《管理学》第8章 领导
合集下载
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学第八章事务型管理与变革型管理
未来的管理目标将更加注 重创新，鼓励员工发挥创 造力，以实现企业的持续 发展。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
管理学第6版PPT第8章
（1）持“封闭系统”观的管理者 持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工
作的影响。20世纪50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与 外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。
管理学（第六版）
组织与外部环境的关系：
封闭系统观
忽视组织与外部环境之间的 关系，把企业及其他组织看 成是与世隔绝的封闭系统
管理学（第六版）
积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都 无法改变的。
事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入 其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展 管理当局可自由斟酌决定的空间范围。
管理学（第六版）
二、管理者是组织环境的管理者还是适应者 １．管理者与组织文化 （１）组织文化对管理实践的影响
管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆 性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、 雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时， 人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类 似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然 成为这种替罪羊角色的承担者。
讨论题：
1. 组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？ 2. 环境管理者与环境适应者的角色有何不同？ 3. 结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？
管理学（第六版）
第1节 管理者的作用
一、管理者是万能的还是无能的
1. 管理万能论
现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩 归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此， 管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领 导组织绩效的恶化被人们罢免。无形中，人们形成了“管理万能论” 的主张。
作的影响。20世纪50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与 外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。
管理学（第六版）
组织与外部环境的关系：
封闭系统观
忽视组织与外部环境之间的 关系，把企业及其他组织看 成是与世隔绝的封闭系统
管理学（第六版）
积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都 无法改变的。
事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入 其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展 管理当局可自由斟酌决定的空间范围。
管理学（第六版）
二、管理者是组织环境的管理者还是适应者 １．管理者与组织文化 （１）组织文化对管理实践的影响
管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆 性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、 雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时， 人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类 似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然 成为这种替罪羊角色的承担者。
讨论题：
1. 组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？ 2. 环境管理者与环境适应者的角色有何不同？ 3. 结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？
管理学（第六版）
第1节 管理者的作用
一、管理者是万能的还是无能的
1. 管理万能论
现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩 归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此， 管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领 导组织绩效的恶化被人们罢免。无形中，人们形成了“管理万能论” 的主张。
《管理学(第二版)》中国人民大学出版(478P)
基层管理人员 作业人员
2005年10月
版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版
第 王凤彬 页 李东 编著 王凤彬、李东第 编著 9 页
管理学原理
一、管理者的分类及职责
高层 管理 人员 中层管理人员
中层管理人员，他们是直接负责或者协助管理基层管 理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、 科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或 分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作， 在组织中起承上启下的作用。
管理学原理
一、管理者的分类及职责
高层 管理 人员 中层管理人员
高层管理人员，他们处于组织的最高层，主要负责组 织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方” 身份出面。如公司董事会主席、首席执行官、总裁或 总经理及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、 副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员 等。
