项目管理成熟度
项目管理成熟度模型的五个层次
项目管理成熟度模型的五个层次项目管理成熟度模型，听上去是不是有点高大上？其实啊，这玩意儿就像我们的成长一样，从蹒跚学步到走路稳健，经历了好几个阶段。
咱们得明白，这个模型一共有五个层次。
第一个层次就像是刚出生的小宝宝，什么都不会，完全是靠别人喂养。
项目管理的第一步嘛，就是把那些稀里糊涂的事搞清楚。
你要知道，很多小团队在这个阶段，常常是像无头苍蝇一样，东奔西跑，什么计划都没有。
老板喊一声，大家就赶紧行动，结果往往是忙得不可开交，啥事儿也没干成。
然后呀，咱们就来到了第二层次。
这时候，团队终于开始有点自我意识了，知道要制定计划，开始追求一些“看得见”的目标。
就像孩子慢慢学会了走路，虽然跌跌撞撞，但总算能稳稳当当地朝前走。
团队这时候开始意识到，项目需要框架和流程，虽然依旧有不少的混乱，但至少有了个方向。
要知道，很多项目在这个阶段也是波澜壮阔，计划赶不上变化，搞得项目经理心里头直打鼓。
接下来是第三层次。
嘿，这时候团队就像一颗小树苗，开始扎根了。
大家对流程的理解更深入了，项目管理的工具也开始上阵。
这一阶段就像是进入了青少年时期，叛逆又有理想，想着要干出一番大事业。
团队逐渐形成了自己的方法论，开始主动寻找最佳实践。
可是别高兴得太早，偶尔还会因为小问题而闹得不可开交，毕竟青春期谁没个叛逆呢？然后就到了第四层次，哇哦！这是个成熟的阶段，团队已经能够自信满满地应对各种挑战。
就像一棵参天大树，枝繁叶茂。
项目管理的工具和流程已经融入到团队的日常工作中，大家都心知肚明，任务分配得妥妥当当。
这个阶段最牛的就是，团队开始关注数据，运用分析来提升效率，像个老练的打工人，知道怎么把活儿干得又快又好。
不过，虽然看似一切都很完美，但这时候的团队也要时刻小心，别掉以轻心，毕竟风云变幻，总有意外。
终于来到了第五层次，哇，这就是项目管理的“终极”境界了，团队如同驾轻就熟的老司机，统筹全局，运筹帷幄。
项目管理不仅仅是工作了，更是团队文化的一部分。
项目管理成熟度提升——持续优化项目管理流程的工作计划
项目管理成熟度提升——持续优化项目管理流程的工作计划在当今快速发展的时代，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。
然而，项目管理成熟度的高低直接影响到项目的成功与否。
为了提升项目管理的成熟度，我们需要持续优化项目管理流程。
本文将探讨如何制定一份有效的持续优化项目管理流程的工作计划。
一、明确项目管理目标首先，我们需要明确项目管理的目标。
这包括项目的范围、时间、成本和质量等方面的目标。
只有明确了目标，我们才能更好地制定项目管理计划和流程，并确保项目按照预定的目标进行。
二、建立项目管理团队一个高效的项目管理团队是项目管理成功的关键。
我们需要选择具备项目管理经验和实践能力的专业人员，并根据项目的特点和需求进行合理分工。
同时，还需要明确团队成员的职责和权限，确保团队成员能够高效协作。
三、制定项目管理流程项目管理流程的制定是提升项目管理成熟度的关键环节。
我们需要根据项目的特点和需求，制定符合实际的项目管理流程。
这包括项目计划制定、项目进度控制、项目质量管理等方面的流程。
在制定流程时，我们需要充分考虑流程的可操作性和实用性，确保流程能够得到有效执行。
四、持续优化项目管理流程项目管理流程的优化是一个持续的过程。
在项目执行过程中，我们需要不断收集和分析项目管理的数据和信息，发现和解决项目管理中存在的问题和不足。
同时，我们还需要根据项目管理的实践经验，不断改进和优化项目管理流程，提高项目管理的效率和成功率。
五、加强项目监控和风险管理项目监控和风险管理是提升项目管理成熟度的重要措施。
我们需要建立完善的项目监控机制，及时发现和解决项目执行过程中出现的问题。
同时，我们还需要加强项目的风险管理，识别和评估项目中存在的潜在风险，并制定相应的风险应对措施。
通过有效的项目监控和风险管理，我们可以确保项目的顺利执行，提高项目成功的概率。
六、完善项目收尾工作项目收尾工作是项目管理中不可或缺的一环。
在项目结束后，我们需要进行项目的总结和评估，总结项目管理的经验和教训，为今后的项目管理提供借鉴和参考。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种通过系统检查决定项目管理水平的有效工具，它利用一组支持因素和指标来评估组织的项目管理能力。
