第2章2 管理者

三、 管理者的分类
高层管理者（该不该做，能不能做） 高层管理者（该不该做，能不能做） 对组织的管理负全责， 侧重于制定组织的大政方针， 对组织的管理负全责 ， 侧重于制定组织的大政方针 ， 沟通组织 与外界联系等。决策的正确与否决定着组织的成败。 与外界联系等。决策的正确与否决定着组织的成败。 中层管理者（做什么） 中层管理者（做什么） 贯彻执行高层管理者所制定的重大决策， 贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监 督和协调基层管理者的工作。 督和协调基层管理者的工作。在组织中起 承上启下的作用。 承上启下的作用。 基层管理者（具体怎么做） 基层管理者（具体怎么做） 通常称为监工。 通常称为监工。直接指挥和监督现场 作业人员， 作业人员，保证上级下达的任务和 计划的完成。 计划的完成。
中层管理者
基层管理者
主要职责是直接指挥和监督现场作业人员， 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员 ， 保 证完成上级下达的各项计划和指令。 证完成上级下达的各项计划和指令 。 他们主要关心的是具体 任务的完成
问题透视—列队虫的悲哀
启 示： 组织中的每个成员扮演着不同的角色； 组织中的每个成员扮演着不同的角色； 管理者也应该扮演不同的管理角色。 管理者也应该扮演不同的管理角色。
企业家 头面人物 领导者 联络者 监听者 混乱局势驾驭者 谈判者
传播者
低
企业家 图 小企业和大企中
管理者角色的重要性
案例 培训部负责人辞职
北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈， 北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈， 工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视， 工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从 培训课程内容设置、培训讲师选聘、 培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训 证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等， 证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无 巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。 巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点 于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容； 于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公 司人员排队签字， 司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文 处理文件。 处理文件。 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训 一次， 班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。 班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不 得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、 得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、 拟订培训通知等等事项。由于某种原因， 拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达 到理想状态，章总在培训报到现场， 到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为
3、组织的功能
功能——克服个人力量的局限性，实现靠个人力 功能 量无法实现或难以有效实现的目标。（1+1>2） 手段——分工：充分发挥各人特长； 手段 协作：形成集团力量。 前提——组织成员能力互补、志同道合。 前提
4、组织的实质
组织从本质上而言，是一个利益共同体 利益共同体 人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这 个组织中的利益的关心 一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因 根本原因： 根本原因 组织能够在一定程度上实现个人目标
变化中的组织
传统组织 稳定的 缺乏灵活性 关注职位 根据职位定义工作 个人导向 永久性职位 命令导向 由管理者做决策 规则导向 相对均质的员工队伍 朝9晚5工作时间 等级关系 新型组织 动态的 灵活的 关注技能 根据任务定义工作 团队导向 临时性职位 参与导向 雇员参与决策制定 顾客导向 多样化员工队伍 工作日长度没有限制 横向的网络化的关系
错位的常见表现： 错位的常见表现： 高层： 高层：事必躬亲 中层： 中层：上传下达 基层： 基层：做到哪算哪
高层管理者
对组织负全责， 对组织负全责 ， 主要侧重于沟通组织与外部的 联系和决定组织的大政方针。 联系和决定组织的大政方针 。 注重良好环境的创造和重大决 策的正确性。 策的正确性。 承上启下。 承上启下 。 主要职责是正确领会高层的指示精 创造性地结合本部门的工作实际， 神 ， 创造性地结合本部门的工作实际 ， 有效指挥各基层管理 者开展工作。注重的是日常管理事务。 者开展工作。注重的是日常管理事务。
——管理一个组织（Managing a business) 管理一个组织（ 管理一个组织 (从管理研究对象的角度） 从管理研究对象的角度） 从管理研究对象的角度 明确组织目标、实现目标、最大效益、 明确组织目标、实现目标、最大效益、社会责任 ——管理管理者（Managing manager) 管理管理者（ 管理管理者 (从管理者的角度） 从管理者的角度） 从管理者的角度 建立自我约束、 建立自我约束、自我管制的机制 ——管理工人和工作（Managing works &worker) 管理工人和工作（ 管理工人和工作 (从被管理者的角度） 从被管理者的角度） 从被管理者的角度 主要是激励和约束。 主要是激励和约束。 控制其行为和组织目标一致。
2、组织的特征 、
