。 从 管 理 学 的 角 度 认 识 ， 人生活在社会 因此就应该因人而异地或给予经济效益、 或给予 上有金 字 塔 式 的 需 求 ， 适当的权利支配 、 或给予名誉等 。 明 确 岗 位 责 任 制 就 是 通 过 约 束 、 通过 给予调动人员的积极性 、 主动性和创造性 。
煤炭行业设计院技术经济工作改革的一些思考
关键词： 煤炭行业； 设计院； 技术经济； 工程量清单； 造价 中图分类号： F426. 21 文献标识码： B 文章编号： 1671 － 0959（ 2012） S1-0132-03
1概述
一个矿山设计项目（ 不含选煤厂） ，动辄 200 多个单位 工程，400 ～ 500 份预算，涉及图纸 2000 ～ 4500 多张（ 折合 1 号图） ，要完成预算的编制工作，则设计院经济所必须配 置足够的人员，而且矿建、土建、安装专业必须齐全。同 时，由于技术经济工作贯串整个煤炭建设的各个阶段，从 可研、初设、施工 图 设 计 直 至 竣 工 决 算， 除 了 编 制 工 作， 还要考虑一定的检查、审核审定工作，并考虑到初设概算 的审批，预算的现场审查、决算的现场审核等现场服务工 作，一般设计院在独立设置经济所时，人员较为庞大。
术经济力量，会使设计院的技术经济工作水平整体下降。 2） 有的设计单位在煤炭行业整体紧缩时，采用经济人
员分流方式。如分流到项目总承包、工程监理甚至是后勤 等单位，或干脆下岗、辞退，只在设计系统中保留较小的 经济所组织。这种方式在应付行业危机时具有一定的意义， 但这一分流具有单向性，分流出去了，几乎就再也回不来 了，就算是个别人员回到原先的技术经济工作岗位，由于 技术经济工作本身的发展与技能更新要求，也很难胜任所 承担的工作。这样一来，设计院的技术经济工作水平不可 避免地会整体下降，同时，在形式好转并需要大量经济人 员时，又得重新培养。
设计院高质量发展思路探讨
设计院高质量发展思路探讨摘要：当前，高质量发展已成为提升中国经济发展的重要推手，传统勘察设计行业在新常态经济运行发展中将面临重大机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
纵观设计院近些年的转型发展，其自身发展理念转变尤为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配均不可或缺。
关键词：设计院高质量发展理念组织项目能力培养人才支撑一、设计院发展面临的问题当前，在国家推进经济高质量发展的新时代，建筑产业面临前所未有的发展机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
随着中国经济发展进入新常态，高质量发展趋势明显。
人口红利下降、工程行业吸引力下降、互联网时代员工理念带来的管理挑战等都将加速建筑行业的转变。
行业见顶时代来临，业务模式快速转变、细分市场加速分化、行业监管市场化，勘察设计行业正面临着前所未有的挑战，设计院转型升级是大势所趋。
1.转型势态之政策推动2016年5月，在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式。
2019年3月15日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），将全过程工程咨询工作推向了一个高潮。
2019年12月23日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《国家发展改革委住房城乡建设部关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规〔2019〕12号），明确要求规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，进一步极大推动了设计院总承包模式转型发展。
建筑设计院经营管理中存在的问题及对策分析