2005年10月
版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版
第 王凤彬 页 李东 编著 王凤彬、李东 第 编著 12 页
管理学原理
一、管理者的分类及职责
2. 从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者。
管理者
综合管理者
综合管理者是指负责管理整个组织 或组织中某个分部的全部活动的管 理者。
第 王凤彬 页 李东 编著 王凤彬、李东第 编著 6 页
管理学原理
二、管理的目标
1. 促进组织的产出目标，如产量 与期限 、品种与质量 、成本花费 等。
2. 提升组织的效率与效果。效率 指投入与产出的比值，也就是正 确地做事情；效果指管理工作的 完整任务必须是使组织在高效率 基础上实现正确的活动目标，也 就是做正确的事情。
管理学 第8 章 (周三多第三版)
8Байду номын сангаас3
领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持， 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用：两个方面 领导者的激励作用： 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为： 四种领导行为： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的， 领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（ 甘情愿，或屈服于权力的压制） 甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响， 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导是手段而不是目的，
《管理学原理》大纲、目录、课后习题参考答案
.《管理学原理》教学辅助资料集教学大纲《管理学原理》教学大纲（Principals of management）一、课程编号：二、课程名称：管理学原理三、学时： 48学分：3实验学时：0课内上机学时：0四、先修课程要求：高等数学，英语五、适用专业：管理类专业六、适用年级：一、二年级七、课程的性质和任务：管理学原理是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以研究，从中找出一般规律性。
因此，也称一般管理学，管理学研究现代管理的一般规律，具体表现为一般原理。
要求学生通过本课程的学习，了解管理学的研究对象、管理一般原理、管理过程（职能）。
重点是管理原理和管理过程，管理原理主要包括系统原理、动态原理、人本原理和创新原理；管理过程主要以职能为主线，分为决策、计划、组织、领导、激励、控制和创新。
八、课程的内容与基本要求：通过本课程的学习，一是使学生了解和掌握古今中外管理思想的发展、管理的基本原理与方法，真正学会对认识进行再认识、对思想进行再思想；二是使学生了解和掌握管理的计划、组织、领导、控制、创新等职能的基本内涵、要求及科学有效实现的方法，对管理职能和过程有一个基本了解；三是使学生能运用所学管理知识进行具体的管理案例分析，并能够在学完课程后对管理实践进行考察，提高学生分析管理问题和解决管理问题的能力，也就是要使学生不仅能够知道“管理”的过程、而且能够弄清“管理”的逻辑；四是开启学生思维并使之追求管理智慧，使学生通过管理学知识的学习而真正学会并能够用自己的头脑来思考管理学理论与实践问题。
在具体进行本课程的学习时，要求学生一要在课堂上认真听讲并作好课前预习和课后复习，力争弄懂弄通教材内容；二要认真完成所布置的课外作业和案例分析，并积极就课堂讨论题目作好准备；三是自发作些社会（机构或组织）管理调研，以为弄懂课程内容积累感性认识和锻炼自己分析、解决管理问题的能力。
九、学时安排：序号教学内容学时1第一章导论：管理的涵义、职能、管理者技能、角色42第二章管理思想与管理理论的发展43第三章管理道德与社会责任34第四章决策4概述、过程、决策类型及一般方法5第五章计划7计划的基础、目标管理、战略性计划、计划方法、规划实务6第六章组织结构与设计8概述、组织结构类型、设计方法、组织设计挑战、组织文化7第七章控制4控制的类型、过程、方法8第八章领导领导本质、理论与艺术49第九章激励激励原理、过程与理论410第十章沟通概述，沟通过程、类型和冲突管理411第十一章创新212总复习（机动）0 或 2十、实验内容和要求：无十一、考核方式：考试成绩由两块构成，其中期末成绩占70% ，平时成绩占 30% 。
《管理学》习题及答案
管理：一定组织中的管理者，对该组织的人力、物力和财务资源实施计划、组织、激励和领导、控制，以实现组织既定目标的活动过程。
管理职能：是指对管理对象一定领域的活动进行管理和各种相互联系、依次更替的任务的总和。
科学管理：是泰罗在总结几十年试验研究成果和长期管理实践经验的基础上，概括出的一些管理原理和方法，并经系统化整理的管理理论，或称“泰罗制”。
其主要内容包括标准化原理、人员挑选与培养、差别计件工资制、计划职能与执行职能分离、职能工长制、例外原理等。
霍桑试验是指梅奥等人在美国西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的试验活动，由此产生了“人际关系学说”。
系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其它组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并试图建立系统模型的一种管理理论。
这一理论是卡斯特等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。
这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。
它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
其代表人物主要有卢桑斯等。
管理科学：是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的教学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财务进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。
?决策：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程计划工作：即根据组织内外部实际情况，权衡宏观需要的主观可能，通过科学地预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
