陈春花教授经典语录
好沟通创造无限价值-陈春花老师
——数字化时代的管理训练（ 1）
主讲人：陈春花老师
导言
? 管理者的4大职能： 计划、组织、领导、控制 ? 管理者的4大技能：会议、 沟通、时间管理、概念化能力 ? 管理者是要让大家跟随，一起去做很重要的事情，所以，
沟通到位，就不会有阻力；沟通不到位，一定会有阻力
认识沟通
? 在一个人的成功因素当中， 75%来自于沟通，25%来自于个 人的天赋和能力。
③语言简洁
? 若有多件事沟通，拆分进行，最重要最紧迫的事情第一时间单独沟通，然后再 进行下一件事；
④保留时间给对方反馈
? 表达时间一半、留给对方反馈时间一半。
提醒：
在沟通当中，语速要比平时讲话快10%左右，在大会中的语速要比平时快30%左右， 有助于调整、抓住听众的注意力。
沟通的3个重要构成
沟通的总效果
4、要有跟年轻员工沟通的设计： 总裁午餐会……
5、学会做组织沟通；
? 正式沟通为主：工作时间内的，会议、文件、面谈…… ? 非正式沟通结合：工作时间以外，是情感的来源，只能增进你个人和他的关系建立，
但是不能完整的建立工作信任；
6、组织外部沟通：
? 一些重要的时刻，让更多的外部人员来参加； ? 沟通渠道通畅，比如你的投资人，你的股东…… ? 形象沟通，学会去树立形象，比如发布会，股东会…… ? 跟员工的家庭沟通，比如每年为员工父母体检、组织旅游……
1、建立信任的4大要素
①可靠：
? 言行一致 ? 兑现允诺
重要的是兑现承诺这个结果，而不是 “承诺”这个动作。
②坦率：
? 坦诚地发表活接受意见 ? 无保留的陈述事情 ? 合理、公正的看待一件事，哪怕
事情本身有令人不愉快之处
陈春花：在组织中人与人公平而非平等！
陈春花：在组织中人与人公平而非平等！陈春花编者按：著名战略与管理专家，现任华南理工大学管理学院教授，新希望六合股份公司联席董事长兼CEO。
曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。
“公司不是一个家”上课的时候，我常常问大家一个问题_——“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。
但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭，是非正式组织管理。
所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。
可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。
结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家’’的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。
其实这刚好是错的。
在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。
而在企业里不能够单纯从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。
所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感。
所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。
当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。
当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。
陈春花：一切皆变,请有尊严的放手!
非常感谢能够与这么多的能够深入到企业管理实践的第一线。
在来到这次大会之前，我常常谈到企业管理未来的不确定性。
但是，不论有多少不确定的因素，总会有一些能够确定的因素存在。
因为，只有当我们找到了确定性的时候，我们才有机会去面对复杂的环境。
“未来已来”时的你与世界今天，我想就“未来”这个概念与大家交流，因为我们今天所做的任何事情，都决定了我们的未来，因此，我们必须用未来的眼光回看今天。
反之，如果我们只能用过去的眼光看今天，事实上是无法走向未来的。
那么我想，如果能够用未来的眼光回看今天，也许我们能够找到更好的答案。
经过多年的实践和努力，我懂得了一个最简单的道理，未来，实际上是我们自己所创造的，而并非预测的结果。
所以，只要不断地创造未来，那么未来就一定会属于你。
在当今的社会环境中，我们普遍遇到一些问题，无论是从管理的角度，还是从经营的角度来看，我们都会遭遇挑战。
而最主要的挑战是什么呢？我认为，未来已经到来。
我们从以下几个方面来理解。
1.旧观念终结未来已经到来，原因之一是旧的观念必将终结。
我发现，很多企业家都处于焦虑之中，因为他们发现没有现在就行之有效的经验可以借鉴。
比如在普遍的育儿过程当中，我们会发现，在我们像他们现在一样大的时候，不论父辈的意见是什么，我们总会听从，然而在今天，我们的孩子却开始不愿意接受我们的建议了。
这证明，旧的观念实际上已经在被终结了。
