宝洁大学培训体系
著名企业培训体系介绍
著名企业培训体系介绍近年来，随着企业对人才的需求不断增加，著名企业开始注重培训体系的建设，精心打造适合自己企业的培训机制。
本文将从多个领域，介绍几个著名企业的培训体系，包括谷歌、苹果、宝洁、迪士尼等，分析它们在不同方面的运作和如何保持持续发展。
一、谷歌（Google）谷歌是一家备受世界关注的创新公司，他们在不断地追求创新和发展。
谷歌的培训机制取得了不错的成效，其成功建立的谷歌大学备受瞩目。
谷歌大学不仅在公司内部提供培训课程，也向公众开放，用以推广网络文化和科技运用。
谷歌大学培训的主要方向是技术类的，包括计算机科学，搜索引擎和人工智能等。
培训项目通常由谷歌员工发起和建立。
谷歌还开设了一个健身中心，Employees-only Café 购物中心和游泳池等场所作为培训和放松的场所。
二、苹果（Apple）作为世界顶尖的科技公司之一，苹果在组织运作和人才培养方面拥有无数经验。
在苹果公司内部，有许多机会，如交流会和内部培训，以确保员工的知识水平最新。
同时，苹果员工也可以通过在线和面对面的培训获得优秀的经验和技能。
苹果的以团队为基础的培训计划主要注重于团队合作，员工才能发挥出最佳的效益，也有很多高层次的培训课程，如创新类别、客户服务和领导力等。
三、宝洁（Procter & Gamble）作为世界著名的消费品公司，宝洁致力于生产和销售各种优质的家居和个人护理产品。
在员工培训方面，宝洁建立了许多支持性的计划来保持员工的成长与发展。
其中一个重要的计划是领导力开发计划，专注于培养和加强管理层成员的领导力能力。
培训计划还注重社交技能，并努力加强员工对文化敏感的教育和培训。
宝洁还有计划让员工有机会去全球各地的公司进行培训学习，以帮助员工熟悉全球的市场，并帮助宝洁建立强有力的全球人才团队。
四、迪士尼（Disney）作为全球最知名的家庭娱乐公司，迪士尼主要以培养员工的创新意识和团队协作能力为其培训体系的核心。
宝洁人才培养体系
宝洁人才培养体系：先做老师，再做老总在人才培养方面，宝洁是一个极其成功的公司，但也是一个极其奇怪的公司。
一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO摇篮”：很多大公司的CEO均出自宝洁，比如微软的史蒂夫•鲍尔默，eBay的梅格•惠特曼，LVMH的托尼•贝罗尼，波音的吉姆•迈克纳尼，通用电气的杰夫•伊梅尔特。
另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。
很自然的，大家都会有这个担心，这样的公司会不会过于封闭？宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题，他的答案是：知识管理也要符合二八原理，组织20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有效。
太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭；而80%的知识应来源于内部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。
所以，在宝洁，要想成为CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。
这条通路有两个关键点：一是绩效考核制度，宝洁倡导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是培训师，这点直接跟绩效考核挂钩，宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。
第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。
宝洁的作风很低调，所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到，2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系复制到中国企业，同时也引入了宝洁在美国的合作伙伴美国培训认证协会（AACTP）的培训师培养体系，为中国企业培养了一批内部培训师，现在在网上搜索培训市场活跃的讲师资料，你会发现很多优秀讲师的简历上都标明是AACTP认证讲师。
宝洁公司培训体系模型
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
如图所示：M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
宝洁系列培训资料2
宝洁系列培训资料2第一章：宝洁公司简介宝洁公司是世界领先的消费品公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
成立于1837年，至今已有近200年历史。
宝洁公司主要专注于家庭护理和个人护理产品的研发、生产和销售，涵盖日常生活中的多个领域，如洗护、洗涤、美容等。
第二章：宝洁公司的发展历程2.1 成立初期宝洁公司成立之初主要生产和销售蜡烛和香皂等产品，产品质量和品牌声誉迅速提高，深受消费者欢迎。
2.2 品牌的扩张和多元化发展宝洁在20世纪初开始推出新的产品线，并进军国际市场。
通过收购和合并等方式，宝洁不断扩大品牌和产品的范围，涉足了家居清洁、口腔护理、护肤美容等领域。
2.3 全球化战略的实施20世纪后期，宝洁公司开始实施全球化战略。
通过与当地企业合作，建立工厂和销售网络，宝洁在世界范围内提供产品和服务，继续扩大市场份额。
第三章：宝洁公司的经营理念3.1 品质至上宝洁公司始终坚持品质至上的原则，通过严格的质量管理和持续的创新，不断提升产品质量，满足消费者的需求。
3.2 顾客至上宝洁公司始终将顾客需求放在首位，通过市场调研和消费者洞察，了解消费者的喜好和需求，以便更好地开发和推广产品。
3.3 可持续发展宝洁公司致力于可持续发展，通过减少环境影响、提高能源利用效率和推广可再生能源等措施，减少对环境的负面影响。
第四章：宝洁公司的培训体系4.1 员工培训计划宝洁公司注重员工培训，通过内部培训课程和外部合作，向员工提供专业的技能和知识培训，以提升他们的工作能力和职业发展。
4.2 新员工培训宝洁公司为新入职员工提供全面的培训计划，包括公司文化、产品知识、销售技巧等内容，以帮助他们快速适应和融入工作环境。
4.3 领导力培训宝洁公司为中高层管理人员提供领导力培训，通过培养和提升领导核心素质，推动组织的战略目标的实现。
第五章：宝洁系列培训资料2应用示例5.1 销售培训宝洁公司针对销售人员开设的销售培训课程，包括销售技巧、顾客关系管理、市场分析等内容，旨在提高销售人员的专业能力和销售业绩。
宝洁大学培训体系
宝洁大学培训体系在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。
（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。
宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。
宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。
（４）大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织。
大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。