它主要用于识别组织绩效瓶颈，分析并采取有效措施来改善项目管理水平，以便提高项目实现绩效。
本文旨在介绍项目管理成熟度模型的基本准则及优势，并讨论它在组织项目管理中的应用。
一、什么是项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种评估项目管理过程的方法，可以根据企业自身管理实践及所使用管理领域的分类，以及企业所采用的项目管理模式，分析组织项目管理水平，并建立绩效指标。
项目管理成熟度模型主要由三个部分构成：立足点（baseline）、基线指标（benchmarking criteria）和指数（index）。
在应用过程中，企业可以通过立足点对组织管理水平进行评估，并根据指标和指数的测量结果，对组织的管理水平进行细化的分析。
二、项目管理成熟度模型的基本准则项目管理成熟度模型的基本准则包括三个方面：一是组织范围，即需要评估的企业范围；二是立足点，即成熟度模型的起止点；三是指标和指数，即运用成熟度模型的工具。
组织范围涉及企业的组织结构、业务流程和文化等方面。
这些因素是成熟度模型评估的根本因素，必须考虑到这些因素的内在联系，使成熟度模型的评估结果更加可靠。
立足点是本次评估的起点，它不仅包括组织范围，而且要求对当前组织本身的工作过程和项目管理模式进行相关分析，以便建立绩效指标，识别当前组织存在的事实问题、风险和机会。
最后，指标和指数的评估是本次评估的主要工具，它可以根据组织的实际情况对成熟度模型进行细化，从而分析组织的项目管理水平，客观地讨论绩效差异，并确定优化改进措施。
三、项目管理成熟度模型的优势项目管理成熟度模型具有以下优势：（1）基于客观指标评估组织项目管理水平。
项目管理成熟度模型可以对组织的项目管理实践进行客观评估，根据评估结果及时发现管理中存在的问题，为企业实现绩效持续改进提供可靠的依据。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel，简称PMMM）是一种可用于衡量组织在项目管理方面的程度的模型。
它有助于评估组织在流程、能力、实践、结构等方面的能力水平，进而实施合适的整改和改善计划。
PMMM一般包括五个主要维度：项目管理环境、项目管理能力、项目管理软件、项目管理实践和项目管理结构。
项目管理成熟度模型的价值项目管理成熟度模型的实施可以帮助组织更有效地管理项目，使项目更加成功：1. 促进项目管理的规范化和标准化：PMMM帮助有效地构建组织的项目管理框架，使其能够有计划地改善项目管理水平，以最大程度地提升项目效率、实现目标和达成成功。
2.善项目沟通：通过使用标准化的项目管理流程，可以改善项目团队成员之间的交流和沟通，消除相关方之间的误解，突出实施重要任务，并有效地避免冲突和问题的产生。
3.高项目效率：有效运用PMMM可以促进项目进度、减少项目风险，从而提高工作效率。
PMMM的应用及案例虽然项目管理成熟度模型最初是专门针对项目管理实践的，但PMMM的应用广泛，可以应用于改进所有类型业务流程。
在企业实施PMMM时，需要仔细研究四个要素：实践、流程、能力和结构，以评估组织在项目管理方面的程度并实施合适的改善计划。
比如，大型中国软件企业“X”在2020年采用PMMM，该公司开发了实施PMMM的详细计划，该计划重点改善公司对项目管理的流程、能力、实践和结构，以提高项目的效率、成功率和绩效。
这些改革主要包括建立新的项目管理流程，并使用软件和其他技术来实施它；实施新的工作分配机制，根据不同项目的特点分配资源；实施新的知识管理模式，将经验、知识和资源进行有效地统筹和利用；建立新的绩效管理模式，以保证项目目标和质量更准确、提高绩效。
PMMM对于企业发展的重要性自从20世纪90年代，随着公司日益复杂的科技和多变的市场，项目管理变得越来越重要。
企业需要关注项目管理的成熟度，优化机构运营，增强组织竞争力。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(CMMI)的英文全称为：ProjectManagementMaturityModel（项目管理成熟度模型），简称为CMMI，是美国项目管理协会于20世纪80年代末期推出的项目管理知识体系。
