事态升级处理标准流程
事态升级程序(含表格)
事态升级程序（IATF16949：2016）1目的：当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。
2范围：本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制3术语：事态升级过程：The escalation process4职责：项目小组成员●负责现场问题的处理与汇报；项目小组负责人●负责跟踪Open Issues List的处理进度；●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行；职责部门领导●事态升级时参与问题的解决；●需要相关资源时，汇报集团营销部长●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理●了解重要事态●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源项目总监●参与事态决策；●参与事态升级时纠正措施对策的制定董事长●了解重大事态；●为问题解决提供相关资源5内容：5.1项目阶段事态升级流程图：流程图输入描述责任人输出1项目计划2高风险项目及相应里程碑确认列入紧急事态清单10与工厂交接3项目经理确认是5是否遇到问题是6事态升级识别4项目实施7问题是否解决是9文件归档否否8与顾客沟通否顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求以及相关方的项目进度要求建立项目计划（APQP Timing Chart ）项目负责人APQP Timing ChartAPQP Timing Chart 顾客及相关方的特殊要求，高风险项目及里程碑项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单项目负责人&项目小组被识别的紧急事态清单被识别的紧急事态清单 项目总监确认相关风险项目及对应的里程碑是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3项目总监 确认的结论3的肯定结论项目小组按APQP Timing Chart 组织项目执行项目小组成员按APQP Timing Chart 执行项目执行 项目小组识别的高风险项目发生问题，是则执行6，否则执行4项目小组成员 判断的结论5的肯定结论 发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作项目小组成员 按事态升级处理7的否定结论 当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通项目小组成员 向顾客及相关方进行沟通高风险项目发生 触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，不能则执行8项目小组成员 问题是否得到解决7的肯定结论问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料项目小组成员 文件保存交接资料 项目小组与工厂量产交接时交接相关资料 项目小组成员 流程完成5.2 事态升级的要求：5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理，包括：●Open Issues和 Closed Issues的现状进行总结管理；●项目会议（MDT）应对相关的记录，整改措施计划，Open Issues f/up记录进行保存；5.2.2事态等级划分：事态等级类型描述Level 1 现场发生设备，工装，检验设备故障，但不影响产品质量，且不影响对顾客交付时；原材料交付发生问题，但不影响APQP Timing Chart；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，但不影响APQP Timing Chart；其他不影响APQP Timing Chart的事件发生时；Level 2 Level1中只依靠现场的维修，制造，检验，技术力量无法解决时；原材料发生质量问题时，但不影响APQP Timing Chart；现场发生的问题轻微影响产品质量，影响对顾客交付时；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，影响APQP Timing Chart；影响到APQP Timing Chart或影响到交付的事件发生时；Level 3 Level2中问题需要升级时；生产线，原材料发生严重质量问题，影响对顾客的交付时；顾客处发生产品质量问题，未被顾客投诉及通报；Level 4 顾客处发生产品质量问题，并被顾客投诉时；产品遭到顾客退货；顾客处发生环境问题时其他严重情况时5.2.3紧急事态清单，包括：●日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；●设计变更（图纸）；●Capacity（产能），forecast（预测）变更；●样件数量/日程/要求变更；●DV/PV实验失败，需要重新测试；●其他客户/供应商紧急要求事项；●其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况5.2.4事态等级应对方法：事态等级类型描述Level 1 潜在问题/风险，项目小组内部共享，协调小组内部资源解决问题，将问题列入Open Issues List进行跟踪管理，问题关闭后报告项目负责人Level 2 整理Open Issues，第一时间报告项目负责人，邀请需要协调的职能部门领导共同解决，Open Issues List 进行跟踪管理Level 3 整理Open Issues通报项目组全体成员，且通报职责部门，邀请项目负责人及职责部门领导，同时通报研发中心项目总监及工厂经理Level 4 整理Open Issues通报项目组全体成员，邀请项目负责人组织召开高级别会议，包括但不仅包括，研发中心项目总监，工厂经理，集团营销部长，顾客项目负责人，董事长（必要时），相关方负责人（涉及时）5.2.5事态升级触发条件：Level 1 升级 Level 2：●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；●顾客交付延迟1天以上；●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；●潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。
事态升级管理程序(含表格)