“四位一体”体制宝洁大学成功的微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。
这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。
每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。
比较有特点的有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。
对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。
第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。
如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。
第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。
1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。
经理在打分时有时作2+和2-的区分。
只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。
第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。
第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。
个人发展计划中包括要参加的培训内容。
第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。
宝洁管培生培训计划
宝洁管培生培训计划公司概况宝洁是一家全球知名的跨国消费品公司，成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛纳提市。
宝洁的产品涉及日常生活的种种方面，包括个人护理、家居清洁、护理护理和营养品等。
宝洁公司以其卓越的质量和创新性，赢得了消费者的信任和认可，成为了家喻户晓的品牌。
宝洁集团在全球范围内拥有数千名员工，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
公司注重员工的培训和发展，鼓励员工不断提升自我，实现自己的潜力。
因此，公司将管培生培训计划视为公司的重要组成部分，在这个计划中，公司会为年轻人提供一个良好的学习和成长的平台，为他们的职业发展打下坚实的基础。
培训内容宝洁的管培生培训计划旨在培养和发展有潜力的年轻人，让他们成为公司未来的领导者和决策者。
培训内容包括但不限于以下几个方面：1. 公司概况与文化：管培生需要深入了解公司的发展历程、经营理念和企业文化，了解公司目标和战略规划。
2. 业务知识：管培生需要全面了解公司的业务范围和产品线，熟悉公司的市场情况和竞争对手，掌握行业知识和相关的管理技能。
3. 领导能力：管培生需要接受相关的领导力培训，包括团队合作、沟通技巧、决策能力和问题解决能力等方面的能力培养。
4. 专业技能培训：根据不同岗位的需求，公司为管培生提供相关的专业技能培训，包括但不限于营销、财务、人力资源管理和供应链管理等方面的培训。
5. 实习经验：培训计划还包括实习经验的安排，让管培生有机会在实际工作中应用所学知识，锻炼技能和提升能力。
6. Mentoring计划：公司会为每位管培生配备一名具有丰富管理经验的导师，指导他们在工作中的成长和发展。
培训周期宝洁的管培生培训计划通常为期18个月至24个月，具体时间安排根据具体情况而定。
培训期间，管培生将在公司总部或各地分支机构接受培训和实习，了解公司各个部门和业务板块的运作情况，积累工作经验和建立人际关系。
培训对象宝洁的管培生培训计划主要针对大学毕业生，尤其是具有商科、工科、理工科等相关专业背景的优秀青年。
宝洁培训教程
宝洁培训教程宝洁公司一直以来以其卓越的产品和卓越的企业文化而闻名于世。
为了保持其领先地位，宝洁公司注重员工培训和发展。
本篇文章将介绍宝洁公司的培训教程，以及该教程如何帮助员工提升能力和实现个人职业目标。
第一部分：宝洁培训教程的概述宝洁培训教程是一套全面的培训计划，旨在帮助员工获取必要的技能和知识，以适应公司的需求，并取得更高的职业成就。
该教程涵盖了多个领域，包括市场营销、销售技巧、人际关系等等。
通过参与宝洁培训教程，员工能够提升自己的专业能力，增加个人竞争力，实现事业目标。
第二部分：宝洁培训教程的内容1. 市场营销培训：宝洁公司是全球最大的消费品公司之一，其成功的关键之一就是良好的市场营销策略。
宝洁培训教程提供了丰富的市场营销知识和技巧，帮助员工了解市场趋势，掌握市场分析方法，并学习如何制定有效的市场推广策略。
2. 销售技巧培训：销售是宝洁公司的重要环节之一。
宝洁培训教程致力于培养员工的销售技巧，包括沟通技巧、谈判技巧、客户关系管理等等。
通过学习销售技巧，员工可以更好地与客户沟通，提高销售效率和客户满意度。
3. 产品知识培训：作为一个消费品公司，宝洁的产品种类繁多。
宝洁培训教程为员工提供了全面的产品知识培训，使他们能够深入了解公司的产品，包括产品特点、使用方法和市场竞争情况等。
通过充分了解产品，员工可以更好地向客户推销产品，并提供相应的产品支持和解决方案。
第三部分：宝洁培训教程的学习方式宝洁培训教程采用多种学习方式，以满足不同员工的学习需求和学习方式偏好。
以下是一些常见的学习方式：1. 在线学习：宝洁公司提供在线学习平台，员工可以通过该平台随时随地进行学习。
在线学习资源丰富，包括培训视频、在线课程和电子书等。
这种学习方式方便灵活，员工可以在自己的节奏下进行学习。
2. 班内培训：宝洁公司还定期组织班内培训，由专业的讲师进行授课。
班内培训通常是面对面的互动学习，员工可以与讲师和其他学员进行交流和讨论，增加学习效果。
宝洁新员工培训方案共5篇
宝洁新员工培训方案(共5篇)宝洁新员工培训方案宝洁公司1988年进入中国市场，从上个世纪90年代初就开始通过校园招聘招收应届大学毕业生，这一批批新鲜血液已经成为今天宝洁中国的人才主体。
在这些大学生中，诞生了宝洁中国首位本土培养的总经理——1992年加入宝洁公司的熊青云女士，她在2015年被任命为大中华区品牌组织运营总经理。
从进入中国到产生本土培养的总经理，宝洁花了20年时间。
而同样的职位，在其他新兴市场，如菲律宾，宝洁则花了70年的时间。
选人法则：“成功的驱动力”谈到宝洁坚持使用大学生的原因，宝洁大中华区培训及招聘高级人力资源经理蔡靖总结了两点：首先，宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系，每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养；其次，宝洁在中国发展了20年之后，如今在大中华区的业务蒸蒸日上，因此，每年都需要不断招揽最优秀的大学生，以保持公司的竞争力。
宝洁在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。
要想成为宝洁的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。
在2004年，宝洁将这一标准升级为“成功的驱动力”。