它是一个衡量项目管理水平成熟程度的量化方法。
在世界范围内，影响较大的有美国项目管理协会和英国项目管理协会。
CMMI模型一共由5个级别，这5个级别的水平对应如下：第一级对应初学者；第二级对应有经验的项目经理；第三级对应高级项目经理；第四级对应资深项目经理；第五级对应专家。
对CMMI模型的认识，取决于我们是否按照“实践—认识—再实践—再认识”的规律办事。
对CMMI模型中各级别对象的认识和理解，需要不断的学习、实践和提高。
同时也取决于项目管理人员的综合素质，包括理论素养、职业道德、领导能力、创新精神、风险意识等。
根据自己的工作经验来看，可以分析得出，项目管理人员的成熟度主要是由5个因素决定的。
CMMI模型的5个级别对象的划分，恰恰可以从不同侧面来反映成熟度的状况。
实际上，这5个级别的划分和每个级别所包含的对象完全吻合。
从理论上讲，项目管理人员的综合素质与他的职位、所在组织的规模、组织环境、项目类型、技术复杂性和所用工具的多样性等多种因素都有关系。
同时，还与项目管理人员所受的教育、从事的工作经历、所处的地域和国家等都有密切的关系。
所以，把CMMI划分为5个级别，对于培训和考核项目管理人员来说是一件非常有益的事情。
当然，我们在划分级别的时候，可以参考一些行业或国家标准。
比如：美国的项目管理学会（ PMI）把PMI职业分成5个等级。
英国的项目管理学会（ PMP）也把PMP职业分成5个等级。
在这里，我只是对CMMI模型中的某几个级别进行描述，并未将其它级别也囊括其中。
CMMI模型给我们提供了很多值得思考的地方。
以前我一直认为，做项目管理就像打仗一样，只要理清楚了，战略方针确定了，那么就可以大展拳脚，开疆拓土。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
项目管理成熟度模型的各种表述样本
一、引言所有公司都盼望能获得项目管理成熟和卓越, 但很少有人理解当代意义上“项目成功”是一种非常苛刻原则。
知名项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”定义做出了新诊释, 就是不但要满足老式项目时间、费用和性能三大目的以及满足客户或顾客定义质量原则, 还要满足具备至少或者双方批准范畴变更、没有干扰组织公司文化或者价值观、没有干涉组织寻常工作进程这些条件。
所谓“成熟”, 简朴说就是在项目管理中达到成熟与卓越效果。
一方面应当明确是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好效果。
科兹纳博士指出:“肤浅应用项目管理, 虽然持续很长一段时间, 也不会达到什么出众效果。
相反, 这会导致重复错误, 并且更糟糕是, 你所学习是你自己错误而不是别人错误。
为了更广泛评价所有行业、公司项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM, Project Management Maturity Model）研究。
PMMM是参照软件工程中软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出。
二、项目管理成熟度模型各种表述项目管理成熟度模型有如下三个基本构成某些, 如图1所示:不同成熟度模型有不同表述, 下面简要简介几种比较流行模型:1. PMIOPM3模型PMIOPM3模型是一种三维模型, 第一维是成熟度四个梯级, 第二维是项目管理九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理三个版图层次。
如图2所示, 成熟度四个梯级分别是:（1）原则化（Standardizing）（2）可测量（Measuring）（3）可控制（Controlling）（4）持续改进（Continuously Improving）项目管理九个领域指项目整体管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、筹划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。