综上所述，经营管理工作作为一项系统而复杂的工程， 建筑设计院在实际工作中还存在一些问题，如缺乏较强的市 场开拓能力、市场经营管理人才不足、创新精神不强、运行 机制相对滞后等，严重影响经营管理的效果。针对这种情 况，设计院应该从实际情形出发，对经营管理中的突出矛盾 点进行准确把握，拓宽业务范围，完善人才体系，转变产品 理念，增强服务质量，健全内部激励，从而在经营机制转换 中获得良好的发展，更好地适应市场经济的发展要求，实现 自身的持续稳定发展。
四是运行机制相对滞后。部分建筑设计院为了激发人 员的工作创造性和积极性，利用奖金的方式激励员工多做贡 献，对短期激励较为关注，这样会影响自身的长期发展。同 时考核是以项目监理、勘察、质量等方面的直接结果为依 据，强调人员在企业利润中占据的比例，忽视人员付出的努 力与投入工作中的比例，过分强关注短期绩效，继而放弃可 能带去的长期利益的活动，加剧了设计人才的流失，不利于 企业市场竞争力的提高。
在社会经济蓬勃发展的背景下，建筑设计行业面临着 愈加激烈的市场竞争，其改革也逐渐步入到新的发展阶段， 如何加强经营管理、科学调整内部经营策略、快速适应市场
[1]
的需要，已经成为建筑设计院亟待解决的难问题 。当前我 国建筑设计院有着不同的规模大小，从事的业务范围有所不 同，拥有巨大的技术型人才资源，但是在实际发展中依然受 到一定的局限，因此加强经营管理显得极为重要。
一、建筑设计院经营管理中存在的问题分析
当前建筑设计院经验管理不中存在的问题主要表现为以 下几点：
一是缺乏较强的市场开拓能力。由于设计市场相对有 限，致使设计经营管理的范围缩小，这就需要建筑设计院适 当开拓市场。现阶段，有些建筑设计院缺乏较强的市场开拓 能力，开拓方向和方式较为单一，如做住宅的始终围绕住 宅，不会拓宽自身的经营范围；对于国企下属设计院来说， 由于内部项目的萎缩，单一完成内部项目已经不能够满足设 计院的发展，这时就需要向外部市场开拓，但是与外部市场 的脱节，造成了外部市场开拓的艰难；同时有些设计产品较 为雷同，要想拓宽市场则需增加市场经费，但是其在物力、 财力、人力等方面较为紧缺，这也给市场开拓带来了一定的 难度。
经济转型下工程勘察设计企业的思考与应对
经济转型下工程勘察设计企业的思考与应对摘要：随着社会经济的飞速发展，我国经济体制由计划经济逐渐转变为市场经济，随着经济体制的转变，各个行业面临着一定的机遇和挑战，企业如何在经济转型下更好更快的发展，是企业需要解决的问题。
我国工程勘察设计企业也面临着这一问题，如何在经济转型下生存和发展对企业具有重要的影响。
本文就工程勘察设计企业转变经济发展模式的必要性进行从分析研究，并探讨在经济转型下工程勘察设计企业的应对措施，以便顺利完成经济转型，从而有效的促进企业稳定的发展。
关键词：经济转型；工程勘察；设计企业0 引言长期以来，我国工程建设领域一直借鉴国外的平行外包模式，设计院只承担勘察设计环节，在计划经济时代，该经济发展模式能够较好的满足设计专业化和施工专业化的要求，随着我国经济体制的转变和加入世贸组织之后，国外工程企业逐渐进入到国内，以及我国融资体制不断的改进，使得工程建设领域的市场环境发生了较大的改变，以致这种经济发展模式无法更好的适应当前时代的发展，存在着较多的问题和不足。
我国勘察设计企业是开始于计划经济时代，在计划经济时代发挥出较好的作用，但随着我国经济体制的转变和市场环境的改变，原有的经济发展模式无法跟上时代发展的步伐，急需要进行一系列的改变，在经济转型下，工程勘察设计企业发展模式的转型变得极其重要。
1 工程勘察设计企业转变经济发展模式的必要性（1）以国家角度来看经济转型近年来，我国受到国际金融危机的影响，在受到一定影响的同时也促进了我国经济发展方式的转变。
其为我国经济发展方式的转型提供了有利环境，在这种环境下，我国必须要加快经济发展方式的转变，从而更好的适应全球需求结构的变化，以便增强我国经济抵御国际市场风险的能力，这也是提高可持续发展的必然要求。
我国应对国际金融危机、确保经济平稳较快的发展，即使经济逐渐回升好转，但我国面临的形势比较复杂。
