供应链协调管理PPT课件
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制造业中的供应链协同管理培训ppt
绿色供应链的发展
随着环保意识的提高，未来供应链协同管理将更加注重环保和可持 续发展，推动绿色供应链的发展。
全球化与区域化并存
未来供应链协同管理将呈现全球化与区域化并存的趋势，企业需根 据市场需求和地域特点制定相应的供应链策略。
THANKS
感谢观看
ERA
某制造企业的供应链协同管理实践
总结词
成功实现供应链协同管理转型
详细描述
该制造企业通过实施供应链协同管理，实现了各环节的紧密配合和信息共享，提高了生产效率、降低了库存成本 ，并提升了客户满意度。
某汽车企业的供应链协同管理实践
总结词
强化了供应链的稳定性
详细描述
该汽车企业通过供应链协同管理，优化了供应商合作关系，减少了供应链中的风险，确保了稳定的生 产和交付，提高了市场份额。
个供应链的运作。
定制化需求
制造业通常需要根据客户需求定 制产品，这要求供应链具备快速
响应和灵活调整的能力。
全球化特征
现代制造业通常涉及全球采购和 销售，需要跨地域、跨文化的协
同合作。
制造业中供应链协同管理的挑战
01
02
03
信息不对称
供应链各环节之间可能存 在信息不对称，导致需求 预测不准确、库存积压等 问题。
物联网技术在供应链协同管理中的应用
总结词
物联网技术能够实现供应链的智能化管理，提高供应链的协同性和效率。
详细描述
通过物联网技术，企业可以实时监控货物的位置和状态，实现精准的物流管理 。同时，物联网技术还可以应用于生产环节，实现自动化生产和智能调度。
大数据分析在供应链协同管理中的应用
总结词
大数据分析能够帮助企业更好地理解市场需求和供应链运作情况，优化资源配置 ，提高供应链的协同性和效率。
随着环保意识的提高，未来供应链协同管理将更加注重环保和可持 续发展，推动绿色供应链的发展。
全球化与区域化并存
未来供应链协同管理将呈现全球化与区域化并存的趋势，企业需根 据市场需求和地域特点制定相应的供应链策略。
THANKS
感谢观看
ERA
某制造企业的供应链协同管理实践
总结词
成功实现供应链协同管理转型
详细描述
该制造企业通过实施供应链协同管理，实现了各环节的紧密配合和信息共享，提高了生产效率、降低了库存成本 ，并提升了客户满意度。
某汽车企业的供应链协同管理实践
总结词
强化了供应链的稳定性
详细描述
该汽车企业通过供应链协同管理，优化了供应商合作关系，减少了供应链中的风险，确保了稳定的生 产和交付，提高了市场份额。
个供应链的运作。
定制化需求
制造业通常需要根据客户需求定 制产品，这要求供应链具备快速
响应和灵活调整的能力。
全球化特征
现代制造业通常涉及全球采购和 销售，需要跨地域、跨文化的协
同合作。
制造业中供应链协同管理的挑战
01
02
03
信息不对称
供应链各环节之间可能存 在信息不对称，导致需求 预测不准确、库存积压等 问题。
物联网技术在供应链协同管理中的应用
总结词
物联网技术能够实现供应链的智能化管理，提高供应链的协同性和效率。
详细描述
通过物联网技术，企业可以实时监控货物的位置和状态，实现精准的物流管理 。同时，物联网技术还可以应用于生产环节，实现自动化生产和智能调度。
大数据分析在供应链协同管理中的应用
总结词
大数据分析能够帮助企业更好地理解市场需求和供应链运作情况，优化资源配置 ，提高供应链的协同性和效率。
供应链管理课件PPT
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
采购策略制定及执行
采购需求分析
明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择
根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式， 如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行
签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、 按量交付。
供应商选择与评价方法
供应商初选
通过市场调查和资料收集，初步筛选出符合采购需求 的供应商名单。
采用清洁生产技术和工艺，减少生产过程中的能源消耗和废弃物 排放，提高资源利用效率。
优化运输和配送路线，减少运输过程中的能源消耗和排放，提高 物流效率。
建立废旧产品和废弃物的回收体系，实现资源的循环利用，减少 对环境的影响。
企业社会责任在绿色供应链中体现
推广环保理念
企业应积极推广环保理念，提高员工和公 众的环保意识，形成全员参与环保的良好
供应商评价
建立供应商评价指标体系，对供应商的质量、价格、 交货期、服务等方面进行综合评估。
供应商选择
根据评价结果，选择最优的供应商，建立长期稳定的 合作关系。
供应商关系维护与发展
供应商沟通
建立有效的沟通机制，及时了解供应商的生产经 营情况，确保采购物品的质量和交货期。
供应商激励
通过合理的激励机制，鼓励供应商提高产品质量 和服务水平，降低采购成本。
库存分类
按经济用途可分为商品库存和制造业库存；按生产过程可分为 原材料库存、在制品库存和成品库存；按库存物品的性质可分 为物料库存、在制品库存、成品库存、备件库存、在途库存等。
库存控制策略与技术应用
库存控制策略
包括定量订货法、定期订货法以及 ABC分类法等，旨在通过合理的订货 点和订货量的设定，实现库存水平的 优化。
CPFR—供应链管理PPT课件
和摩托罗拉之间的关系等问题。这家零售商的文化与供应
商之间没有敌对关系。
30
摩托罗拉必须通过短期内作出改进来向这家零售商证 明，长期的协同关系对其是有益的。摩托罗拉利用这家客 户的渠道内存货信息，做到在客户下订单之前就能预见到 零售商货物的短缺并提前把产品准备好，这家零售商对此 感到非常惊讶。在刚开始的前六周时间内，摩托罗拉团队 注重通过每天开会讨论每一个订单的方法去解决存在的交 货问题，在准时交货方面的作出改进以获取信任。随着短 期时间内补货流程的改进，与零售商间的关系也就得到了 改善，摩托罗拉也向客户证明他们能够共同合作，在不增 加库存的情况下找出改进工作的方式。只有这时，双方才 建立了共同的目标，采取共同的措施，建立正式的联络点 和对等的合作关系。
26
摩托罗拉同一家零售商客户进行了手工的 CPFR协同性试验，结果显示出了很大的潜力，于 是摩托罗拉从2002年年中开始实施了一个大型的 CPFR项目，同时全企业范围都向以客户为中心的 运营团队转变。这些团队是围绕着移动运营商和 消费电子零售商等主要客户而建立起来的。这个 项目的目标是要把预测错误率降低一半，存货水 平减少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提 高30%。为了达到这些目标，这个部门的经理人 们知道他们必须和零售商共享包括预测、存货、 销售（到零售商货架上的销售，而不是到末端消 费者）、促销、产品计划和例外情况在内的实时 数据和计划。
28
摩托罗拉公司希望，CPFR的成功实施可以把 产品的分类管理同供应链计划和执行流程联系在 一起，从而提高产品的可获得性，同时还减少运 输、物流和存货方面的成本。不过他们也意识到， 如果要转向CPFR，相关各方的沟通方式要进行根 本的改变，成功与否取决于各参与企业结构和商 业流程的协同变化。
供应链的协调管理知识讲解(ppt 46页)