由一群人组成（ 由一群人组成（≥2） ——组织成员 组织成员 有一个共同的目标 ——组织目标 组织目标 有一个系统化的结构 ——组织结构 组织结构
综上：组织是指一种由人们组成的、 综上：组织是指一种由人们组成的、具有共 同目标和系统性结构的开放系统。 同目标和系统性结构的开放系统。
一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当， 一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训 讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样， 讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样， 最关键报到时间也不同。章总置之不理。 最关键报到时间也不同。章总置之不理。 结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道， 结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪 罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人， 罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人， 为什么培训工作做得一塌糊涂， 为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门 负责人全部到场蹲点，这下更热闹了， 负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲 自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书 自指导，各部门负责人也不时指东道西， 也插手指挥。可想而知， 也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七 八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。 八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
组织不同层次的管理人员每种职能的时间分布
计划 15% 控制10% 控制
组织 24%
领导 36%
组织 33%
领导 22% 控制 14%
组织 36%
领导51% 领导
控制 13%
计划 18%
计划 28%
基层管理人员
中层管理人员
高层管理人员
实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一： 实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一：角色的错位
20世纪 年代末，亨利 明茨伯格 世纪60年代末 亨利.明茨伯格 世纪 年代末， 对5位总经理的工作进行了仔细 位总经理的工作进行了仔细 的研究， 的研究，他的发现对当时流行的 关于管理者工作的看法提出了挑 从而提出管理角色理论 管理角色理论。 战，从而提出管理角色理论。
明茨伯格（ 明茨伯格（Henry Mintzberg)的 的 管理者角色理论
管理者的特征
从事管理的人 就是管理者吗？ 就是管理者吗？
组织中的一种角色（管理学研究的对象是组织，是 企事业单位） 履行管理的四大职能 拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职 责（区别于操作者） 随着组织和工作性质的变化， 随着组织和工作性质的变化，管理者和操作者之间 的界限越来越模糊。（正金字塔形——无边界组织） 。（正金字塔形 无边界组织） 的界限越来越模糊。（正金字塔形 无边界组织
正式权力和地位 决策制定角色 企业家 资源分配者 纠纷调解人 谈判者
人际关系角色 头面人物 领导者 联络者
信息传递角色 发言人 监听者 传播者
小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处? 小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?
小企业的角色 角色的重要性 大企业的角色
高
发言人 资源分配者
中
基层管理者 基层管理者 操 作 者 中层管理者 中层管理者 高层 管理者
组织的层次
问题：管理者的工作具有普遍性吗？ 问题：管理者的工作具有普遍性吗？
作为管理者，无论他处于那一个层次上， 作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要 制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能， 制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能， 只是他们花在每项职能上的时间不同。比如， 只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高 管理层需要考虑整个组织的设计， 管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集 中于工作小组和个人的工作设计上。 中于工作小组和个人的工作设计上。
第二章 管理者
在一个组织中，管理工作是由管理者来 组织开展并对此负责的。 什么样的人是管理者？管理者是干什么 的？这是一个组织搞好管理必须要明确 的重要问题。
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主要内容
一、管理者的特征、分类与角色 管理者的特征、 二、管理者的权力与责任 三、管理者的素质及其培养
四、管理者的角色
管理者的角色这一概念最早是由 管理者的角色这一概念最早是由 美国管理学家彼得 彼得.F.德鲁克 美国管理学家彼得.F.德鲁克 (Peter F.Drucker）在1955年提 ） 年提 出来的（ 有效的管理者》 出来的（《有效的管理者》）。
德鲁克的管理者角色：（ 德鲁克的管理者角色：（Roles of managers)
管理者（Managers)——管理人员、主管人员：是那些在组 管理人员、主管人员： 管理者 管理人员 织中行使管理职能、协调和指挥别人完成具体任务的人。 织中行使管理职能、协调和指挥别人完成具体任务的人。 操作者（Operatives)——是指在组织中直接从事具体的业 操作者 是指在组织中直接从事具体的业 且不承担对他人工作监督职责的人。没有下属。 务，且不承担对他人工作监督职责的人。没有下属。