2.发展模式更新原因之二是发展模式更新。
著名的经济学专家祝宝良先生和吴晓求老师都讨论过，中国GDP 的增长状态。
在数值的范围内，大家发现，中国的GDP规模在持续下滑，于是，大家对我国经济的发展未来感觉悲观。
而对我而言，尽管GDP的下降是客观存在的，但是更重要的一个事实是，我们可以通过发展模式的改变来应对未来，而不是墨守成规，最终被市场所淘汰。
所以我们说，面对在短期内不会有所转变的经济低迷，企业只有通过对发展模式的改变而来突破困境，否则，未来一定是很悲观的。
陈春花：用未来的眼光看今天
第一 ， 新 人类 的出现 。 我们 有 一大组 人群 跟互
联 网在 一起 生 活， 现 在 大 概 已经 超 过 ６ ８ 亿， 而这 是 最 重 要 的 商 业 人群 ， 既是 生 产 者 也 是 消 费 ‘ ， 更 是 创造 者 ， 这 是 互联 带 来 的不 得 不 面 埘 的 一 什事 。 不管 用什么词 去 理 解它 ， 定 是有 ｌ Ｊ ‘ 组 新 人出现 ， 这 种 人是 最 重 要 的 ， 就 是 于 线 勺 逻 辑 进 行思 考 的 一 群 人， 而 且这 群 人数 量 非常 魔 大 。 第二 ， 关注它 带 来的 生活方 式 。 因为 活 ｈ ‘ 决 定一 系列的 东西。 这 两样 东两 决定 了我 们在 企 、 ｌ ｌ ， 经 营
我们今天所做的任何事 情都决定了我ｆ ｆ ｌ ￣ Ｏ 未来，
因此 ， 我 们必 须用未 来的 眼光 回看今 天 。 反之， 如 果 我 们只能 用过 去的 眼 光 看今 天 ， 事实 Ｌ 是无法走向
未来的。
商业时代的主轴 已经改变
除了制造 业的 凋整 之 外， 商 ｋ 其实 也做了渊整 ， 这 种 调 整我 们给了它一 个词， 叫做 “ 云时 代” 。 在云 时
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一切都在变 ， 但 是 一 切 也都 存 在 。 这样 的 ‘ 种
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陈春花摘抄笔记(3篇)
第1篇一、《竞争战略：从成本领先到差异化》1. 成本领先战略：企业通过降低成本，实现产品或服务的价格优势，从而在市场上占据有利地位。
摘抄：“成本领先战略是企业获取竞争优势的重要手段，通过降低成本，企业可以在市场上以较低的价格销售产品或服务，从而吸引更多的消费者。
”2. 差异化战略：企业通过提供独特的、难以复制的、有价值的差异，实现市场优势。
摘抄：“差异化战略是企业实现持续竞争优势的关键，通过提供独特的、难以复制的、有价值的差异，企业可以在市场上形成独特的品牌形象，吸引消费者的忠诚度。
”3. 选择战略：企业应根据自身资源和能力，选择适合的战略。
摘抄：“企业应根据自身资源和能力，选择适合自己的战略。
如果企业资源充足，可以选择成本领先战略；如果企业具有创新能力，可以选择差异化战略。
”二、《企业核心竞争力》1. 核心竞争力：企业持续竞争优势的源泉。
摘抄：“核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，是企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
”2. 核心竞争力的构成要素：价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性。
摘抄：“核心竞争力的构成要素包括价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性。
这四个要素相互作用，共同构成了企业的核心竞争力。
”3. 培养核心竞争力：企业应注重内部资源的整合、创新能力的提升、学习型组织的构建。
摘抄：“企业应注重内部资源的整合、创新能力的提升、学习型组织的构建，从而培养企业的核心竞争力。
”三、《创新管理》1. 创新的本质：创造性地解决问题。
摘抄：“创新的本质是创造性地解决问题，通过创新，企业可以提高效率、降低成本、提高产品质量，从而在市场上获得竞争优势。
”2. 创新管理的关键：建立创新文化、营造创新氛围、激发员工创新潜能。
摘抄：“创新管理的关键在于建立创新文化、营造创新氛围、激发员工创新潜能。
企业应鼓励员工敢于创新、勇于实践，为创新提供良好的环境。
”3. 创新管理的策略：加强研发投入、与高校合作、引入外部人才。
花老师自我认知三个障碍
花老师自我认知三个障碍
陈春花老师在“万物之中，生长最美——自我认知与知识赋能”讲座上强调：要克服自我认知的障碍。
她表示自我认知存在着三个障碍：
一是自我无法摆好对别人，对外界的关系。
陈春花教授说，当新生入学发现大学或者是专业和自己想象的不一样的时候，一定要学会发现当中不一样的美好；
二是我们依照自己信仰的真理，但信仰的真理永远有差异。
所有人的认知和现实都有差异，对自己的认知，不要太骄傲，要学会接受有差异，再找到差异；
三是当经验不变而事物改变时，经验就成为绊脚石，因为在潜力和结果之间隔了习惯态度观念愿望这堵墙，是自己形成的，新入学的同学应该把过去的学习作为一个阶段性的结果，学会用大学生的思考方式面对学习和生活。
