买手绩效考核

买手绩效考核买手部考核方法细则一、考核原则：以需定购，以销定进，以进促销，以储保销，勤进快销。

经济核算，稳定货源，确保销售。

二、同步考核制度：商品销售涉及到卖场与采购两个部门，因此应对两者实行捆绑式考核，指标相同权重不同，销售额指标卖场70％，采购30％，毛利率指标采购70％，卖场30％。

三、考核细则：最终对于某个项目做还是不做，由买手进行采购预测，之后的决定权通常由评选小组来决定。

小组成员由当值采购、买手主管、中心经理、总监等。

根据每阶段工作重心的不同，设定阶段的考核任务。

考核指标：销售任务、毛利任务。

进：进货成功率。

销：动销比率、周转天数。

存：库存金额额度。

四、利润核算：成本核算：采购成本+库存成本+人员工资+其他成本。

利润核算：销售利润。

阶段性进行成本利润核算，保证该部门在促进销售的前提下盈利。

四、考核与监督1.设立专业买手。

一个商品类别设置一个买手，买手主要工作是根据商品需求动向和销售统计进行采购预测。

应及时反馈市场信息，即使防止商品滞销，积压。

2.设立商业买手。

由经验丰富，能力强，素质好的专业买手担任，主管某类商品进销的策划安排以及商务谈判等。

3.设立自由买手。

自由买手不是为某类商品专门而设，而是面对全局业务拥有更多的采购权，主要承担特别重大、例外的采购业务，并发挥业务“泥鳅”作用，激起内部竞争提高采购效率。

篇二：韩都衣舍买手模式韩都衣舍的买手模式营销确立买手模式，建立买手小组，搞好买手团队，不一样的买手治理机制模式，让员工一开始就在竞争中锻炼自己。

买手与绩效文︱赵迎光韩都衣舍靠着他们独特的买手团队，在激烈的女装竞争中占得一席之地。

假如你想建立了买手团队，或者已有买手团队的卖家们，如何去治理团队的人和事，可能是卖家们想知道的，本文旨在买手团队的治理方式方法。

我从2002年开始做网上零售，然后在2008年3月开始了ZARA买手模式的试探，也想将韩都衣舍打造成为网上的ZARA品牌。

2010年上半年完善了业务模式，2010年下半年开始，强化治理，开始了规模化复制和扩张。

我究竟是做电商的，对于我的“买手小组”来说，他们当然不仅仅是选择款式这么简朴，还要负责一个销售的任务，自己选择的款式，自己销售，这样也能锻炼出他们对市场的嗅觉，不然自己选款，设计服装，却不知道自己服装卖的好坏，对于一个设计师、一个买手来说实在是一种悲哀。

“买手小组”成员构成在良多眼里，买手就是搜罗时尚衣服的一种职业，但在我这里，并不是这样。

买手小组一般会由选款师、韩语助理、页面制作、库存维护、文员组成。

当然，这个小组的头肯定是选款师，他是掌握时尚尖真个人士，判断一个产品在网络上是有有远景，而其他几个岗位，则在销售过程，或者选款过程中协助选款师的工作。

他们是一个团队，每个岗位实在对电商来说都很重要。

对于任何一个团队来说，没有KPI，就没有任何的竞争意识。

而我也对35个“买手小组”制定属于他们的KPI考核。

首先，每个小组，完全独立核算。

小组的业绩提成，与小组的利润挂钩;其次，公司提供小组初始的运作资金，每个小组的资金使用额度，是上个月销售额的70%。

(公司对新成立的三个月以内的小组进行保护，资金使用额度是100%);再次，每个小组的库存周转率，是影响业绩提成的重要指标;最后，销售额排名靠前，并保持良好的库存周转率的小组，公司会提供特别额度，用于商品出产。

谁来管“买手小组”“买手小组”的个数在日益增多，我不可能没日没夜的关注他们，我得有我自己的中高层治理职员，至于他们一个人需要管几个买手小组，对于我来说，视能力、精力而来，首先我会将每3~5个小组设一个主管，每3个主管，设一个部分经理;第二，对于业务主管和部分经理的业绩考核指标，部分销售额占50%的权重，后进以及新成立小组的成长速度，占50%的权重;第三，公司鼓励员工创立新的买手小组，并设立培训部，贮备大量新员工，并进行基本技能的培训;最后，成熟买手小组的员工，以为自己具备了独立领导新的小组的能力后，可以向审核委员会申请，经由评审委员会审核通过后，就可以组建新的买手小组。

他们玩的不仅是找款在韩都衣舍，买手小组的任务不仅仅是负责找时尚的款式，而且还有一个竞争，他们得为自己选择的服装，争取店铺的广告资源。

当然，我们店铺首页广告位也有所划分，划分为三个区，一个是成熟小组竞价区，一个是保护小组竞价区，一个是公司整体调配区。

成熟小组竞价区，是组建超过6个月的小组，利用公司的ERP系统里面的竞价工具，每周三下战书，对下周的广告位进行竞价，竞价中出的价格，从买手小组的销售额中减去。

而成熟的买手小组的竞价广告位，就是价高者得，而他们同时也得承担风险，竞价要从销售额中扣去，也是直接影响他们的提成收入。

不管失败仍是成功，他们都得分析广告效果，为下次竞价做好充分的预备。

保护小组竞价区，是组建在6个月以内的小组，同样进行竞价，但是以点击速度作为竞价成功的尺度，不计算用度。

我们一直是鼓励新组的买手团队去尝试销售他们自己挑的服装，而在前期，他们没有经验，我们也会留出一部门的广告给他们，但他们的竞价方式并非价高者得，而是看谁下手快，由于一个团队要是缺乏坚决的判定力，那么在决定之后，下手要快。