结果 在整个供应链中有大量的库存 上级的库存大于下级的库存
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
11
二、牛鞭效应的原因
库存管理和需求预测的方法 库存控制的方法：最大-最小库存法 预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求
提前期 提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
15
六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响
分散信息的供应链： 牛鞭效应与级数成指数关系
集中信息的供应链 牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例
结论： 集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
第5章 供应链的协调
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
顾客服务战略
供应链协调
供 应 链 失 调 及 牛 鞭 效应 供应链协调的障碍因素和
管理杠杆 目标不一致问题的协调
供应链集成
网络设计 信息技术 运输管理 库存管理 辅助活动
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
2
学习目标：
1. 描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响 2. 明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素 3. 讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆 4. 描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
供应链中的连环委托代理关系
通过委托-代理理论，就可以理解为什么供应链的各个企 业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制 定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利 益。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
11
二、牛鞭效应的原因
库存管理和需求预测的方法 库存控制的方法：最大-最小库存法 预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求
提前期 提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
15
六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响
分散信息的供应链： 牛鞭效应与级数成指数关系
集中信息的供应链 牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例
结论： 集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
第5章 供应链的协调
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
顾客服务战略
供应链协调
供 应 链 失 调 及 牛 鞭 效应 供应链协调的障碍因素和
管理杠杆 目标不一致问题的协调
供应链集成
网络设计 信息技术 运输管理 库存管理 辅助活动
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
2
学习目标：
1. 描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响 2. 明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素 3. 讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆 4. 描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
供应链中的连环委托代理关系
通过委托-代理理论，就可以理解为什么供应链的各个企 业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制 定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利 益。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
供应链管理详细介绍PPT(33张)
实施与监控
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
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7
2、曲棍球棒现象的原因
➢ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策 ➢ 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为
总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策
3、曲棍球棒现象对公司运营的影响
➢ 使公司的库存费用比需求均衡时高很多 ➢ 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期
初闲置，而在期末拼命加班也处理不完 ➢ 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加 ➢ 终端客户流失
8
8
三 双重边际效应
双重边际效应（Double marginalization）是供应链上、下游企 业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产 品价格高于其生产边际成本的现象
企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致， 是造成“双重边际效应”的根本原因
运输并中转入库 ➢ 集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输
（拆箱、拼箱业务） ➢ 集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造
装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的 各个工位 2、伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物流集配商 专注与提供集配中心服务
需求概率密度 0.00 0.01 0.04 0.10 0.20 0.25 0.22 0.12 0.05 0.01 0.00
17
传统批发价契约下的期望利润示意图
18
