22种企业盈利模型
企业的22种利润模型
企业的22种利润模型1、客户解决方案模式（1）含义：为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
（2）适用情况：IT行业（3）典型案例：互联网的产生大大的提高了人们的工作效率，然而目前泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊，厉害的病毒可以使企业的信息系统全部瘫痪：个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。
同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。
1999年，金山软件公司开始介入杀毒市场，他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。
2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时使用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。
等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单（16万套），一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。
与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。
2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸2体验版50套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价168元的正式版。
此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。
2001年金山公司销售额突破1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席（瑞星首居）。
2、产品金字塔模式（1）含义：在在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。
正式客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这里的产品可以起到“防火墙”的作用。
22种盈利模式——微软
22种盈利模式——微软:创建行业标准的企业设计行业标准模型（de facto standard profit model）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。
在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。
于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报。
微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利润引擎。
Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准，也导致了类似的良好效果。
美利坚航空公司的SABRE系统是航班订票的行业标准，为公司带来了显著的回报。
整个行业依据这些标准进行重组。
在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase 公司）不得不靠边站，利润不断下降。
微软公司的企业模式就是创建行业标准。
这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。
不为人知的是，尽管基于行业标准的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。
自1976年以来，微软公司从两个整天泡在计算机实验室里的电脑迷开始，已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。
就销售额而言，微软在计算机行业中远不是最大的公司，但它拥有最高的市场价值。
先赢得客户，再提供技术在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。
当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨，和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时，他们确信自己可以编写代码，让这台机器成为有用之物。
为了编写代码赚钱，他们必须先赢得与MITS的合同。
这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品。
以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。
机会之窗很小，而且稍纵即逝。
微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。
赚钱的27种商业模式
赚钱的27种商业模式赚钱是商业的终极目标之一，而商业模式是实现这一目标的关键。
以下是27种商业模式，供参考：1.零售商业模式：通过销售商品和服务，从中获取利润。
2.订阅商业模式：定期向客户提供产品或服务，以稳定的收入流。
3.广告商业模式：通过向广告商提供广告服务，从中获得收入。
4.许可商业模式：将产品或服务授权给其他公司或个人，获取许可费用。
5.电子商务模式：通过互联网销售产品或服务，扩大销售范围。
6.会员制商业模式：提供付费会员服务，增加用户黏性和收入。