管理学第八章(1)
管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月25 日星期 五下午6 时55分 39秒18 :55:392 0.9.25
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年9 月下午6 时55分 20.9.25 18:55S eptember 25, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年9 月25日 星期五6 时55分 39秒18 :55:392 5 September 2020
谢 谢 大 家 020 6:55 PM9/25/2020 6:55 PM20.9.2520.9.25
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。25-Sep-2025 S eptember 202020.9.25
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Friday, September 25, 20202
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 2520.9. 25Friday, September 25, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。18:5 5:3918: 55:3918 :559/2 5/2020 6:55:39 PM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.25 18:55:3 918:55 Sep-202 5-Sep-2 0
讲授 内容
领导 领导素质 领导结构 领导方式 领导行为 领导艺术
学习 目的
掌握领导的概念。
了解素质、领导结构、领导方 式、领导行为、领导艺术及其 对领导效率的影响。
能够运用领导理论处理相关问 题。
领导 领导
领导就是领导者指挥、协调和激 励部下为实现组织目标而努力的 行为。
领 领导要有追随者
导
领导要有影响力
二、领导素质
研究领导者个人特性对领导有效
性的影响，关心好的领导者应具备的 特质。
领导素质就是充当领导角色的个体为
领
完成其特定职能、发挥其特定影响和 作用所必须具备的特定个体素质。
导
传统理论认为，领导者的素质是天生的；现 代理论认为，领导者的素质是在实践中形成 的。
✓以人为重
领
✓以工作为重
区分出四种具体的领导风格：
导
高工作—低关系
高工作—高关系
低工作—高关系
低工作—低关系
领 导
以人为重
低工作—高关系
高工作—高关
低工作—低关系
高工作—低关
以工作为重
管理方格论
美国心理学家R.Blake和
S.Mouton提出的，依“关心人”或
“关心工作”的不同程度，对领导
进行分类分析，从中找出正确的行
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 18:55:3 918:55: 3918:5 5Friday , September 25, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.25 20.9.25 18:55:3 918:55: 39Sept ember 25, 2020
领导者必须具备的素质内容包括：品德素质、 知识素质、能力素质、心理素质和身体素质。
领导者素质的培养途径：（1）天赋条件 ； （2）理论学习 ；（3）领导实践 。
三、领导结构
领导结构，是指领导班子内部不
同类型领导成员的组合和排列方式。
环型结构。
领 树枝型结构。 导
四、领导方式
专权型领导。 民主型领导。 放任型领导。
式
5.5 中间式
✓对任务和人保持适度的平衡,中庸
9.9，9.1，5.5都有人支持。
领 导
权变理论
研究影响领导有效性的环境因素，希望 了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的。
多数管理学者认为，领导有效性不仅取 决于领导者本人的品质和才能、行为和风格 （对下属影响），也取决于他所在的组织环境， 如被领导者、工作等的性质和特点。领导权变 理论认为，有效的领导行为应当随着领导环境 的变化而变化，即：
领 导
五、领导行为
研究领导的行为和风格对下 属的影响，关心好的领导行为和 风格。
领
虽然研究者在表述方式上存在差 异，但在关于领导行为理论假设的两
导
个基本行为因素——“任务”和“人”
上则达成了共识。
四分图理论
1945美国俄亥俄州立大学商业研 究所，Halpin和Winer总结出四分图理 论，将领导行为的内容归结为两方面：
E=f(L·F·S)，E为领导的有效性，L为领导 者，F为被领导者，S为环境。
有效的群体绩效取决于与下属相互作用的 领导风格，也取决于情境对领导者的控制和影
响程度之间的合理匹配。
管理方格理论的组合模型
家长式领导 大弧度钟摆式领导 平衡式领导 双帽式领导
领 随机式领导 导
菲德勒的权变理论
用人艺术
处事艺术
人际交往艺术
处理冲突艺术
领导的常犯错误
领 ➢不承认责任就在自己身上。
导
➢不注意提高部下解决问题的能力。 ➢不同上级保持一致。
➢不因人制宜地对待部下。
➢不把精力集中在既定的主要目标上。
➢不同部下保持最好的工作关系。
➢不作出明文规定。
➢不及时纠正员工的越轨行为。
➢不表扬中等水平的员工。
➢不重视效果。
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。下午 6时55 分39秒 下午6时 55分18 :55:392 0.9.25
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/25/2
020 6:55:39 PM18:55:392020/9/25
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/25/2
在环境很有利和十分不利的情况下，采 用任务型的领导比较好，而处于两者之 间采用关系型的领导比较好，但有时却 很难说。
领 依靠培训使领导者的个性适合管理工作 需求的做法从来没有取得过真正的成功，
导
相比之下，改变组织环境即领导者所处
的工作环境中的各种因素，要比改变人
的性格特征和作风容易得多。
六、领导艺术
领
为。
导
高
1.9
9.9
关心人
领
5.5
导
1.1
低
关心生产(任务)
9.1
高
1.1 贫乏的管理
✓不关心工作,也不关心人,不合格
1.9 俱乐部式
✓只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不 重视工作效率,轻松
9.1 任务式
领
✓高度关注任务的完成,少关心下属成长和士气
导
9.9 团队式
✓重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方