恒大地产管控模式研究

（二线城市）管 理体系 部门：15个 人数：415人
行政人事部 （20人） 总工室 （30人）
（3人）
二部恒大绿洲 （5人） 三部恒大城 （6人）
合同管理部 （10人） 财务分部 （35人） 综合计划部 （7人） 预决算部 （26人） 招投标部 （13人）
四部金碧天下 （5人） 五部恒大名都 （4人） 一部恒大华府 （9人） 二部恒大绿洲 （34人） 三部恒大城 （15人）
人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，
公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房 地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。
规模扩张战略主要由三部分构成：“全国性的项目开发”、“全国 性的土地储备”、“全国性的楼盘销售”。
第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段 （2004-2007）
财
物
2011年恒大公司在一、二、三 线城市分布比例 地区公司区域分布特点：91%位 于二、三线城市，其中二线城市 占比89%。
89%的二线城市公司管理着全国 94%的项目，其中55%位于二线城 市，39%位于三线城市。
四、运营体系
（一）标准化运营

恒大实行标准化运营模式，集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各 地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、 招标、工程管理以及营销等7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风 险，确保成本的有效控制和精品产品的打造。
恒大地产以体育的名义提高品牌竞争力和品牌效益。
第三阶段【规模+品牌+标准化运营】战略阶段（2007至今）

自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准 化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中
国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运
恒大产品类型的组合非常科学合理。对于所有项目，恒大内部均由建筑设计院、 营销团队、地区公司三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产 调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场 接受。
1、管理模式标准化

建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密 型管理模式进行统一管理。
2、项目选择标准化

包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略， 最大限度降低了决策风险。

包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，
最大限度降低了决策风险。

拿地主体：恒大集团下设规模为120人左右的投资中心，统一负责全国范围 内的拿地任务。

决策流程：投资中心找土地资源（一线公司有发现及提交申请的权利）-投资中心撰写可研—递交区域负责人进行初步决策—上集团月度会议讨论， 许家印拍板并决定地块重要等级。

09年上市后恒大以低成本在全国大规模扩张，成为目前全国土地储备量 最大，进入城市最多的房地产公司，并通过“深化二线，拓展三线”的发展 策略完成了在全国超过60个城市的布局，一定程度上规避了调控的风险。
地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三
甲。
年份 2002 2003
主营业务收入 7 •14.56万 2.3亿
利润总额 （毛利润）
2 •16.46万 6081.46万
员工数 项目数 16 119
分布城 土地储备面积 市数量
1 1
2004
2005
2.7亿
1.8亿
4530.15万

2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有 发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。 在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产
开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同
时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公 司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。
1243.13万
119
124
1
1
2006
2007
19.8亿
31.7亿
5.57亿
12.2亿
600万
4580万
2008
2009
36.1亿
57.2亿
14.8亿
19.5亿 8559 57 25 5497.6万
2010
2011
458亿
619.2亿
133.7亿
206.1亿
19351
112
187
62
103
9600.3万

恒大酒店集团 恒大文化产业集团--为振兴国家文化事业的繁荣发展，恒大集团在2010年底斥资8.5亿元成立文化产业 集团，立志成为国内规模最大、专业性最强、影响最广的文化产业公司，下设电影、院线、音乐、动漫、经 纪、歌舞、发行等文化产业公司。
强大的资本融通能力、多元化的融资渠道是支撑恒大地产规模 化发展的基石，也是其成为房地产领先企业的必要条件之一。
二、战略演变过程
恒大地产集团经历了三大战略阶段演变：
第一阶段 【规模取胜】战略阶段 （1997-2004）

1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等 因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销 售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在 广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工

开发模式是：开发部前期工作人员到达地方后，对该地出让地块进行筛 选，选中地块后，恒大总工室立即对该地块进行概念方案设计，投标后一月 内完成总体设计方案，土地取得后，立即开始施工，六个月内开盘，开盘前 一个月付清土地款，土地款付清后，专人负责办理审批、拿证等手续。
3、规划设计标准化
恒大按照产品定位划分5大系列产品，并结合不同地区市场，设计订做了150 多种标准户型，按照不同的项目需要进行产品的组合。
的特点，相对于各地方公司而言， 恒大的集团总部职能部门齐全， 部分职能部门还设置地区办公室 遥控地区公司。
恒大在全国按省级行政区设立28个地方公司，管理62个城市。 集团总部 广州 地区公司（28个） 一线城市（2个） 广东、上海 二线城市（25 个） 海南、天津、重庆、沈阳、太原、西安、成都、武汉、合 肥、南京、贵阳、昆明、长沙、南宁、石家庄、南昌、济 南、哈尔滨、洛阳、长春、兰州、银川、郑州、呼和浩特、 乌鲁木齐
后期以上市为目的扩大全国布局，以快建快销的高周转模式配 合多渠道融资推进三大类项目五大系列产品的快速复制。
恒大地产的成功可以总结为以下五点：
三、组织管控模式

恒大实行“紧密型集团化管理模式”，即公司重大的问题都是由集团进
行统一管理。这种模式建立在恒大集约化、紧密化管理方式基础之上，是恒 大实施“打造精品”经营模式、“品质制胜”的品牌战略持续稳健快速发展 的需要。
采购部 （7人） 营销部 （59人） 品牌部 （4人）
清新工程部 （43人）
下属公司管理
人
各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等 须报集团董事会分管领导审批后执行，总经理须再报集团董事局主席审批后 执行；中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由下述属公 司决定办理。 财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供报表须经 集团财务中心审核后方可报出；资金由集团统一计划管理，各公司在每月月 底申报下月资金使用计划，资金中心须在每月月初报相关领导审批并下发。 财务必须严格按资金计划支付。 计划内大宗材料采购及300万以下（含）的计划外材料采购，有恒大集团 下属材料设备公司自行招标和采购；300万以上的计划外材料采购有集团招投 标中心组织招标采购。
任飞翔
2013
一、企业发展历程

恒大集团成立于1996年，是以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及 文化产业为一体的特大型企业集团。公司于2009年11月5日在香港联交所主板上 市，是中国标准化运营的精品地产领导者，连续七年荣登中国房地产企业10强。

恒大总资产2400亿元，员工39000多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、 深圳、沈阳、成都、长沙、太原、武汉、济南、郑州、石家庄、合肥、南京、 福州、长春、南昌、贵阳、西安、海口、昆明、兰州、呼和浩特、银川、南宁、 哈尔滨、乌鲁木齐、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立 分公司（地区公司），在全国122个主要城市拥有大型项目229个，连续三年土
营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。发展至今，恒大已经成为 中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的 房地产龙头企业。
初期以“短、平、快”为开发主基调，以金碧花园为起点在广 东开发多个金碧系列产品，为金碧系列产品线打下基础。
中期以丰富产品线带动快速复制为主旨，实施立足广州，布局 全国的发展战略，在20多个城市进行大规模土地储备。
预决算部 （28人）
招投标部 （13人） 工程部 （151人）
工程部 （107人） 采购部 （8人） 营销部 （71人） 品牌部 （4人） 宜昌恒大绿洲 （21人） 金碧物业武汉 分公司 （21人）
四部金碧天下 （34人）
五部恒大名都 （15人） 宜昌工程一部 （13人） 宜昌开发一部 （4人） 财务 （4人）
三线城市（1个） 启东 恒大总部以监管、设计和配套管理为主，人员占比达73%，负责标准化管 理的落实；地区公司则以工程建设职能为主。恒大总部集团人员最多的部门是
监察及审计，占24%，地方公司则是建设开发及工程，占37%；总部掌控所有
职能，地方则更多是执行、开发的部门。