然而加快经济转型，是十分迫切的，工程勘察设计企业也处于复杂的市场环境中，要想继续发展，就必须要进行经济发展方式的转变[1]。
设计院转型后项目管理的难点成因与对策分析
[摘要]：如何建立“高效的项目管理与控制能力”一直是困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的工程公司的难题。
本文结合项目管理咨询经验，就设计院转型为工程公司后，项目管理中存在的主要问题、难点成因及对策进行了深入分析。
[关键词]：工程公司、项目管理、设计院转型随着全社会固定资产投资的飞速增长，国内工程公司面临着难得的发展机遇，但同时，也面临着国际化竞争的巨大压力。
在向综合化、国际化转型的过程中，“先进的工艺技术、优异的工程设计能力、广泛的国际采购经验、高效的项目管理水平与控制能力、灵敏的经营信息”这些优秀国家工程公司的特征，“一个也不能少”。
这其中，如何建立“高效的项目管理与控制能力”成为困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的企业的难题。
由于天强管理顾问长期以来为设计院提供咨询服务，其中多次接触对于从设计院转型为工程公司的案例，感触良多。
笔者结合天强管理顾问公司以往的咨询案例，对于设计院向工程公司转型后项目管理中若干难点问题进行粗浅的分析，并提出应对建议。
一、项目管理难点成因分析在大部分从设计院转型的工程公司内，项目管理难、控制难，成为大家的共识。
那么究竟为什么会存在这些难点呢？笔者认为，应该首先从工程公司的历史特点、业务特点、组织结构性特点来分析原因。
我国的经济体制受到原苏联模式的较大影响，体现在组织结构上，就是大部分企业、事业单位都是按照专业来划分部门、科室。
而且这一习惯在大部分设计单位、工程公司内还比较普遍。
而与这种按专业划分部门相对应的是，大部分工程公司的业务是以工程项目为核心的，也就是要求其在一定时期内、安排固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。
这与按专业划分的部门、科室在运作特点上是存在矛盾和冲突的。
因此，我们可以看到，在大部分工程公司内部，都通过矩阵化管理的方式来解决这一问题。
下图就是一张典型的工程公司的组织结构示意图。
其中，工程公司设置的专职职能与技术部门公司的常设性组织，它们是公司专业的管理和技术中心（如项目部、质量保证部、经营部等）；在项目实施过程中派出专业人员组成包括项目经理在内的临时性的项目组。
工程勘察设计行业转型发展10大问题辨析
工程勘察设计行业转型发展10大问题辨析上海天强管理咨询有限公司总经理祝波善——摘自《中国勘察设计》作者：祝波善2015年第9期本文为笔者根据在2015年8月举办的2015思翔年中策略论坛上所做的主题引导发言整理，并结合相关研究汇集而成。
2015年上半年以来，行业内企业深刻地感受到了外部环境变化带来的压力，在新的环境下，行业发展面临着深刻的问题。
为此，笔者梳理了目前行业发展过程中业内感触较深的10大问题，与大家共同探讨，理性应对未来发展。
2014年行业发展统计数据表明，全行业已经终结了过去普遍式增长的时期，尤其是煤炭、冶金、化工、建筑、市政等细分行业营业收入基本上都是处于低增长甚至下滑的状态。
2015年上半年以来，行业发展形势更加严峻，部分企业遭遇到了业务增长的困境，甚至是生存的危机。
新环境下，转型已经成为设计单位实现持续发展的内在要求，但问题的关键是如何定位自身未来的发展。
在与业内单位不断沟通讨论过程中，笔者梳理了现阶段设计单位关于转型发展命题比较关注，乃至非常纠结的10大问题（见图1），希望与大家一起思考与探讨。
图1 行业转型发展10大问题四个现状性困扰——边界模糊、颠覆力量、产业视角、主体关系目前，行业企业普遍面临四方面的困扰：首先是行业边界在哪里？推进转型，会不会影响设计单位的行业属性？进一步的问题是，未来到底还有没有设计行业？这样的问题还是实实在在地困惑了业内很多单位。