7.平台模式：为卖方和买方提供交易平台，从中收取手续费。
8.租赁商业模式：将产品或资产租给其他公司或个人，获取租金。
10. Freemium商业模式：提供基本免费的产品或服务，并向高级功能收费。
11.数据商业模式：通过收集、分析和销售数据，获取利润。
12.社交媒体商业模式：通过广告、品牌合作等方式，实现收入增长。
13.古董商业模式：买卖古董、艺术品等有价值的物品。
14.虚拟实境商业模式：开发和销售虚拟现实产品和服务。
15.翻译和语言服务模式：提供翻译、口译、语言培训等服务。
16.手机应用商业模式：开发和销售手机应用程序，从中获取收入。
17.体验式商业模型：提供独特的体验，吸引顾客并获得利润。
18.制造商业模式：生产和销售自有品牌的产品，获取利润。
19. Crowdfunding商业模式：通过众筹平台来筹集资金。
20.科技孵化器模式：提供资金、导师和资源，帮助初创企业成长。
21.教育和培训模式：提供各类教育和培训服务，产生利润。
22.物流和配送模式：提供物流和配送服务，为其他企业提供帮助。
23.医疗保健模式：通过提供医疗、保健和药品服务，获得收入。
24.餐饮模式：开设餐馆、咖啡店等餐饮场所，出售食品和饮料。
25.物业管理模式：提供物业管理服务，包括维修、保洁等。
26.出版和媒体模式：出版和销售书籍、杂志，提供广告服务等。
27.农业和农产品模式：从农业和农产品中获得利润，包括种植、养殖等。
盈利模式公式
盈利模式公式
盈利模式公式是指企业或个人在经营活动中获取利润的方式和方法。
一个成功的盈利模式可以帮助企业实现长期的盈利和可持续发展。
在创造盈利模式时，需要考虑多个因素，如产品或服务的定价策略、市场需求、成本控制、市场推广等。
一个成功的盈利模式需要根据市场需求来确定产品或服务的定价策略。
通过市场调研和竞争分析，了解市场上类似产品或服务的价格水平，确定一个既能够满足客户需求又能够获得合理利润的价格。
成本控制是一个成功的盈利模式不可或缺的因素。
企业需要仔细管理和控制各项成本，包括原材料采购、生产成本、人力资源成本等。
通过有效的成本控制，企业可以在保证产品质量的前提下降低生产成本，提高盈利空间。
市场推广也是一个成功盈利模式的关键。
企业需要制定有效的市场推广策略，包括广告宣传、网络营销、渠道建设等，以吸引更多的潜在客户，并提高产品或服务的知名度和销售量。
除了以上几点，创新也是一个成功盈利模式的重要因素。
企业需要持续进行产品或服务的创新，以适应市场的变化和满足客户的需求。
通过不断创新，企业可以提高产品或服务的附加值，增加竞争优势，从而实现盈利增长。
总结起来，一个成功的盈利模式需要考虑产品或服务的定价策略、
成本控制、市场推广和创新等多个方面。
只有在这些方面做到合理和有效的组合，企业才能实现盈利最大化，保持长期的可持续发展。
22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计
22种盈利模式之⼀可⼝可乐、百事可乐的价值链企业设计22个盈利模式之⼀可⼝可乐和百事可乐的价值链企业设计多组件系统模型价值链企业设计，也称为多组件系统模型。
在多组件系统模型中，供应系统包含多个⼦系统。
⼀些⼦系统在利润中占很⼤⽐例，⽽有些⼏乎是⽆利可图的。
多组件系统模型可以应⽤于各种⾏业，例如碳酸饮料⾏业（利润主要来⾃餐厅和⾃动售货机⼦系统），酒店⾏业（正常业务利润低，⽽公司会议租赁业务利润极⾼），书店（书店）它是资产密集型企业，利润较低；对于企业，图书馆及其他事业单位和团体，业务资产密集度低，利润⾼）。
作为⼀种产品，可⼝可乐已有100多年的历史，没有可引起轰动的创新或⾼科技发明。
然⽽，在郭斯达的领导下，可⼝可乐公司的市值从1980年的40亿美元跃升⾄1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理。
该设计的要素包括：①饮料⾏业最低的制造，装瓶和物流成本；②世界上最强⼤的品牌；③世界上最具成本效益的⼴告，以及许可和徽标图案；④在国际市场上具有⼴泛影响⼒的市场地位。
改变与装瓶商的关系20世纪初，可⼝可乐公司通过授予⼀些当地公司专有的装瓶和销售权，并承诺以固定价格供应浓缩物，建⽴了全国性的装瓶商⽹络。
当时可⼝可乐’公司的模型包括两个客户群：可⼝可乐饮⽤者和可⼝可乐装瓶者。
对于第⼀个客户群，可⼝可乐通过在全国范围内的⼴告来向最终消费者推⼴其品牌。
这项努⼒使可⼝可乐品牌得到了⼴泛认可，但可⼝可乐’直接客户是购买精矿的独⽴装瓶商。
在20世纪上半叶，由于⼴告效应和装瓶者的努⼒，对可⼝可乐饮料的需求迅速增加，可⼝可乐公司的⽣活变得⾮常美好。
但是，在1970年代，可⼝可乐发现其市场份额领导地位开始下降。
市场份额的损失主要发⽣在⾷品商店。
由于特许经营的装瓶商彼此独⽴运作，并且具有不同的成本结构和利润⽔平，因此，它们通常很难达到统⼀的价值。
超市连锁店不能接受相邻市场中同⼀产品的不同价格，⽽装瓶商已经与可⼝可乐失去了⼤量合同’主要竞争对⼿-百事可乐当可⼝可乐想以像百事可乐这样的较低价格进⼊⼤型超市时，可⼝可乐⽆法说服各地的装瓶商。
盈余管理模型
经管理当局
有目的操作
盈余对外的 披露
影响
其他利益相关 者决策
美国会计学家凯瑟琳（Katherine.Schipper）认为 盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的的控制 对外财务报告的过程，以获取某些私人利益的“披 露管理”。 美国会计学家斯考特（William.K.Scott）认为盈余 管理是指在GAAP允许的范围内，通过对会计政策的 选择是经营者自身利益或（和）企业市场价值达到 最大化的行为。 中国最大的资料库下载
厦门电子仪器厂
成都广播电视设备（集团） 公司
夏新电子的发展历程（续）
2003年 2002年 1999年 1998年 1997年
4 月 24 日 中 国 8 月 24 日同 7 4 月 19 日由于
4月21日撤销