人与环境之间摆好自己的位置，得到的结果一定会超乎想象。
青年节｜陈春花：人生的基本命运是自我成就
青年节｜陈春花：人生的基本命运是自我成就青年时期，你所努力的程度、所生活的过程，会影响一生的价值，也决定了生活的自由程度和心灵的富有程度。
今天是五四青年节，愿所有的青年朋友能真正理解成功并身体力行，感受生命内在的力量，成为一个可以自我主导，贡献价值的人。
春暖花开好文2225字 | 4分钟阅读在与年轻人交流的过程中，我发现关于成功的定义，有着巨大的差异。
常有年轻人发邮件来问：到底什么才算是“成功”？查阅字典，成功的定义非常简单而明确，即达成预期目标。
但事实上，每个人的评价标准千差万别，因而对成功的定义也完全不一致。
我对成功下的定义会有些不同的内涵：成功是一种进步的过程。
只要因为你，一切都变得更美好；只要因为你，周遭的人与事都变得更加进步；只要因为你，每一天都有成长的痕迹。
在我看来，你已经获得了成功。
我对成功的理解包含四个基本认知：只要你愿意你会取得惊人的成就所有成就的获得都来源于你自己的一种意愿。
所以，如果想要整个人生变得非常有意义，首先就要问自己：“我是不是愿意？”每个希望实现自己人生价值的人，都不能不考虑“我应当成为什么人”的问题，每个希望最大限度地实现自己人生价值的人，都必须设法充分发挥自己的天赋。
正是出于此种考虑，你“能成就什么，就必须成就什么”，你要“把自己的条件禀赋一一发挥尽致”，成为心理学家马斯洛著名的自我实现理论的两条要义。
在我读中学的时候，我深受一本传记的影响，这本传记就是《居里夫人》。
我所生长的地方是一个东北的小镇，当时我并没有很多想法。
这本书激发了我渴望成功的意愿，甚至影响到我报考大学的专业选择，我曾经想成为像居里夫人一样的科学家，所以报读了工科。
居里夫人让我明白，个人奋发向上的辛勤实干是取得杰出成就所必须付出的代价。
成就取决于你自己的付出而不是其他。
我懂得了这个道理，也就懂得了如何实现自己的价值。
成就所需要的前提条件是，我们愿意为成就付出极大的努力。
通过我们的意志，通过我们吃苦耐劳，通过我们坚忍不拔的自助实干，转化为奋发向上的激情，并为之战斗。
陈春花：理性决策的8个关键步骤
陈春花：理性决策的8个关键步骤陈春花：著名战略与管理专家，新希望六和股份公司联席董事长兼CEO，兼任华南理工大学管理学院教授。
曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。
企业管理者一定要训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。
步骤1：识别问题在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。
在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。
我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。
比如一家企业2012年完成9亿元销售额，希望2013年增长30%，达成12亿元的目标。
如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。
大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。
问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30%如何实现。
做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。
当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。
所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。
第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。
第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。
第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。
所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。
你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。
陈春花：改变是组织最大的资产
很多人问我说空降到一个公司当顾问，选择最大，还是给钱最多，我说只考虑价值观趋同。
事业是否可以取得成效，是否可以长久，排第一位的是价值观。
“为耕者谋利，为食者造福”是新希望的核心理念，这是负责任的公司，对合作伙伴非常在意的公司，也是刘永好董事长和新希望对我的吸引。
新希望六和的转型是为了使命与责任，为成长所做的选择：一个关于转型变革的选择，一个自我蜕变的选择。