蔡靖告诉《培训》杂志，这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作，这三方面是：第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力；第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才；第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。
宝洁的校园招聘一般先由大学生进行网上简历申报，在经过简历筛选后，对应聘者进行中英文的笔试，然后再进行两轮面试，决出最终录用人选。
而每一轮测试，都是围绕上述三方面的能力考查进行的。
快速启动计划当大学生拿到宝洁管理培训生的OFFER以后，宝洁就会马上启动为期18个月的快速启动计划。
第一阶段是从大学生拿到OFFER到正式入职，共6个月时间。
在不影响应届生正常学习的基础上，这阶段的学习方式主要是以网上学习为主，采取有弹性的培训计划，此外在每个城市还设有学习小组可以进行讨论，培训主要集中在两个方面：一是对公司及其产品的简单了解；二是对电脑技能和商业英语的培训。
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宝洁公司(P&G）三全立体培训体系三全立体培训体系模型:全程——职涯时间维度(入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员—-职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列)＋全方位-—内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程:指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期,即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象.全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类.如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系.宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2)A(Administration）系列:即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位,分为四级。
（3）T（Technical)系列:即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
M系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加.1级属于初为管理者的人;2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训;4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成;6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的.在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。
没有提升前培训的做法。
只有业绩好的人,在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训.在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件.每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。
M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I）；2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发—基础技能、领导力—3E 模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II）；3级大部门经理（G。
O。
R。
W、组织能力开发、团队建设—高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发—高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上(组织技能、跨文化工作坊、危机管理）如下图所示:宝洁大学宝洁大学由全球总部的ＧＭ学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的Ｐ＆Ｇ学院和大区的职能学院共同构成。
宝洁在全球的每个大区都有一所Ｐ＆Ｇ学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学，因此，宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。
下面具体介绍各个部门以及其功能：（１）全球总部GM学院：在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁ＧＭ学院,就是众所周知的宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训.ＧＭ学院相当于总经理的课程班，每个季度各个大区的总经理开研讨会,ＧＭ学院内部有许多研发，总部的副总裁包括ＣＥＯ都会到总经理班去上课。
（２）全球总部职能学院：在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。
(３）大区Ｐ＆Ｇ学院：在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。
宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。
宝洁学院的定位非常清晰,就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训,没有企图去包揽一切、包办一切.（４）大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织.大部分人员都是兼职的,而且学院的名称每年都可能发生变化.“四位一体”体制——宝洁大学成功的微观基础在宝洁,“业绩评价"、“能力评估”、“个人发展"和“未来一年工作计划"紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体"制度。
这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA.每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行.比较有特点的有以下几点:第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。
对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。
第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分.如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力,照样可以得最高分。
