组织行为学第九章
组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
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第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
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第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
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第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
组织行为学 第九章 人际关系
以右侧这种不平衡状态为
A
+
B —
例，经过沟通后可能会出 现三种结果。
+
X
• 1）A改变对X的态度，使自己与B对X的态度相 一致，从而消除紧张，恢复平衡。 • 2）B改变对X的态度，使自己与A对X的态度相 一致，从而消除紧张，恢复平衡。 • 3）A保持自己对X的态度，而改变自己对B的态 度，这样也会达到一种特殊的平衡状态，而这种 特殊的平衡实际上是AB关系的解除。
•
③感情的需求：是在爱情与感情上希望于他人建立并维 持良好关系的欲望。其行为表现是喜爱、亲密、同情、 热情等，其相反的行为表现为憎恨、厌恶、冷淡等。
• 这三个方面的 需求又分别可 分为主动的需 求和被动的需 求，于是修兹 在此基础上分 出六种基本人 际关系倾向：
主动性
被动性
包容 控制 感情
主动与他人来往 期待他人接纳自 己 支配他人 期待他人引导自 己
平衡关系的四种情况
A
＋ ＋ ＋ A － － A － －
A
＋
B
＋
X B
－
X B
＋
X B
－
X
பைடு நூலகம்
（1）B喜欢A，A喜欢X，于是B也喜欢X； （2）B喜欢A，A不喜欢X，于是B也不喜欢X； （3）B不喜欢A，A不喜欢X，于是B喜欢X； （4）B不喜欢A，A喜欢X，于是B不喜欢X；
不平衡关系的四种情况 A ＋ － ＋ A ＋ －
• （5）敬仰性吸引：交往的一方对另一方的某种特征的仰 慕而产生的人际关系。如球迷、歌迷，一般比较有特长 的人容易受到别人的敬仰而吸引别人。
宁给智者背包袱，也不给愚者当军师”
• （6）仪表性吸引，仪表包含先天和后天两部分，前者如 身材、容貌等，后者如衣着、打扮、风度等。仪表在人 际吸引过程中有重要的作用，对今后的交往起重要的作 用，我们所讲解的第一印象与这个有很大的关系。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
组织行为学纲要_第九章 组织行为的激励
本章主要介绍组织激励的意义、要素、程序、机制等激励原理，以及价值需要激励、目标导向激励、效果反馈激励等激励方法。
第一节组织激励原理一、组织行为激励的意义（一）人本化管理的需要1.激励式管理符合以人为本的现代管理思想。
2.激励式管理符合人类能动发展的本质属性。
3.激励式管理符合成员全面发展的合理需求。
4.激励式管理符合自主管理的现代管理趋势。
（二）科学化管理的需要1.激励式管理符合现代社会发展的客观规律。
2.激励式管理符合现代组织发展的客观规律。
3.激励式管理符合组织成员发展的客观规律。
4.激励式管理符合组织管理发展的客观规律。
（三）民主化管理的需要1.激励式管理符合现代社会民主政治的要求。
2.激励式管理符合现代组织民主管理的要求。
3.激励式管理符合成员行使民主权力的要求。
4.激励式管理符合领导发展民主政治的要求。
（四）法制化管理的需要1.激励式管理体现了法制社会的人权精神。
2.激励式管理体现了法制社会的平等权利。
3.激励式管理体现了法制社会的公平原则。
4.激励式管理体现了法制社会的价值准则。
（五）创新化管理的需要1.人才激励是创新管理的职能目标。
2.人才激励是创新管理的本质体现。
3.人才激励是创新管理的基本条件。
4.人才激励是创新管理的价值实现。
二、组织行为激励的要素（一）组织的价值需要1.组织的价值需要的涵义：所谓组织的价值需要是决定组织行为“为什么做”的因素，是指组织的管理者在价值观念的指导下，在组织、成员、社会等各方面的物质需要和精神需要的基础上，根据组织运行的客观条件和客观规律，自觉形成的主客观相统一的发展需要，。
2.组织的价值需要的要素1）价值观念：由组织的价值观念、成员的价值观念、社会的价值观念等要素有机统一、综合而成。
2）发展需要：由组织的发展需要、成员的发展需要、社会的发展需要等要素有机统一、综合而成。
3.组织的价值需要的功能1）形成组织行为的功能：组织的价值需要是形成组织行为内在的根本原因。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
，而认同是支持变革的真正基础。
（四）正确运用群体动力
• （1）加强群体凝聚力 • （2）增强组织归属感 • （3）借助个人的威信 • （4）促进认知的一致性 • （5）公平实施变革
第四节 组织发展趋势和新型组织
4.1 组织的发展趋势
（一）组织体系的发展趋势 社会组织既有独立性又有依存性。在现代社