在产业革命与技术革命双重力量的叠加下，设计行业的内在属性一定会改变，尤其是创造价值的方式会发生嬗变。
过去十几年行业收入规模快速增长的过程，本身也伴随着设计行业收入结构的改变。
2014年的数据显示，纯设计收入在设计行业的总收入中仅占比20%。
随着市场化的推进、投资模式的调整，原有的设计行业边界会逐步模糊，但是作为专业服务型机构的内在本质不会改变。
发展大环境的变化也重构了行业发展的游戏规则，新生态就是我们现在面临新的游戏规则，设计单位传统的运行方式面临新挑战，传统的发展经验适应不了新的游戏规则。
设计院高质量发展：六大问题要系统解决
设计院⾼质量发展：六⼤问题要系统解决2020-04-30 08:20（本⽂由上海复斯管理咨询公司研究并发布。
）设计，是科技成果转化为现实⽣产⼒和物质⽂明的重要环节。
在⾼质量发展和创新发展背景下，设计及其相关主体的作⽤也更为重要——近⽇，国务院公布的204户科改⽰范企业中就有不少设计单位。
应对竞争环境深刻变化，向⾼质量发展或创新发展⽅式转型，设计院⾸先要改的就是“改⾰模式”。
这其中，也包括开展有各类设计业务的科研院所。
过去的改⾰，基本是局部优化、部件式改⾰，怎么改都还是原来的发展模式；现在，需要⾸先把发展模式作为改⾰⽬标与对象，对企业系统实施整体性改造，即不再简单按职能领域分别改，⽽是系统的改。
以下六个问题是设计院⽬前普遍存在的共性问题，当务之急是：把它们作为整体加以解决，形成设计院总体改⾰⽅案——且要保证真正建⽴在新型发展模式上。
1.设计业务缺乏明确有效的建设模式，跳不出“销售-⽣产”的简单循环，长期发展缺乏过程积累性和理论必然性。
如果是“销售-⽣产”的简单循环，没有任何类型企业可以基业常青。
⽣产类企业靠研发、技术进步和产品升级，作为其基本建设模式，从根本上产⽣⾃⾝竞争优势和长期发展根据。
⽽很多设计院即便有优势领域，也多是历史业绩、地域影响、⼈脉联系等⾃然产⽣的，⼈为的、战略性的建设和竞争优势构造并不普遍，也很少有设计院将此纳⼊到明确、务实的战略规划中，尤其是与当期经营和⽣产形成良好的融合与互促关系。
在这种情况下，设计业务的增长只能靠提⾼销售的市场密度和市场⼴度，⽽这样做并⽆优势可⾔、所有设计院都在这样做，于是必然陷⼊令⼈痛苦的低⽔平市场纠缠中。
⽽随着国家科技体制改⾰的加快推进，很多科研院所在加快产业化发展时都将设计业务、⼯程承包等作为重要突破⽅向。
这对设计院，尤其是前⼏⼗年没有形成发展⼒的设计院，⽆疑是严峻的“降维打击”威胁。
2.组织分化风险⼤。
除⼀些具有长专业特征的设计院，很多设计业务都可以在很⼩的组织单位中完成，内在的存在着组织分化倾向。
中小型设计公司(院)战略转型的思考与探索
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中小 型 设 计 公 司 （ 院 ） 战 略转 型 的思 考 与探 索
蔡 晓 波 曾 彬 自贡市 轻工 设计 研究 院 自贡 ６ ４ ３ ０ ０ ０
摘要 面对产能过剩、经济转型、投资项 目锐减、营业收入下滑，中小型设计公司 （ 院）如何生存发展
象在 以后 相 当长 的时 间都难 有改 观 。 此外 ，业 主需 求 的 变 化 加 大 了 中 小 设 计 研 究 公司 （ 院 ）缺 乏 与 大 型 工 程 公 司 竞 争 的实 力 ，小 型设 计公 司 （ 院 ） 的市 场生 存空 间被挤 占、压 缩 。 市场需 求 已发 生 明 显 变 化 ，客 户 的 需 要 由单
的严峻形势 ，分析外部环境和 内部现状 ，提 出了适应 市场需求 、国家产 业政策 为导 向的技术创 新 ，以市场 细分
为基 础的营销模式创新等发展 战略 。
关键 词 战略转型 探索 实践