组织项目管理成熟度提升策略与方法
组织项目管理成熟度提升策略与方法项目管理成熟度模型是一套用于评估和提升项目管理水平的框架和方法。
它通过对项目管理过程中的各种要素进行分析和评估，帮助组织识别其项目管理能力的优势和不足，并为其改进提供指导。
本部分将对项目管理成熟度模型进行详细的介绍，包括其定义、意义、评估方法以及提升策略等方面。
一、项目管理成熟度模型的定义项目管理成熟度模型是一种用于评估组织项目管理水平的框架和方法。
它通过对组织在项目管理过程中的各种要素进行分析和评估，如项目管理体系、人员能力、项目管理流程等，帮助组织识别其在项目管理方面的优势和不足，并为其改进提供指导。
二、项目管理成熟度模型的意义项目管理成熟度模型对于组织具有以下意义：1.评估项目管理水平：通过项目管理成熟度模型的评估，组织可以了解其在项目管理方面的实际情况，明确其优势和不足，进而制定相应的改进措施。
2.提升项目成功率：通过对项目管理成熟度模型的持续改进，组织可以不断完善其项目管理过程和方法，提高项目管理的效率和效果，进而提高项目的成功率。
3.增强组织竞争力：有效的项目管理是组织成功的关键因素之一。
通过提升项目管理成熟度，组织可以增强其竞争力，更好地适应市场变化和客户需求。
4.促进组织学习与发展：项目管理成熟度模型不仅是一种评估工具，也是一种学习和发展工具。
通过评估和改进，组织可以不断学习和积累经验，提升员工的能力和组织的整体水平。
三、项目管理成熟度模型的评估方法项目管理成熟度模型的评估方法通常包括以下几个方面：1.自我评估：组织应首先进行自我评估，了解自身在项目管理方面的实际情况，识别优势和不足，并制定改进计划。
2.专家评估：组织可以邀请外部专家或咨询公司进行评估，以获得更客观和专业的意见和建议。
专家可以通过对组织的实地考察、员工访谈、文档审查等方式进行评估。
3.问卷调查：组织可以通过问卷调查的方式收集员工和相关利益方的意见和建议，以了解组织在项目管理方面的实际情况和需求。
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和大型项目的投资，
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
如何来考察组织项目管理成熟度水平呢？
OPM3也给出的答案。一个方面考察与过程改进 发展（即标准，测量，控制和持续改进）有关的 最佳实践。另一个方面考察与项目管理，大型项 目管理和投资组合管理发展有关的最佳实践。这 两个方面（或维度）的综合构成组织项目管理成 熟度水平。
概念，诸如组织项目管理，成熟度，最佳实践，能力等。 评估：使用一套评估工具（在CD-ROM），组织可以确定与最佳
实践体系相比自己的长处和不足的地方。评估过程将有助于组织 确定那一些最佳实践或最佳实践组需要进一步调查，或证实在某 一区域达到最佳实践，或识别一个或多个需要注意的最佳实践的 构成能力。根据评估结果，组织可以选择更深入的调查，并对下 一步的改进制定计划。当然，也可以终止过程。 改进：对许多用户来说，评估结果将提供一系列组织尚未完全具 备的能力，并按其重要性进行排序。这种排序为将来的一系列改 进计划奠定了基础。执行改进的过程涉及的方方面面很多，如： 变革管理，组织重构，再培训等。这就不是该标准讨论的范围了。
2 内容
在OPM3中，组织项目的范畴包括三个区域， 它们是：
项目(project)，
大型项目(program)
投资组合(portfolio)。
投资组合
大型 项目
项目
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
组织项目管理包括三个内容，它们是项目管理，大型项目管理和投资 组合管理。
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
最佳实践，能力，成果和关键绩效指数是OPM3的基本组 成元素。
最佳实践