职能部门，围绕组织的工作流程来组织活动。 • 第三，充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织
与客户之间的专业界限及心理障碍。
（四）女性化组织
• （1）重视组织成员的个人价值 • （2）非投机性 • （3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服
务 • （4）重视员工的成长 • （5）创造一种相互关心的社会氛围 • （6）分享权力
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
3.1 组织变革的阻力
（一）个体对变革的阻力
• 1. 有选择的注意力和保持力 • 2. 习惯 • 3. 依赖性 • 4. 对变革的有限认知 • 5. 经济原因 • 6. 守旧和安全感 • 7. 个人权利／地位
2.2 组织变革的内外动因
社会变化 企业外部 政策变化 经济变化 技术变化 市场变化
企业内部
产品结构变化 技术运用变化 发展阶段变化 经营战略变化 管理机制变化
组织变革的外部动因举例
外部动因 社会的
政策与 法律法规的
经济的
技术的
市场的
列举 环保要求 人人平等
全球化 利率、税率等波动 出口或进口的限制与开放 新的劳动法规颁布
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第九章 权威关系《组织行为学》PPT课件
群体结构是指群体形成后不断发展而形成的内部状况，它会塑造群体成员的行为，具体包括身份、规范、地 位、规模，其中身份、规范和地位同个体在群体中获取权力密切相关。具体而言，人们在交往过程中由于交往能 力和具体的交往活动的原因，会形成不同的交往地位，从而形成了不同的身份，其中，群体中的一部分个体成为 领导者，另一部分则成为追随者。一般而言，领导者对于追随者的行为就会有一定的影响力，这种影响力是权力 的基础。
寻找其他工作的机会极其有限。他的年龄、受教育程度、现有薪
金、消息闭塞的状态，都对他再谋职形成极大的限制。因此，B依
赖于现在的组织和上司。如果B失去工作（从Y到Y-1），他将面
临无限期的失业。这本身表明B的上司的权力明显增加。只要B认
为再找工作的可能性很小，而B的上司拥有终止雇用的权力，B的
上司就拥有了对B的权力，在这种情况下，对B来说，让上司觉得
9.1 权力
9.1.3 权力的类型
弗伦奇和瑞文提出了权力的五范畴分类法：强制、奖赏、法定、专家、参照。这五种权力可以分为两大类： 正式权力和个人权力。正式权力以个体在组织中所处的位置为基础，包括强制性权力、奖赏性权力、法定性权力； 个人权力是以共同特点为基础的权力，包括专家性权力、参照性权力。
一个人具备一种还是多种权力的基础？对下列问题的确定性反应就可以回答这个问题：
⑤你喜欢这个人，并 乐意为他做事。（参 照性权力）
9.1 权力
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力
强制性权力是指能够剥夺对他人有价值的东西或对他人施加不良影响的能力。依托他人对可能受 到的惩处的畏惧，通过制裁手段维持。
奖赏性权力是指能够给他人带来某种积极利益或帮助他人免除消极影响的能力。依托他人对可能 利益的期望，通过资源支配实现。
组织行为学9
3.3.4 方案前提分析法
方案前提分析法与提喻法相类似。它并 不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而 是讨论这些方案所依据的前提。
3.3.5 非交往型程式化决策术
主持者向与会者通知开会地点与时间，但 不告知议题。
与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每 次只议一个题目，解决一个问题，通常不 超过两个小时。
2.2 群体的规范与压力
群体规范就是指群体成员共同接受或遵 守的行为标准、准则。
群体规范具有以下几个基本功能： 群体支柱的功能 评价准则的功能 对成员的约束功能 行为矫正功能
群体规范的类型
与群体绩效方面的活动有关的规范 与群体成员形象有关的规范 一些非正式的社交约定 与资源分配有关的规范
2.1 群体的规模与结构
群体的结构 群体结构是指群体成员的组成成分。群体成
员的结构可以分为不同的方面，如年龄结构、 能力结构、知识结构、专业结构、性格结构， 以及观点、信念结构等。 群体结构的同质性与异质性。所谓同质是指
群体成员在能力、性格、年龄、知识等各方 面都比较接近。所谓异质是指上述各方面都 迥然不同。
主持专家宣布全体进行“沉默准备”，发 给每人纸笔，并规定时限（10－20分钟）。 此时限内不允许互相交谈，每人埋头就议 题准备意见。在此条件下，人们不能不认 真思考准备。
3.3.6 电子会议
50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前 除了一台计算机终端之外，一无所有。问题 通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己 的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见 和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。
群体规范的建立方式