证监会批准公 开发行股票 5 月 23 日 工 商 注册，领取企 业法人营业执 照。 6 月 4 日首发新 股（ 股本总额 1.1亿股） 12 月 8 日 内 部 职工股上市流 通
夏新电子自 1997 年上市以来，在资本市 场上动作不断，股本总额从最初的 1.1 亿股，迅速扩张至4.3亿股，增长近3倍
夏新电子主业的三个阶段
三次主业的 转变，伴随 三次利润的 变脸
手
机
影碟机
录像机
在 2002 年 靠 手机暴富两 年； 98 年转型生产影碟机 捞了第一桶金，又因 而今又濒临 影碟机迅速衰落导致 亏损绝境， 业绩亏损戴上 ST 帽子； 2004 年 第 三 季 度 亏 损 99 年 2 亿 配 股 资 金 多 4163 万 元 、 数砸向无绳电话机、 每 股 亏 损 家庭影院，这一次夏 0.10元。 新没把业务做起来。
时送股和 转增股本 （股本总 额 1.87 亿 股）
收益法-模型及方法介绍
第一部分收益法模型及方法介绍收益法目前常用的估值模型主要为现金流折现模型（DCF）、股利贴现模型（DDM）。
（一）现金流折现模型（Discounted Cash Flow），简称DCF 模型。
现金流量折现法通常包括FCFF(企业自由现金流折现模型)和FCFE(股权自由现金流折现模型)。
1、FCFF模型（Free Cash Flow for the Firm）（1）公式企业自由现金流量=净利润＋税后利息支出+折旧及摊销-资本性支出-营运资金增加额注意：企业整体价值=经营性资产价值+溢余资产价值+非经营性资产负债价值企业股东全部权益价值=企业整体价值-付息债务价值（2）折现率折现率(加权平均资本成本,WACC)计算公式如下：WACC＝[E/（E+D）]Re+[D/（E+D）]×(1－T)Rd其中：Re：权益资本报酬率；Rd：债务资本收益率；E：权益的市场价值；D：付息债务的市场价值；T：所得税率。
注：系统性风险（不可分散风险）——不可分散，存在于市场或者行业，每个企业、资产自身都具有的风险。
非系统性风险（可分散风险）——可分散，是某一企业或行业特有的风险，其他行业没有或行业内其他企业没有。
1）Re股权收益率采用资本资产定价模型(CAPM)（Capital Asset Pricing Model）计算。
计算公式如下：Re＝Rf＋β×ERP＋RsRf：无风险收益率一般以国债收益率作为无风险收益率，选择国债剩余年限与标的资产经营年限（预测期限）匹配。
10年期及以上，4%左右。
β：(Unlevered Beta)剔除财务杠杆的行业Beta，可选取沪深300、上证综指、深成指同行业Beta值。
（注意与ERP所采用的的市场指数相互匹配）ERP：市场风险溢价（市场风险超额回报率），系股票市场回报率与无风险报酬率的差额。
《中国资产评估》（2015年1期）中企华，2012-2014年选取200个样本，涉及47家评估机构。
bp的盈利模型
bp的盈利模型BP的盈利模型是指商业计划中所列出的企业如何通过销售产品或提供服务来获得利润的方式和途径。
一个成功的盈利模型是企业发展的关键，能够使企业实现可持续发展和长期盈利。
下面将从不同方面介绍几种常见的盈利模型。
1. 广告收入模型：这是互联网公司常见的盈利模型之一。
公司通过提供免费的内容或服务来吸引用户，然后通过在线广告展示来获得收入。
例如，搜索引擎公司通过在搜索结果中展示广告，视频网站通过在视频播放前、中、后插播广告等方式获取广告收入。
2. 产品销售模型：这是传统企业常用的盈利模型。
企业通过生产和销售产品来获得利润。
例如，电子产品制造商通过生产和销售手机、电视等产品来获取利润。
3. 订阅模型：这是一种基于订阅服务的盈利模型。
企业提供一种具有价值的服务或内容，用户需要定期支付订阅费用才能使用。
例如，音乐流媒体平台提供音乐订阅服务，用户每月支付一定费用就可以无限畅听音乐。
4. 交易收费模型：这是一种通过在交易中收取费用来获得利润的模型。
例如，电商平台通过向卖家收取一定比例的交易手续费来获取利润。
5. 平台服务模型：这是一种基于平台服务的盈利模型。
企业提供一个平台，连接供应商和消费者，并通过提供各种增值服务来获得利润。
例如，共享经济平台通过提供车辆租赁、住宿预订等服务来获取利润。
6. 特许经营模型：这是一种通过授予特许经营权来获得利润的模型。
企业将自己的品牌、技术、经验等授权给他人，以获取特许经营费用和特许权使用费。
例如，连锁餐饮企业通过将自己的品牌和经营模式授权给加盟商来获取利润。
以上是几种常见的盈利模型，每种模型都有其适用的场景和优势。
企业在选择盈利模型时需要考虑市场需求、竞争情况、自身资源等因素，并根据实际情况进行调整和优化。
一个好的盈利模型能够帮助企业实现盈利和发展，为未来的成功打下基础。
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本章附录：22种企业盈利模型1. 客户解决方案模型2. 产品金字塔模型3. 多种成分系统模型4. 配电盘模型5. 速度模型6. 卖座“大片”模型7. 利润乘数模型&创业家模型9. 专业化利润模型10. 基础产品模型11. 行业标准模型12. 品牌模型13. 独特产品模型14. 地区领先模型15. 大额交易模型16. 价值链定位模型17. 周期利润模型18. 售后利润模型19. 新产品利润模型20. 相对市场份额模型21. 经验曲线模型22. 低成本企业设计模型1客户解决方案模型1•客户解决方案模型为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。
对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
应用客户解决方案模式（customer solutions profit model ）的著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案），USAA （金融服务），和Nordstrom（零售业务）。