在OPM3 中，组织项目管理成熟度是借助于过程中达到最 佳实践的程度来衡量的。最佳实践是产业组织目前所认识 到的达到目标的最优方法（可以说它是最优的优胜基准学 习，Benchmarking）。对组织项目管理而言，它包括有 预见性地，连贯地和成功地执行项目的能力，以完成组织 战略和提高组织效能。此外，最佳实践是动态的，不是一 层不变的，随时间推移，当研究出实现目标的新的更好的 方法时，它们也会发生变化。
关键绩效指数（A Key Performance Indicator，KPI）是一种尺度， 组织可以用它来定性或定量的确定的与能力相关的结果是否存在 或存在的程度的。KPI能够被直接测量，也可以通过专家来估计。
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
OPM3包括三个组成部分： 知识：OPM3首次强调组织项目管理知识体系。包括OPM3的基本
一 项目管理成熟度模型
3 目前有哪些项目管理成熟度模型？
自CMM推出以来，已有约30种项目管理成熟度模型出现， 其中比较有影响的有以下几种：
(1) Kerzner的PMM模型 (2) 项目管理过程成熟度模型，简称(PM)2模型。 (3) PM Solution公司的PMMM (4) ESI International的PMMM (5) Capstone公司的PMMM (6) KLR公司的PMMM (7) 正在开发中的PMI的OPM3（在2003年底推出)
优化级
利用来自过程和来自新思想、新技术的先 导性试验的定量反馈信息，使持续过程改 进成为可能。
缺陷预防 技术改革管理 过程更改管理
二 组织项目管理成熟度模型
OPM3，Organzation Project Management Maturity Model）
1 背景
PMI组织了几百名来自各个领域不同年龄层次的专家， 从1998年至2003年历时六年，终于完成了开发组织 项目管理成熟度模型的任务。
OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联系在 一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具有的。组 织项目管理是旨在实现组织战略目标的项目，项目群 和投资组合的系统管理。组织项目管理是基于这样的 思想，即：组织项目管理（项目，大型项目和投资组 合）的能力是与战略执行是密切相关的。
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标， 进而实现组织的商业需要。
一 项目管理成熟度模型
1 项目管理成熟度模型是什么？
项目管理成熟度模型是一种框架和工具，它描述了一个组 织由混乱、不成熟的过程到有纪律、成熟的过程的进化路 径。
组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中 的问题并明确改进的方向。同时，它建立了一个基准，使 组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目 标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进 竞争力的方法。
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
综上所述，OPM3整个思路大致如此：组织为了更好 地实现自己的战略目标，必须要提升组织项目管理成 熟度；而组织项目管理成熟度是由达到最佳实践的程 度来衡量的，因而必须努力发展组织的最佳实践；而 最佳实践是一种或若干种能力构成，所以，组织需要 发展达到最佳实践的能力。如何判断组织具有的能力？ 我们可以通过结果。如何证明结果？可以通过关键绩 效指数。
能预见的过程
可管理级 (Managed)
标准一致的过程
确定级 (Defined)有纪律的过程来自可重复级 (Repeatable)
初始级(Initial)
每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：
成熟度等 级
描述
关键过程区域
初始级
软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱 的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依 赖于个人的努力。