多数规范通过以下四种方式建立起来： 主管或同事的明确声明 群体历史上的特殊事件 最初的做法 过去延续下来的做法
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第九章（第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行，原因何在呢？事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。
团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用。
因此，团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5~12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任。
一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。
同样，由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息，它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
4、虚拟团队①定义：虚拟团队是用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。
他们使员工在“线上”进行合作。
例如，通过宽带网、可视电话会议系统、电子邮件等沟通联络方式——无论他们只有一墙之隔，还是远隔千山万水。
②差异：虚拟团队与面对面活动的团队之间主要有三个差异：（1）缺少副语言和非语言线索;（2）有限的社会背景; （3）克服时间限制和空间限制的能力。
四、警惕：团队并非总是问题的答案如何知道你的工作群体以团队方式工作效果更好呢？有人建议采用三种测试来考察一个团队是否与它的情境相匹配。
首先，该工作是否会比一个人单独干更好？一个不错的指标是工作的复杂性和对不同观点的需求性。
简单任务并不需要多样性的输入，这种工作留给个体来做会更好，其次，群体内工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗？群体目标会大于个体目标之和吗？最后，评估一下团队是否与情境相匹配；群体中的成员相互依赖吗？五、建设高效工作团队图9-3概括了目前所了解的造就团队有效性的内容。
有效群体的关键成分包括四大类。
第一类是工作设计；第二类与团队构成有关；第三类是影响到团队有效性的资源以及其他外在条件；最后一类是过程变量，它表明在团队中运作的一些事情会影响到团队有效性。
1.工作设计高效团队需要一起工作和承担共同的责任，以完成重要的任务。
在工作设计类别中包括这样一些变量，诸如自由度和自主使用不同技能和才干的机会、完成整体任务或产品的能力，以及完成对他人具有重要影响的任务或项目。
有证据表明、这些特点提高了成员的动机水平，并增加了团队的有效性。
这些工作设计的特点具有激励作用的原因在于它们增加了成员的责任感和对工作的拥有权，并使得工作的完成过程更为有趣。
2.团队构成（1）队员的能力要想有效运作，一个团队中需要有三种不同类型的技能。
第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有问题解决和决策技能的人，他们能够发现问题、提出解决问题的建议，并权衡这些建议，最后做出有效选择；第三，需要具有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
（2）人格特点人格特点对员工的个体行为有着显著影响。
这一结论可以进一步包括团队行为。
研究发现，在五大人格模型中，很对维度与团队的有效性相关。
具体而言，在外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对于团队绩效的评估分数也倾向于更高。
体会：尽管在一个团队中责任心的平均数越高越理想，但如果其中既包括了责任心强的人包括了责任心不强的人，则绩效可能较低。
“这可能是因为，在这样的团队中，责任心强的队员不仅要完成自己的任务，还要完成或重新完成责任心不强者的任务。
当然也可能因为这种差异性导致一种贡献不公平的感觉。
”另一个与人格特点有关的发现也很有趣：“一粒老鼠屎坏了一锅汤。
”如果一名团队队员缺乏最基本的随和特点，则会负向影响到整个团队的绩效水平。
因此，只要团队中有一个人的随和性、责任心、外倾性低、就会导致团队内部关系紧张，并降低整体的工作绩效。
（3）角色配置以及多样化存在九种潜在的团队角色（如图9-4所示）。
成功的工作团队需要队员扮演所有这些角色，并根据人们的技能和偏好来选拔队员扮演这些角色（在很多团队中，个体会同时扮演多种角色）。
（4）团队规模理想情况下，你的团队数应该为7~9人。
通常来说，最有效的团队规模不超过10人。
当人数过多时，团队内聚力和相互信任就会下降，社会堕化现象会增加，越来越多的人所做的工作越来越少。
因此，在设计高效团队时，管理者应该尽量使人数不超过10人。
（5）队员灵活性如果团队由灵活性强的个体构成，队员之间可以相互代替完成任务，则显然会增强团队的效果，因为它极大地改善了团队的适应性，并使团队对任何单一个体的依赖性降低了。