自改 革 开 放 以 来 ，国 内原 部 属 与 省 市 所 属 设 计 院基 本 完 成 职 能 转 变 与 体 制 改革 ，由设 计 院 改 制成 为 以设 计 为 主体 的适 应 市 场 经 济 要 求 的 工 程 公 司或 者 设 计 研 究 有 限 公 司 等 形 式 的 自负 盈 亏 、 自我发 展 的独 立 法 人 。这 些 公 司 的 转 制 经 历 了 一 个 痛苦 的过 程 ，但 也 很 快 适 应 了市 场 法 则 ，以 技 术 、人 才 、 管 理 之 优 势 ，承 揽 了许 多 工 程 设 计 、 工 程 总承包 项 目，为 国家 的 经 济 建 设 ，综 合 国 力 的增 强 做 出 了巨 大 贡 献 ， 自身 也 获 得 了发 展 。但 是 ，以投资 拉 动 的 经 济 增 长 方 式 面 临 严 峻 挑 战 ， 出现 了多行 业 产 能 过 剩 、环 境 恶 化 、 资 源 与 能 源
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着我国建筑行业的发展，设计院在建筑工程中所扮演的角色日益重要。
设计院的转型，将设计和管理融合，从传统的设计服务向全过程的总承包模式转变。
EPC总承包模式以其高效、经济、协同的特点，逐渐成为建筑行业的主流模式。
在设计院转型为EPC总承包模式的过程中，由于设计管理问题的存在，设计院在转型过程中会面临一系列的挑战和困难。
本文将从设计管理问题的角度对设计院转型EPC总承包模式进行探讨，分析其中存在的问题，并提出相应的解决方案。
第一，设计能力与项目管理能力不匹配。
在传统的设计服务模式下，设计院的设计人员主要关注于设计能力的培养和提升，而对项目管理能力的培养却相对不足。
转型为EPC 总承包模式后，设计院需要更加注重项目整体的管理能力，包括进度管理、成本管理、质量管理等方面。
由于设计人员的专业背景和工作经验，很多设计院在项目管理方面存在一定的欠缺，导致项目执行效率低、成本控制不力等问题。
针对这一问题，设计院可以通过加强内部培训，提升员工的项目管理能力。
可以邀请行业内的专家和资深项目经理进行培训，引入先进的项目管理方法和工具，自上而下地梳理流程，明确各岗位的职责和责任，建立完善的项目管理体系。
设计院还可以通过与其他EPC总承包商的合作，学习借鉴其成功的项目管理经验，不断完善自身的管理能力。
第二，设计变更管理不规范。
在EPC总承包模式下，设计变更是一个常见的问题。
由于项目过程中客户需求、法规标准等方面的变化，设计方案往往需要进行多次的修改和调整。
设计院在处理设计变更时，往往存在着缺乏规范的管理程序、信息沟通不畅等问题，导致设计变更成本高、进度延误等情况。
针对这一问题，设计院可以建立健全的设计变更管理制度，明确设计变更的管理流程和责任人，确保设计变更的及时、准确、完整地传达和执行。
设计院还可以通过引入信息化的设计管理系统，加强设计过程中的信息共享和沟通，降低设计变更的成本和影响。
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新常态下的改革求索
——设计院技术经济专业转型与发展的若干问题思考
上海申元工程投资咨询有限公司董事长刘嘉
一直以来，建筑设计院的技术经济专业是建筑设计工作的重要组成部分，是工程造价咨询队伍中的一支特殊力量，也是实现建设项目投资控制和管理的主要力量。
而近年来，随着传统建筑设计行业的体制改革的深化，以及投资多元化带来业主需求的变化，政府投资审批程序的改革以及工程造价咨询机构的市场化发展等客观因素，以及建筑设计院内部技术经济专业改革转型动力不足的主观因素，传统建筑设计院的技术经济专业的生存空间正在变得越来越小，其作用逐年下降，地位亦在逐年下滑……
技术经济专业逐渐的边缘化，究其原因，有身份角色的改变，也有政策导向的因素，更有行业竞争和自身动力不足等方面的诸多原因。
一方面，建筑设计院在过去的计划经济向市场经济转型过程中，由本来的上层建筑变成市场竞争的参与者与服务者，角色的转变也促使其地位的调整；另一方面，国家政策对甲级设计院并不一定要配置技术经济部门和人员的导向，也使得技术经济专业正变得可有可无；再有，当前市场上从事技术经济工作的工程造价咨询机构发展迅速，一面是是发改委系统的咨询机构有着得天独厚的竞争屏障，另一面是社会造价咨询机构推行全过程的造价咨询服务，服务内容延伸至决策和设计阶段，也同样使得传统建筑设计院的技术经济工作市场空间越来越被挤压瓜分。
