基于胜任力模型的培训体系研究

2009年9月第12卷第17期中　国　管　理　信　息　化China Manage ment I nf or mati onizati on Sep 1,2009Vol 112,No 117/CH I N A MANAG E M EN T I N FO RMA T I O N I Z A T I O N基于胜任力模型的培训体系研究杨虹,杨怀珍(桂林电子科技大学　管理学院,广西　桂林541004)[收稿日期]2009-02-04[作者简介]杨怀珍(1972-),女,广西桂林人,桂林电子科技大学管理学院副教授,主要研究方向,企业管理。

[摘　要]本文介绍了胜任力、胜任力模型的含义,分析了传统培训体系与基于胜任力模型的培训体系的不同,提出了基于胜任力模型的培训体系的具体程序,对企业选择培训途径具有一定借鉴意义。

[关键词]胜任力;胜任力模型;培训体系doi:1013969/j 1issn 11673-0194120091171035[中图分类号]F272192 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2009)17-0106-031　胜任力、胜任力模型的含义早在1973年David C 1McClleand 就正式提出胜任力概念。

根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议,将胜任力(Competency )定义为:“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度,它们与工作的绩效紧密相连,并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量,而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。

应用最为广泛的定义是由Spencer (1993)所提出:“胜任力是将某一项工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。

胜任力识别的主要方法是构建相应的胜任力模型(Competence model ),胜任力模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。

W illiam s 认为:“胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的,包含多种胜任力的结构,它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。

构建一个有效的胜任力模型通常需要符合以下3条标准:(1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效;(2)以帮助实现组织战略为中心;(3)满足组织未来的发展需要。

2　培训体系与基于胜任力模型的培训体系对比211传统培训体系以往所提出的培训体系,是基于培训的系统模型,按部就班地进行需要确订、目标设置、计划拟定、活动进行及总结评价等5个环节的工作的展开工作,体现了培训设计的系统性。

国内很多企业未能按照这些系统的步骤去开展企业内部的培训工作,在培训工作实务和理论上有很大的欠缺,然而,这些仍然属于传统的培训设计的框架,是企业开发适合本企业文化和战略的培训体系的基础。

212基于胜任力模型的培训体系根据J 1Meooper 和W 1A 1W eber (1973)的研究,基于胜任力的培训体系,就是清晰定义目标和学习过程中学习者要达到的能力的培训系统。

这一培训系统的提出基于以下3个假设:(1)培训对无论当前或者未来都有实际价值;(2)清楚定义职业中的必要能力,包括技能,认知和情感能力是可能的;(3)培训者可以感受到学习者行为的变化。

对于基于胜任力模型的培训兴趣开始于20世纪60年代和70年代,是由于基于胜任力的组织培训的各种各样公开著作的出现和美国基于胜任力教师培训的兴起的结果。

但最初的基于胜任力模型的培训的雏形,Acheten 2hagen 和Grubb (2001)追溯到19世纪60年代墨西哥的首次任务分析方法。

而基于胜任力的方法通常是从把总任务分解成单个任务的任务分析方法开始的。

1993年,中国的就业和职业培训管理中心就提出职业培训601企业管理CH I N A MANAG E M E N T I N FO RMA T I O N I Z A T I O N /基于胜任力模型的培训。

1994年,芬兰的国家教育委员会开始实施基于胜任力的资格系统,作为承认职业培训的标准。

2001年底,超过370000人参与了胜任力测试。

由此可见,基于胜任力的培训在国家的职业培训教育机构得到普遍应用,但是,随着全球经济和技术变革,组织要求员工在工作中表现出一系列的技能,特别是灵活、适应性技能。

传统的培训方式被证明越来越不能满足组织的需要,因此越来越多的企业开始重视基于胜任力模型的培训体系的开发。

213两个培训体系对比将胜任力理论及胜任力模型引入到培训中来,需要对培训体系做一些调整。

通过对比传统培训体系(见图1、图2),可以发现基于胜任力的培训与原有培训之间的区别和联系。

以往的培训是以工作分析为基础的,分析得出的范围比较狭窄,局限在知识、技能等表象的内容上。

而胜任力理论的出现,则从分析一般绩效者与优秀绩效者的特征出发,涵盖的内容比较宽阔,尤其包括了以工作分析为基础的需求评价方法所不能发现的一些潜在内容。

而且,胜任力理论从绩效差异分析入手,使得分析结论与绩效具有很好的表面效度。

所以,可以借助这一新的理论,改进现有培训的需求分析技术与方法,进而开发与之相应的培训方法和培训效果评价技术,为促进企业绩效的提升提供一种新的思路和方法。

3　基于胜任力模型的培训体系311基于胜任力模型的培训体系流程在对于传统培训流程进行研究的基础上,结合彭剑锋教授所阐述的基于胜任力模型的培训开发的步骤,建立了基于胜任力模型的培训体系流程,如图3所示。

图3　基于胜任力模型的培训体系流程312建立胜任力模型建立胜任力模型是构建基于胜任力模型的培训体系所需解决的首要问题。

胜任力模型的建立以企业和员工所在的岗位为基础,选择高绩效者与普通绩效者对比中较为突出的特征,采用胜任力模型的方法流程(如图4所示)构建模型。

图4　建立胜任力模型的方法流程313培训需求分析进行培训需求分析,关键点就是寻找出目前的胜任力和理想的胜任力之间的差距。

图5展示了培训需求分析的整体的思路和流程。

701企业管理/CH I N A MANAG E M EN T I N FO RMA T I O N I Z A T I ON图5　基于胜任力的培训需求分析314培训设计与实施31411培训人员选择在培训需求的基础上,通过成员自评、上级管理人员确认的方式,确定需要培训的成员以及具体培训内容,具体情况。

31412培训内容确定在确定了培训需求以及相应的培训人员之后,则可以相应展开培训。

培训内容确定根据表1所示。

表1　根据重要性—可塑性确定培训内容315培训效果评估基于胜任力模型的培训评估与传统的培训相同借助柯氏评估法从反应、学习、行为、效果等方面来进行。

评估侧重对于行为改进的讨论,所参考的标准是胜任力模型行为量化的结果。

4　实施基于胜任力模型的培训体系存在的误区411将建立胜任力模型和培训脱离开来目前,我国学术界和业界都对胜任力模型的构建和应用进行了较为深入的研究和探讨,许多组织也顺应了这个趋势,建立了适合自身文化和价值观的胜任力模型。

但是将胜任力模型用于培训等人力资源管理模块的组织却少之又少。

因此如何将胜任力模型的构建和培训需求开发相结合,是一个值得业界普遍重视的课题。

412培训的需求分析形同虚设许多组织在开展培训工作时并不重视培训的需求分析,以至于最终培训收效甚微。

基于胜任力的培训需求分析是兼顾了组织和个人两者的共同需求,是一个双赢的模式。

413将培训作为一个短期和孤立的行为人力资源开发是通过有计划的、持续性的组织实施培训、教育和开发,以改善成员和整个组织的工作绩效的活动。

因此,组织成员培训除了满足短期技能需求之外,还应考虑组织的长期发展战略和成员职业生涯开发。

组织的长期发展战略决定了组织需要什么样的成员,也就决定了成员培训的方向和内容。

5　总　结基于胜任力模型的培训体系,不但可以为员工提供分析自我的标准,也可以帮助人力资源管理者为员工量身定做培训计划,帮助员工弥补自身不足,有的放矢地重点培训,提高了培训的效用,取得更好的培训效果,进一步开发员工潜能,从而为企业创造更多的效益。

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