01 企业转型的认知准备：确立基于变化思考的习惯大家一直问我转型到底怎么做，我很认真地告诉各位转型的第一件事要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境，转型当中排在第一位的就是做认知准备。
认知准备要花的时间和力气要足够多，教会他们所有的事情都用变化的逻辑看，这是最重要的。
不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好。
所有比较成功的组织转型案例有个共同的特点，不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。
最好的办法就是教会大家学会变化的思考，把变视为正常。
我们可以从四个角度看懂这场变化：1.没有永恒的成功经验，因为市场自己在变。
改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。
很多人都认为要改变是因为自己没有做好，他会起对抗心理，他还会要证明他没有做得不好。
这种情况下，要他改变，很困难。
我是真心这样认为的，新希望六和在我去之前很好，已经保持10年的第一，全球排前3。
它遇到的困难是是来自外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有农牧企业都会遇到的困难。
如果从这个角度跟他谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。
2.互联互通的经济特点。
没有人可以离开市场说话。
我不是特别爱变的人，我在想要不要剪短发，做这个改变都觉得困难，更何况企业做改变。
但世界在改变，而万物是互通的，你必须得接受这个现实。
当你接受时，你会发现，这就是经济的特点，变是正常的事，不变是不正常的。
3.影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素。
自己很努力、很认真地把事情都做好，不见得会有组织的绩效。
陈春花：永远比别人多做一点
陈春花：永远比别人多做一点作者：姜赫来源：《妇女》2017年第05期陈春花是大学教授，也是成功的企业管理者，同时还是作家。
在当今的中国商界，她是一个特立独行的存在。
她不忘初心，无论在商界如何呼风唤雨，始终不离三尺讲台。
她喜欢自由洒脱的生活，但永远不忘为人师表。
她所做的事情，几乎都取得了成功，对此她说，她并不比别人聪明，只是永远比别人多做一点。
理想是人生的起点陈春花在齐齐哈尔市一座名叫昂昂溪的偏僻小镇里长大。
小时候她没有看过电视，上大学前没见过自来水。
在闭塞的成长环境里，一位老师为陈春花的世界打开了一扇窗，对她的一生产生了积极的影响。
这位老师叫宁齐堃，是陈春花初中时的班主任。
宁老师多才多艺，书法绘画无所不通。
她教育学生，任何事都要做到最好，相信努力就有回报。
宁老师的悉心培育和无尽关爱，让陈春花意识到，人生有一位好老师，是多么重要。
从那时起，她就立志要做一名教师。
1982年陈春花进入华南理工大学无线电系学习，毕业后留校任教。
当时无线电系没有教师编制，学校特批她到社会科学系任教。
她去听社科系相关课程的老师们的课程，全力以赴去学习补充这个领域的知识。
1986年9月，她走上讲台开始她的第一堂课。
由于“专业不对口”，她十分紧张。
结果，课间休息时，学生们在黑板上写了一句话：“陈老师，这个星期五结束，我们等待下个星期五的到来。
”她当时就愣住了。
从那天站上讲台，一直到今天，她从未想过离开。
后来，陈春花到北京师范大学研读伦理学，并从那时起开始写作。
对企业研究产生兴趣后，她又到新加坡国立大学和爱尔兰欧洲大学攻读工商管理硕士和博士，转向管理研究领域。
进入到上世纪90年代，珠江三角洲经济开始迅速发展，中外合资企业大量兴起，很多企业的经理人与管理者进入高校去学习。
麦科特摩托公司是陈春花第一个“手术案例”。
当时企业库存太大，产品销不出去。
陈春花对公司老总说，“如果你信我，我们俩一起来改”。
她把从销售副总到所有的销售人员都换了一遍，重建了一支队伍，几个月后，库存下降了。
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关于变化及应对变化●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。
企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。
●个人应对变化要记住三点：1、市场；2、客户；3、员工。
●进入500强并不证明你的企业是好企业。
企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。
●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。
只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。
”●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗；而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。