当然，作为自身而言，无论是主客观原因，也存在
改革提升转型的内在动力的不足。
转型之路的探索与困惑
基于我国建设环境的变化，部分设计院的技术经济部门也在悄然进行着转型。
一些工业设计院的技术经济部门结合设计院的转型改革，慢慢向从事EPC、总承包业务中项目管理和成本控制等业务转变。
一些民用设计院的技术经济部门也在设计院的改革浪潮中，慢慢将业务转向目标市场，延伸设计院的传统技术经济工作向全过程造价咨询业务拓展。
前者还在设计院或设计集团系统之内，后者已开始慢慢游离于设计院，变成设计院内外部市场双栖独立存在的部门或企业。
从政策的角度，按照我国现有的资质管理和行业管理的要求，独立的技术经济或造价咨询企业是社会中介机构，必须与上级主管部门或企业脱钩，或者至少达到自然人控股双60%的要求。
设计院在独立的造价咨询公司全资或绝对控股在建设部149号令中属于一种权宜之计，并不符合造价咨询机构资质管理的要求。
工业建筑设计院的技术经济部门在转型的过程中解决了他们的生存和发展问题，它们由原来的社会中介方转变成为依附于EPC、总承包的施工管理方，专业的公正性必然受到影响。
如果能从建设施工方的角度努力做好成本预测和成本控制，同样起到了建设工程投资控制的任务。
施工方的投资控制在整个建设项目中占有重要的作用。
工业设计院的技术经济部门或企业也在积极开拓社会市场业务，从事全过程造价咨询服务，除了不能同体承接相关任务外，也需满足上述的
资质要求。
因此工业设计院的技术经济部门或企业同样面临着改革与改制的任务。
民用建筑设计院的技术经济部门情况不同于工业设计院的技术经济部门，因为民用建筑项目EPC、总承包的市场并不成熟远不及工业院，技术经济部门转型成为设计院EPC、总承包的成本管理部门的可能性不足，民用设计院的技术经济部门或企业只能依靠向社会市场延伸社会造价咨询服务，参与前期可研、招投标代理和施工过程的投资监理工作。
但进入社会市场开展全过程造价咨询服务必须具有相关独立资质，独立的造价咨询资质必须符合相关的资质管理条件，而目前大部分建筑设计院技术经济部门的专业资质都不满足行业管理的要求，受到各种各样的挤压与排斥，因此市场经营的难度较大。
转型之路的方向与途径
建筑设计院的技术经济部门或企业在这场与社会中介机构的角力与竞争中，整体由原来的领跑者变成了当今的落伍者。
纵观建筑设计院技术经济部门和企业转型改制的方向无外乎是坚持服务两个市场，即内部市场和社会造价咨询服务市场；坚持专业化的发展方向；坚持全过程的投资咨询服务；坚持体制机制的改革以适应市场规则的需要。
坚持服务两个市场是设计院技术经济部门或企业的核心优势。
长期以来，技术经济部门与专业设计部门的配合与合作已经形成良好的默契，技术经济专业人员从设计专业人员那里看到并学会了专业设计的知识与技能，从工程设计技术入手领会和钻研工程技术的相关经
验，结合自己专业的实际，使得自己的专业知识尽量做到技术和经济的有效统一。
技术经济人员帮助设计人员在设计过程中能够尽量考虑方案和选材的经济合理性，向设计人员提出合理化的建议，从而提升了造价咨询服务的整体水平。
更重要的是技术经济部门对设计院的配合和服务本质上提高了设计院设计作品的技术经济含量，提升了设计院的综合服务能力，提升了设计院的投标竞争力。
技术经济部门通过设计前期介入项目，在决策阶段有机会参与业主的投资估算和投资目标的建立，为全过程造价咨询服务的开展打下良好的技术和人脉基础。
设计院对于技术经济部门和企业来说是不可或缺的重要的市场和技术资源。
当然设计院的技术经济部门或企业更应当面向市场，社会市场提供了更大的发展空间，也提供了更加激烈的竞争环境。
设计院的技术经济部门和企业只有与市场的紧密结合才有生命力，才有生存和发展的空间。