己采集详细的有关软件过程和产品质量的 已管理级 度量。无论软件过程还是产品均得到定量
了解和控制。
需求管理 软件项目策划 软件项目跟踪和监督 软件分合同管理 软件质量保证 软件配置管理
组织过程焦点 组织过程定义 培训大纲 集成软件管理 软件产品工程 组间协调 同行评审
定量过程管理 软件质量管理
项目管理是在项目活动中运用知识，技能，工具和技术，以便达到项 目要求。组织项目管理也基于过程框架，也有五大过程组，即启动， 计划，执行，控制和收尾。
大型项目管理有两个重要的特征，一是多项目管理，二是具有运作的 成分。大型项目管理突破了临时性的努力这一项目管理的特点。因而 大型项目管理可以包括整个产品生命周期。在许多情况下，大型项目 产生了产品或服务，它也为此提供持久的维护和支持，因而大型项目 管理的周期可以持续很多年，从某些项目开始，一直到生产出产品， 到产品的退出为止的时间。
组织项目管理
组织项目管理能力体现在几个层次上(Rodney Turner) ：
组织层次上：组织需要从整体上懂得如何对项目进行管理， 需要有明确的项目管理方法论。
项目管理方法论需要明确以下几方面：
项目生命周期：组织应针对项目的不同类型，制定适合自己的生命周期。 项目管理生命周期：在项目生命周期各个阶段所应用的管理过程。 项目管理的职能：如何对范围、质量、成本、时间和风险等进行管理。
一 项目管理成熟度模型
五个层次的等级划分和成熟度网格是目前项目管 理成熟度模型较常采用的表达方式。
CMM是PMMM的基础和样板，CMM有关成熟 度模型的基本概念、成熟度等级的划分、模型的 组成成分和模型结构等思想被其后的PMMM模型 所采用。
一 项目管理成熟度模型
不断改进的过程
优化级 (Optimizing)
而能力的存在可以用一个或多个相一致的结果来表示。结果是描 述每个能力作用而产生的有形或无形的成果。一项能力可以产生 多个结果。
OPM3给出了最佳实践与能力间的相互依赖关系，以及所有最佳实 践之间的依赖关系，这就形成了一个大网络，把实现最佳实践的 各种能力联系到一起，这些能力构成互为联系的最佳实践。
在OPM3中，有500多个最佳实践。一整套最佳实践覆盖 了所有组织项目管理范围。通常，一个组织不可能具有所 有的最佳实践，一个组织想在很短时间里增加新的最佳实 践也几乎时不可能的。
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
在OPM3中，每一项最佳实践是由两项或更多项的能力 (Capabilities)所构成。能力是在组织中存在的一种独特的技能，这 种技能能使组织执行项目管理过程，交付产品和服务 。
没有需执行的过 程
已建立基本的项目管理过程去跟踪成本、进度
可重复级 和功能性。必要的过程纪律已经就位．使具有
类似应用的项目，能重复以前的成功。
已定义级
管理活动和工程活动两方面的软件过程均 己文档化、标准化，并集成到组织的标准 软件过程。全部项目均采用供开发和维护 软件用的组织标准软件过程的一个经批准 的剪裁版本。
它可以用来帮助组织回答以下问题：
组织现有的项目管理过程的状况如何？ 现有的过程哪些地方需要改进？ 应最先从何处开始改进？
一 项目管理成熟度模型
2 CMM和PMMM的理论基础
全面质量管理的过程管理和持续改进思想 CMM和PMMM的思想来源于已有60多年历史的产品质量
管理和全面质量管理。美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯 勒等许多大中型企业都先后采用了TQM，并取得了满意的 效果。 受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先将全面质量管理的“过程管 理”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了 很大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI （软件工程研究所），同时将他的全面软件质量管理 （Total software quality management）的概念带到了SEI， 这成为了CMM的主要理论基础。