2 •产品金字塔模型产量2•产品金字塔模型在产品金字塔模型（product pyramid profit model ）中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。
正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。
在塔的底部是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。
因为，这里产品可以起到“防火墙”的作用。
防炎墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。
3 •多种成分系统模型基本业务派生业务3.多种成分系统模型在多种成分系统模型（multicmoponent profit model ）中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
4•配电盘模型4.配电盘模型在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。
这就会导致出现一种高价值的中介业务。
这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。
配电盘模型（Iwitchboard profit model ）的重要功能体现在配电盘自身。
加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。
5 •速度模型5•速度模型在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。
随着效仿者 的跟进，利润开始受到侵蚀。
速度模型(time profit model )正是反映了创新者的先行之禾U 。
在速度模型中，利润来自于产品或服务的独特性。
超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。
应用速度模型的成功案例是英特尔公司。
英特尔在竞争中总是比同行先行两步。
其他 可以应用速度模型的行业包括消费电器、金融产品的创新业务。
应用速度模型的关键并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你 后面的竞争对手有两年时间的领先期。
因为，几乎全部利润都发生在产品发布后头几个季度。
6•卖座“大片”模型在制药、音乐出版、影视制片、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。
在这些行业中，各种项目的成本可能有 5倍的差别，而项目收益可能有50倍的差别。
例如，一种药品的开发成本可能在0.5亿到3亿美元之间，而药品带来的收入累计在5亿到150亿美元之间。
一部影视片的制作成本在 0.1亿到1亿美元之间，而收入在0.1亿到5亿美元之间。
根据卖座“大片”模型(block buster profit model ),所有的利润都集中在“大片” 项目上，收入也可能十分可观，足以超过开发成本数倍之多。
7•利润乘数模型核心资产的应用美兀单位产品7•利润乘数模型利润乘数模型（profit multiplier modelO是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。
应用利润乘数模型最好的例子是迪斯尼公司。
迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。
米奇、美妮、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。
不管采取什么动工，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。
在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。
对于拥有强大消费品牌的公司为说，利润乘数模型是一个强有力的盈利机器。
一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。
当然，利润乘数模型的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户不有影响的领域。
迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。
品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。
8. 创业家模型原有的业务分拆出的业务8•创业家模型当企业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。
为了抵消这种消极力量，有些公司（例如ABB和软件库公司）重组自己，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户。
应用创业家模型（entrepreneurial profit model）的一个极端的例子是热电子公司。
该公司不断分析出一些新的子公司， 以保持与客户的直接联系， 承担盈利指标，对公司股价负责。
同时，这种模型还释放了一种强大的力量一一一种向上的激励。
司股权。
如果他们业绩良好，也可以得到巨大回报。
9. 专业化利润模型9•专业化利润模型在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油)型厂商盈利的数倍。
专业化厂商获利丰 厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。
专业化利润模型(specialization profit model)的应用并不仅限于产品。