即使这款不能成为热卖，但对新组建的买手团队来说也是一次锻炼。

公司整体调配区，是对于从公司战略层面上，预留给需要展示的商品。

我们不能将所有的但愿寄托在买手团队身上，他们究竟挖掘的都是新款的衣饰，而针对店铺的热卖服装，备受消费者喜欢的服装，我们也会给这些产品留有展示机会。

其他各种主题页面，是由部分经理，主管，以及市场部负责人共同协商，均匀分配。

这个概念实在跟淘宝网的下架时间差未几，也就是说大家轮着来，都有机会分配到主题页面的广告资源。

对于业绩凸起的小组和销售情况良好的商品，市场部给予特别政策予以搀扶。

我们的买手小组制，他与ZARA的机制实在并不一样，一个线下品牌，一个线上品牌，固然走的都是“买手”的路线，但双方买手的概念与只能也不一样。

而我们所设置买手小组的目的只有一个，以最快的速度为顾客提供最多的时尚选择。

篇三：买手制的专业术语买手制的专业术语SKUSKU=Stock Keeping Unit(库存量单位) ，即库存进出计量的单位；以服装为例可以是以件为单位。

KPI关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。

VMD我们一般把它叫做“视觉营销”或者“商品计划视觉化”。

VMD不仅仅涉及到陈列、装饰、展示、销售的卖场问题，还涉及到企业理念以及经营体系等重要“战略”，需要跨部门的专业知识和技能，并不是通常意义上我们狭义理解的“展示、陈列”，而实际它应该是广义上“包含环境以及商品的店铺整体表现”。

VP视觉陈列作用—表达店铺卖场的整体印象，引导顾客进人店内卖场，注重情景氛围营造，强调主题。

VP是吸引顾客第一视线的重要演示空间。

地点是橱窗、卖场入口、中岛展台、平面展桌等。

由设计师、陈列师负责。

PP售点陈列作用—表达区域卖场的印象，引导顾客进人各专柜卖场深处，展示商品的特征和搭配，展示与实际销售商品的关联性。

PP是顾客进入店铺后视线主要集中的区域，是商品卖点的主要展示区域。

地点是展柜、展架、模特、卖场柱体等。

由导购员负责。

IP单品陈列作用—将实际销售商品的分类、整理，以商品摆放为主。

清晰、易接触、易选择、易销售的陈列。

IP是主要的储存空间，是顾客最后形成消费的必要触及的空间，也叫做容量区。

地点是展柜、展架等。

由导购员负责。

(来自: 在点网) 增长率销售增长率=(一周期内)销售金额或数量／(上一周期)销售金额或数量－1。

环比增长率=（报告期－基期）/基期×100％毛利率销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。

老顾客贡献率如果一家店铺一年有50万毛利，其中老客户消费产生毛利40万；新客户产生毛利10万；那么这家店铺的老客户贡献率是80%；新客户贡献率是20%；品类支持率品类支持率=某品类销售数或金额÷全品类销售数或金额×100%动销比动销比，即动销率。

公式为：(一个周期内)库存/周期内日均销量。

存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场，响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。

动销率公式为：动销品项数/库存品项数*100%。

动销品项：为本月实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量。

库存金额：为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌零售额）库销比等于(一个周期内)本期进货量/期末库存。

是一个检测库存量是否合理的指标,如月库销比,年平均库销比等,计算方法:月库销比,月平均库存量/月销售额年平均库销比, 年平均库存量/年销售额,比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上。

存销比存销比是指在一个周期内，商品库存与周期内日均销量的比值，是用天数来反映商品即时库存状况的相对数。

而更为精确的法则是使用日均库存和日均销售的数据来计算，从而反映当前的库存销售比例。

越是畅销的商品，我们需要设置的存销比越小，这就能更好地加快商品的周转效率；越是滞销的商品，存销比就越大。

存销比一般按照月份来计算，计算公式是：月末库存/月总销售。

计算单位可以是数量，也可以是金额，目前企业多用数量来计算。

比如这个月末的库存是900件，而这个月总计销售了300件，则本月的存销比为900/300=3 个人以为，以金额来计算比较合理，毕竟库存在财务报表上是以金额的形式存在的。

售罄率售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数，畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。

滞销产品可通过售罄率来确定。

一般而言，服装的销售生命周期为3个月；如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50％，第二个月约为20～25％，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10％。

当第一个月的售罄率大大低于40％时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。

盈亏平衡点盈亏平衡点（简称BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。

通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。

以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。

盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。

按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛率波段服装企业在店铺上新货的批次，一般人会认为，春、夏、秋、冬四个季节就是天然的上货波段，如果品牌在全国各地有多家店，就要结合当地的气温变化上货。