（6）队员偏好并非每一个员工都是团队队员。
如果让他们自己挑选，不少员工选择不加入团队。
高效团队更可能是由那些喜欢成为团队一份子的人员组成的。
3.外界条件有四种外界条件与团队绩效有着最显著的联系，包括充分的资源，有效的领导，信任的氛围，反映团队贡献的绩效评估与奖励体系。
（1）充分的资源“有效的工作群体最重要的特点可能是从组织那里得到的支持。
”这种支持包括及时的信息、前沿的技术、充分的人员、鼓励和行政支持。
团队要想成功实现他们的目标，必须从管理层和更大的组织那里得到必要的支持。
（2）有效的领导有两个因素在影响团队绩效方面似乎很重要：领导者的预期及领导者的心境。
预期会从团队中得到收益的领导者，更可能得到收益。
有着积极心境的领导者会获得更高的团队绩效和更低的流动率。
（3）信任的气氛高效团队队员之间彼此信任，而且，他们也表示出对领导者的信任。
团队成员的相互信任促进了合作，降低了行为监督的需要。
领导中的信任十分重要，因为它使得团队更愿意接纳和承诺领导者提出的目标和做出的决策。
（4）绩效评估与奖励体系个人的绩效评估、固定的小时工资以及个人激励等等，与高效团队的开发相互矛盾。
因此，除了根据个人贡献进行评估和奖励之外，管理层还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励以及其它方面的变革，来强化团队努力和团队承诺。
4.过程与群体有效性有关的最后一类是过程变量，它包括对一个共同目的的承、具体团队目标的建立、团队功效、冲突水平以及最低水平的社会惰化。
（1）共同目的高效团队具有一个大家公认的、有意义的目的，它能够为队员指引方向、提供推动力，让团队为之最初承诺。
这个目的是一种愿景，它比具体的目标要广泛的多。
（2）具体目标成功的团队会把他们共同目的分解成为具体的、可以测量的、显示可行的绩效目标。
（3）团队功效高效团队很自信，他们相信自己能够成功。
我们把这种特点称为团队功效。
（4）冲突水平团队中的冲突未必就是坏事。
完全没有冲突的团队可能是缺乏生气的和停滞落后的。
成员之间在任务内容方面的意见不一致（称为任务冲突）并不是破坏性的。
事实上，它常常是有益的，因为它降低了群体思维的可能性。
任务冲突激发了团队之间的讨论，促进了对问题和备选方案的关键评估，并能够带来更佳的团队决策。
（5）社会惰化成功的团队能够使每个队员以及队员总体为团队的目的、目标和行动方式承担责任。
团队成员很清楚：哪个是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
六、使个体转变成团队队员1.挑战采用团队形式的大障碍是个体阻力。
员工的成功与否不再由个人绩效所决定。
2.塑造团队队员（1）选拔有些人已经具备成为有效团队成员的人际技能。
在挑选队员时，除了考虑他们是否具备工作所需的技能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队队员角色的其它才能。
（2）培训从更为乐观的方面讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队队员。
（3）奖励组织的奖励体制应有所变化，从而鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。
员工能够从团队工作得到的内部奖励。
团队能够给个体提供同志式的友爱。
作为成功团队一员是令人振奋和满足的。
七、团队管理方面当前面临的问题团队管理方面的三个问题：（1）团队如何促进人们接纳质量管理？（2）劳动力多元化对团队绩效有何意义？（3）管理层如何激活停滞不前的团队？1.团队与质量管理质量管理（QM）的一个核心特征是采用工作团队进行运作。
质量管理的核心是改进工作流程，而员工的介入是改进工作流程的关键。
“如果离开了工作团队，任何质量管理过程和技术都无法发挥作用。
”2.团队和劳动力多元化管理团队的多元化是一门平衡的艺术（如表9-1所示）。
多元化通常会针对某一个问题提供各种新鲜观点，但同时又不会使团队难以团结一致，达成共识。
高内聚力的团队，其成员满意度高，缺勤率低，群体的内耗较低。
但在多元化团队中，内聚力一般较弱。
因此，多元化还有一个潜在的消极作用：它危害到群体的内聚力。
3.激活成熟团队在团队中，熟悉往往会滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟往往会带来对新观点和新思想的保守与封闭态度。
成熟的团队很容易遭受群体思维之害，团队成员开始相信他们能读懂每个人的内心世界，因此便假设自己知道别人想什么。
其结果是，他们不愿意再发表自己的看法，也不太可能再进行相互挑战。
成熟的团队存在的另一类问题是，它们早期取得的成功往往是由于承担的任务比较简单。
如何重新激活成熟的工作团队呢？我们提供四点建议：（1）使团队队员做好应对成熟问题的准备。
提醒团队成员，他们并不独特，所有成熟团队都会面对成熟带来的问题。
当最初的愉快生活逝去，冲突表面化时，他们不应该沮丧，也不应该失去信心。
（2）提供更新培训。
（3）进行高级培训。
（4）鼓励团队把自己的发展视为一个不断学习的过程。
八、本章小结及对管理者的意义研究发现，高效团队都有一些共同特点，队员的工作应该拥有自由度和自主权，有机会施展不同的技能和才干，有能力完成整体化的任务或产品，自己的工作对他人有着重要的影响。