例如， Home Depot 公司专门向那些愿意自己动手的用户提供服务。
Home Depot 的成功在于，它努力满足了一个特殊客户群的需求。
10. 基础产品模型设备/基础产品耗材/后续产品10•基础产品模型在许多应用基础产品模型(in stalled base profit model )的业务中，基础产品的销售额或 利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力。
这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。
关键之点就是，建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和 利润。
新公司的管理人持有自己公 "万金油”型厂商专业化型厂商销售利润率11. 行业标准模型市场份额11.行业标准模型行业标准模型(de facto standard profit model)最引人注目的特征是它的规模收益性。
在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者(从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户) 被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。
正像在网络经济领域，网络用户越多，网络的价值就越高。
于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。
应用行业标准模型的例子包括微软件、Oracle、美利坚航空公司的SABRE系统。
另一方面，在行业标准的竞争中失利的公司(例如苹果公司和Sybase 公司)不得不靠边站，利润不断下降。
12. 品牌模型单位产品价格其他产品品牌产品12•品牌模型多年来，应用品牌模型(brand profit model )的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。
反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。
当客户愿意为这样的产品支付高介，品牌效应便转化成有形的利润。
由于品牌产品的价格大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人盈利的主要来源。
13•独特产品模型13•独特产品模型当企业开发了新的产品， 就会从这种产品的溢价获利。
图中“S ”代表独特的产品，“C ” 代表普通产品。
在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。
可以应用独特产品模型(specialty product profit model )的行业包括：制药、专业化工。
这些行业的产品周期从 8到15年不等。
随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特 产品的收益开始下降。
于是，这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发的项目，准备明天的独特产品。
应用独特产品模型的杰出案例是默克、Hercules 和3M 公司。
14•地区领先模型14•地区领先模型在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。
这样的行业包括：上门医疗、食品店、零 售门市部。
一家在美国处于领导地位的上门医疗公司案例说明了地区领先模型(local leadershipprofit model )的作用机制。
从这家公司的成本结构看出，发生的绝大多数成本是地区性的。
重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。
当它的300个分支机构都成为各个地区的领袖， 就会呈现附图所显示的形态。
当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市的时候， 显然有一种投资政策将会带来最高的回报。
这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝着地区领袖的方向转变。
另一个应用地区领先模型的经典案例是 60年代的A&P 公司。
当时，A&P 公司在食品零售业务上是全国最大的公司之一。
而Winn Dixie 公司致力于在东南地区领先。
A&P 在规不同地区的盈利水平利 润地区市场份额模上比Winn Dixie大得多，利润水平却低许多。
因为，A&P在地区不具有优势，特别是在Winn Dixie处于支配地位的地区。
A&P的案例说明，当采用了一个不恰当的盈利模型时，企业所面对的风险。
A&P不仅没有得到全国份额，各个地区的份额也被削弱了。
A&P彻底调查了自己的基层商店的盈利状况。
然后，一个城市一个城市地关闭了不盈利的商店。
这样做降低了A&P在地区的市场份额，因而进贷、信息、后勤等方面也受到了选择的盈利模型背道而驰。
实施这种战略削弱了A&P的财务实力，公司最终被一家西德食品销售商Tenglemann收购。
尽管沃尔马特公司的萨姆•沃尔顿( Sam Walto n)的做法朴素，几乎没有一家企业的领导人像他那样清楚地了解自己企业的盈利模型。
萨姆•沃尔顿知道，在地区领先(即处于绝对的支配地位)比什么都重要。
地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。
他不受让沃尔马特成为全国性大公司的诱惑。
相反，他的方法是一个地区接一个地区的“地毯式轰炸”。
这种对地区领先战略的看重，以及对战略的有效实施，使得沃尔顿的利润不论在附近地区还是边远地区都比同行高出几个百分点。