二、供应契约
1、供应链中“需求变异放大”现象
➢ 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信 息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应 链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象
供应商
8000
6000 4000
零售商
配送中心
制造商
2000
0 时间
4
4
2、需求变异放大现象的原因
①需求预测修正 ➢ 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信
二 缓解“曲棍球棒”现象的方法
天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
13
13
三 缓解物料齐套比率差的方法
1、基于集配中心的运作模式 ➢ 集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、
供应链激励问题的提出 供应契约 基于供应契约的激励模式
16
16
一 供应链激励问题的提出
传统供应链合作机制存在的问题
消
制造商
批
零售商
费
发
者
价
由一个制造商和一个零售商组成 的供应链
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市场需求概率分布
需求量（件） 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300
的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导 致订购量大大超出需求扩张量。
5
5
④补货供给期延长 ➢ 补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，
需求变动的不确定性导致订单的变动性很大 ➢ 需求变异放大现象随补货周期的延长而放大 ⑤ 短缺博弈 ➢ 高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大
实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键 ➢ 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 ➢ 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有效
机制
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四 物料齐套比率差现象
基于分布式的供应商供应模式 ➢ 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零
部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 ➢ 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 基于分布式的供应商供应模式存在的问题 ➢ 供应商投资巨大 ➢ 后期管理成本高 ➢ 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 ➢ 供商各自为政而导致的严重缺料的现象
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3、基于集配中心的供应链协同运作模式
供应商 Supplier
供应商 Supplier
供应商 Supplier
库存信息
补货实现 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现
集配中心 JIT
Supply-hub
制造商 Manufacturer
基于集配中心的供应链协同 运作模式
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第三节 供应链的激励机制
物流与供 应链管理
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第一节 供应链协调问题的提出 第二节 提高供应链协调性的方法 第三节 供应链的激励机制 第四节 供应契约
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第一节 供应链协调问题的提出
1、供应链中的“需求变异放大”现象 2、曲棍球棒现象 3、双重边际效应 4、物料齐套比率差的现象
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一 供应链中的“需求变异放大”现象
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第二节 提高供应链协调性的方法
缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法 缓解物料齐套比率差的方法
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一 缓解“需求变异放大”效应的方法
提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略 提高营运管理水平，缩短提前期 提高供应能力的透明度
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号时，即产生需求放大现象 ②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 ➢ 批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各
阶段库存尤其是安全库存的增加 ➢ 批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于
由于价格折扣所获得的利益 ③ 分摊订货成本 ➢ 由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供
曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能 力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
300000
2006
… 2005
250000
200000
150000
100000
50000
0
7
1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成 需求变异放大现象
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二 曲棍球棒现象
1、曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有 一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需 求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick) 现象