另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。
●企业要做到两个改变一个并重。
经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。
对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。
●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。
中国人对谁最好？对朋友。
所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。
●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。
●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。
●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。
●顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。
顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。
为什么？顺德经济支撑主要是“两家一花”（家电、家具、花卉），而昆山呢？是IT业、是生物技术。
英语在当地已很普及。
所以我认为，顺德再不应变的话，昆山一定会超过顺德。
关于企业及企业管理●大家犯了一个错误：喜欢在管理上变新花样，这是一个误区。
其实管理很简单，管理只做两件事情：保持员工的稳定性，保持效率的最快速性。
中国企业最容易犯的错误是让基层员工不稳定，其实不稳定的应是上层，“末位淘汰制”淘汰的对象也应是上层。
●管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？●管理要对绩效负责，关心能力而不是态度。
也许你的态度不好，但只要能力够，我就会用你；你态度再好，能力不够，我也不要你。
可惜中国人全都是关心态度。
举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够。
要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。
这种管理是错误的。
●中国企业的问题是一大就死，一远就瞎。
●企业的盈利是社会价值的创造。
●洒店开始有六星、七星、八星……星级越高并不是指酒店要多么豪华，重要的是“满足顾客的一切合理要求。
”我住青岛海景酒店，印象最深的有两件事：一是为顾客买药，二是发动汽车。
在酒店，我正和朋友谈话，朋友说：“真遗憾最近嗓子不好，不能吃这里的海鲜。
”当时正有一位服务员在给我们倒水，没过多久她就为朋友送来了一盒药。
没有人要求她这么做，而她做了，这就是服务！我问她是自己掏钱买药吗？不是，酒店可以报销。
第二天凌晨，天气太冷，我的汽车发动不起来，正束手无策时，旁边的保安看到了，就说，请稍等一会，我们的车队长干这个最拿手，我帮你去喊他。
他边说边打电话，不一会车队长就被从热被窝里喊来了。
我问保安怎么敢喊他们的车队长，那名保安说：公司规定，只要是为了顾客，员工连总经理都可以支配。
哎呀，这两件事对我触动很大！赋予员工权利，使他们象主人一样行事，这就是星级酒店的管理制度！●成为优秀企业要具备三个能力：一、具备地域组合的能力；二、具有自己的盈利模式；三、业务组合。
●保险公司最成功之处就是激发员工的激情。
今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。
●对于你的产品充满激情，如同你对人充满激情一样。
●一个企业很关键的是让所有人有激情，而不是激动。
员工不会自发产生激情，需要管理人员不断地创造激情、传递激情。
从企业的角度，构建激情必须让企业保持年轻，第二个是鼓励大家犯错误。
●年终奖要月月发，季季发，才能调动员工积极性。
年终奖年终发，大家都有份，实际上就变成了工资。
●企业文化要突出员工的行为习惯。
●企业不是改造人，而是寻找同路人。
人是很难改造的。
●企业中应少立规矩，没有秘密。
每天创造使每个员工都有褒奖的机会。
●如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。
对年轻员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。
●老总只授人事权、财务权，不授目标设定权。
●企业要有鼓励员工犯错误的胆识。
●企业对于人才的方式应该是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。
这才是对竞争的一个清醒的认识。