例如上海申元、天津经特、青岛建惠、贵州公明等无一不是利用两大市场进行转型突破并取得很好的成果。
可见充分运用好设计院和市场两大资源是技术经济部门或企业突破重围，保持持续发展的核心优势。
坚持专业化的发展方向。
设计院的技术经济部门或企业有着特有的技术优势，它不像会计、审计和其他转制的工程造价企业，工程技术是它的核心技术传承。
合理的确定工程造价并有效的控制成为全过程造价咨询的核心理念和方法。
建筑设计行业正从同质化竞争向差异化、专业化方向发展，其技术经济部门或企业是设计院专业化的产物，
要想在市场上更具竞争力，需要在专有领域有所创新，树立核心优势，从专业化入手。
民用建筑设计院更应从项目类型上发挥其专业特长及核心能力。
同样技术经济专业部门或企业要想在专业领域有所建树，就必须从设计专业化向特色专业化转型，建立不同物业类型的专业技术经济和工程造价咨询机构，成为专家型的咨询服务机构，而不是一味去竞争低端的传统造价咨询工作。
专业化、特色化、专家型的工程造价咨询服务是目前我国工程建设造价咨询市场的一片蓝海，也是我国工程造价咨询行业的发展方向。
坚持全过程的造价咨询服务。
设计院的技术经济部门或企业在推行全过程造价咨询服务方面比一般社会中介造价机构更具优势。
因为建筑设计院参与前期决策与设计，技术经济部门或企业通过设计在决策阶段就有机会介入项目的技术经济分析，在设计过程中对项目的目标确定和控制进行有效的跟踪服务，因而比一般社会中介机构更早的接触项目接触业主。
全过程造价控制咨询是全面地、系统地、动态的、主动地对建设项目的成本进行有效的控制，越早进入项目参与服务，投资控制的效果和作用就越明显。
况且信息化、大数据的浪潮席卷全球,BIM技术将成为未来建筑设计改革与发展的重要手段。
BIM技术的成熟和运用使建筑设计院直接和间接的取代传统的造价咨询服务中的算量和计价工作，不仅使设计专项技术服务有了纵向延伸的空间和设计产业链的形成，而且也将进一部提升设计单位的综合服务能力和核心竞争力，对于造价咨询行业来说应该是一个不小的冲击和挑战。
越来越多的业主已开始认识到设计和咨询机构的早期参与对项目建
设的重要意义，具有设计院背景的技术经济部门或企业要充分利用这一有利条件，帮助业主建立全过程投资控制的理念，同时延伸建设项目造价管理的业务链，使自己在市场经营中占得先机。
尽管目前全过程投资控制在一些欠发达地区的政府和业主看来还是新生事物，认识不够全面，收费也并不合理，大多数的社会中介造价咨询机构的做法也并不规范。
但是，全过程造价控制是我国建设项目投资管理的发展方向，在发展的过程逐渐走向完善和成熟。
建筑设计院的技术经济部门或企业可以在设计院外的工程造价咨询市场通过全过程造价咨询这一创新，规范的服务占有一席之地，重振建筑设计院技术经济部门或企业在工程造价咨询领域的作用和地位。
转型之路始于市场，重在改革
建筑设计院的技术经济部门或企业必须坚持体制与机制改革，这是适应行业资质管理的需要，也是按照现代企业制度的需要。
技术经济部门或企业要真正地走向市场，必须建立起与市场经济相适应的配套的管理制度与运营体系。
如上所述设计院的技术经济部门或企业如果面对两个市场，而且要合理合规合法的面对社会市场，必须从原来的独资或绝对控股改制成为符合市场管理要求的参股比例，让自然人真正成为企业的股东或合伙人。
建筑设计院作为参股方利用自己的无形资产或实际资源参与改制后造价咨询企业的利润分配，符合现代企业管理制度，也进一步理顺和调整所有者和经营者的关系，进一步激发企业经营者的积极性，这无论对于设计院还是对于技术经济部门或企业都一件利好的事情。
设计院从改制后的造价咨询企业所获得收益
不仅仅在有限的内部市场，更多是从外部的社会市场中获得，企业做大了，蛋糕做大了，所有者的收益才会增多。
因此，因为有着造价咨询行业资质管理的具体要求，设计院技术经济专业的转型发展之路必须面向行业发展的新常态，从学习新常态到适应新常态进而能够有能力去引领新常态，改革之路任重而道远，所有设计院的领导和从业人员必须充满信心的去迎接一个新时代的到来！。