第三、业绩评估结果采取强制分布,分1、2、3等，1为最优.1、2、3等分别占10%~15％，60%~70％，15％的比例。
经理在打分时有时作2+和2-的区分.只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。
第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。
第五、由员工个人提出自己长期（3～5年后）的职业兴趣和短期（3～5年）的职业兴趣,由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。
个人发展计划中包括要参加的培训内容。
第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重,使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。
宝洁的“四位一体"的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。
如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低.有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩,自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视.“两制”所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”（1)内部提升制:内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。
一张白纸好画最新最美的图画.在宝洁,几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因.内部提升制是典型的“近亲繁殖”,宝洁人认为，主要有以下好处：第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。
（2）双教练制:一是直线经理：定期与员工进行谈话,谈他们的工作业绩,工作方法，能力发展以及他们的职业规划,这使员工受益良多。
二是真正的教练:对工作中遇到的问题进行指导。
直线经理培养员工的热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固的。
那宝洁采取了怎样的措施来打破这一僵局呢？其实这是宝洁制度性安排的结果.第一、在宝洁的绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了50%的比重，如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。
第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。
如果没有这样的制度安排，直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。
由于宝洁长期坚持这样的制度的安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。
中国宝洁学院共设20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、创新、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等，大致可以分为三类第一类：领导力相关课程领导力课程有许多细分的模块:第一,个人领导力;第二，团队建设能力，就是如何带一个团队，也叫团队工作；第三，培养下属的能力，怎么给他鼓励，怎么作绩效评估，帮助他们做工作计划。
宝洁领导力的5E模型是对一个领导者个人特征的概括:Envision－高瞻远瞩，Engage－吸引他人参与，Energize－激励,Enable－发展组织能力，Execution－执行力。
第二类：基本管理沟通技巧相关课程写作能力（写作报告和公文的能力）、演讲能力.第三类：通用管理技巧相关课程时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量管理、疑难问题解决和创造力培训等。
宝洁课程更新的途径宝洁将课程更新分别进行。
宝洁学院负责公共课程更新,各职能学院负责专业课程更新。
具体有以下途径：1、各大区与总部交流2、世界各地的宝洁公司之间的相互交流3、讲师更新带来的课程内容更新4、与外部的咨询公司等专业机构交流宝洁严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。
如果外部公司有好课程，宝洁也会派内部讲师去参加,然后转化为宝洁内部的课程。
宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、惠普商学院举办的公开课.宝洁引进了六西格玛的课程,并将六西格玛的课程改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的内部课程。
纯血统的内部讲师队伍1、宝洁为什么不用外部讲师？宝洁大学的课程几乎都是纯血统内部讲师负责的,讲师血统纯正是宝洁大学讲师队伍的一大特点。
第一、用不着。
宝洁有一百多年历史，积累的知识和讲师足以应付所有课程。
第二、讲不好。
外部讲师没有干活，没有经历，没有实践，就是去讲，学员也不相信。
第三、危险大。
外部讲师离宝洁实际太远，讲不到要点上,甚至会造成思想的混乱.2、宝洁员工为什么踊跃当内部讲师？第一、评估对组织发展的贡献,当讲师是一个重要的标志。
第二、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展都是非常重要的.第三、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的。
第四、当讲师是一种荣誉，上级也很看重这一点.第五、晋升考核机制很看重这一点。
带你走进全面真实的宝洁大学作者:佚名2015/4/21 10：48:24点击：1286分享: 0“宝洁校友”在商界的盛名经久不衰.宝洁大学，这所由几十个学院构成的全球化的企业大学，为何有如此大的魅力?秘诀正在于培训机制.宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样精彩纷呈。
很难想像,一家已经173岁的老公司，每年还能吸引无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。
而即便那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念。
他们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界的校友会。
它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业的大学。
它的名字叫宝洁大学。
在“宝洁校友会”长长的名单中,不乏微软的史蒂夫·鲍尔默、易趣的梅格·惠特曼、波音的吉姆·麦克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特、联合利华的保罗·波尔曼这些大名鼎鼎的商业领袖。
“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。