”●要对竞争有清醒的认识，一个是对战略的认识；一个是对行动的认识：在行动能力强的时候，就应该对企业自身有一个重新定位，也就是说重新定位你的成本，定位你的质量，如果能够做到的话，你就能够和趋势走到一起；如果战略程度上低、行动能力低的话，就应该进行重组，这包括内部的重组和外部的重组；如果战略程度上低、行动能力迅速的话，就需要进行变革，也就是价值链的变革，或是企业文化的变革。
●美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命20年，中国企业平均寿命3年8个月，短命的原因就是战略不确定。
很多企业的重大决策是基于机会的考虑，而不是基于战略的思考。
●战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。
●企业面临的最主要的五个危机：原材料危机，今天率先做原材料，你就有机会；人才危机，要了解企业的人才结构是怎么样的；效率危机，不是规模不够而是效率不够；创新危机，我们的企业确实是创新不够，不懂创新；顾客危机，中国企业和顾客沟通的能力不够。
●正确的做法不是帮下属做管理，而是帮他设计业绩。
●发现一个人事做的好，就把所有的事都给他做，这是不对的，应该让每个人都有机会。
●应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。
能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。
●员工是企业的源头，想让员工主动为企业做事情，企业必须从制度上给予员工权利，只要是为了解决顾客的问题，一线员工可以动用公司资源。
关于客户及产品定位●企业要问：我们的顾客在哪里，顾客是不是在成长？如果发现80％的顾客没有在成长，我们只剩两个选择：要么培养它成长，要么淘汰它，不然将来企业很难成长●投资带来的增长不会带来综合实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，如果还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。
●不能从顾客那里掠夺利益。
必须让顾客盈利，企业才能盈利，这个价值和观念必须传递给所有的营销人员。
●对客户要有个性化的理解，应该知道多一些客户的信息，这样才能对客户有正确的认识，应该根据具体情况来制定和实现个性化。
●企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。
我总结的一个类似于宗教一样的话就是：“我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。
你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。
”●产品不需要最好的，只是需要稳定。
如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。
满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。
●全世界都有假冒产品，但绝不要制造伪劣产品。
●产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。
●坏的产品会压倒好的服务，坏的产品会赶跑好的顾客。
我唯一能对顾客说话的机会就是产品。
●最重要的不是市场份额，是客户人心的份额。
●业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司；公司获得的不是提成，而是佣金。
●客户成功+员工成功+其他利益相关者的成功=企业的成功。
●海尔的服务好不好？好！可为什么好？我们总会怀疑：是不是产品有问题？瑞士手表的广告语：我们全世界的维修站工作人员闲得无聊。
而海尔的广告语是：我们全中国的维修站工作人员24小时热情为您服务。
实际上，产品质量远比服务更重要。
满足顾客需要的产品就是最好的产品。
其它●在我们的生活与工作中，我们不缺少正确，但缺少精彩。
●人在谈恋爱、购物时智商为零。
●激动不等于激情，激动是短暂的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事业。
●人要工作的五个理由：一是赚钱，二是消耗能量，三是交往，四是成就，五是社会地位。
●知识改变命运，没错。
但知识要转化为能力才能改变命运。
●要重视人的价值。
因为我们忽视了这一点，所以现在连农民工都招不到了，这就是报复。
●青岛90万人，有10万韩国人，10万日本人，所以产生品牌城市。
珠海为什么落后？人气不足。
漂亮有什么用？我们一伙人约定，55岁以后去珠海住，55岁的人对城市有什么贡献？厦门很漂亮，但是漂亮在经济学上来讲是没有多大意义的。
厦门不要步珠海的后尘！上海、深圳为什么充满活力？就是因为是移民城市。
●要想办法激发下层员工的工作热情。
毛主席很聪明，跑去和掏粪工时传祥握手，于是，大家争着去当掏粪工。
民营企业家是什么？其实什么都不是！就是个体户。
但社会给你封一个“民营企业家”，就是抬高你的社会地位，让你好好干活，创造社会财富。
●一个单位博士越多，可能麻烦越多，你不是博士，他是博士，所以你永远错，他永远对。
毛主席说过：知识越多越反动。