事态升级管理程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。
2.0范围适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.3.0定义：事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4.0职责4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。
4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
5.0作业内容5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。
2.来料检查过程不合格事态3.生产过程不合格事态4.入库过程不合格事态5.产品售后过程不合格事态6各阶段产品安全的要求不符合5.2设计开发事态升级要求及程序5.2.1未按计划及要求完成5.2.2产品不符合要求5.3来料检查过程事态升级要求及程序5.4生产过程事态升级要求及程序5.5入库过程事态升级要求及程序5.6产品售后过程事态升级要求与程序6.0相关文件化信息交付及售后服务管理程序质量信息反馈制度产品和服务放行控制程序不合格控制程序8D报告8D报告表 (2).xl s。
完整的项目事态升级处理流程.doc
1项目事态升级处理流程批准：审核：编制：更改记录版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准人2为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问1 编制目的题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客要求，特制定本流程。
2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。
3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目3 术语定义风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。
项目事态问题，一般包括：- 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源不能满足要求4 过程输入- 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期- 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格- 4.6 PPAP 未批准5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4级。
事态分级5.1.2 D 级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。
5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D级升级到公司高层内决策解决。
技术质5.1项目问题清单量部5.1.4 B 级事态：为顾客项目组级，由C级升级到客户项目组内协商解决。
5.1.5 A 级事态：为顾客公司层级，由 B 级升级到顾客公司高层，由本公司高层与顾客高层协商决策解决。
（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。
是否启动项目5.2项目进度计划表认此事是否会影响整体项目进度或对组长客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。
一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。
5.3.1 启动事态升级流程首先从D级开始，若问题事项影响轻微，则由项目组长召集并主持会议，项目组成员分析问题发生原因，确定问题解决方D级案，落实责任人和完成期限。
项目组长在《项目进度计划表》中用灰色标识出有问题的事项，并跟踪解决方案实施进度。
完整的项目事态升级处理流程
公司主管副总（或总经理）
5.4.1当项目组长在D级事态层次上不能有效解决问题时，公司主管副总（或总经理）应召集会议进行协调和处理，做出决策，如配备资源、协调其它部门支持、责令责任人限期整改、动用其它人员及资源解决此问题等。项目组长在《项目进度计划表》中用黄色标识问题的事项，并跟踪问题的解决进度。
4
过程输入
项目事态问题，一般包括：
- 4.1开发人员能力不足- 4.2新设备/工装/量具等资源不能满足要求
- 4.3开发费用超出预算- 4.3项目进度延期
- 4.4设计变更- 4.5样品检测不合格
- 4.6 PPAP未批准
5
过程流程
职责
流程工作内容描述
输出成文信息
5.1
技术质量部
5.1.1事态依严重程度分ABCD共4级。
5.2
项目
组长
5.2.1当项目开发进度正常时，项目组长（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。
5.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长应进行风险评估，确认此事是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。
5.5
顾客项目组
5.5.1公司项目组应与顾客项目组就B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客项目组成员到现场指导解决。双方协商结果应形成会议纪要，明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求。项目组长根据协商结果跟踪处理进度，对《项目进度计划》相应调整，用红色标识问题事项，对其它文件进行更改，并跟踪问题的解决进度。
5.1.2 D级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。
公司事态升级管理制度
第一章总则第一条为确保公司各类事态得到及时、有效的处理，降低事态对公司正常运营的影响，保障公司利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部各类事态的升级管理，包括但不限于突发事件、安全事故、生产事故、质量问题、市场风险等。
第三条本制度遵循快速响应、分级处理、责任到人的原则。
第二章事态分级第四条事态分为四个等级，分别为：一般事态、较大事态、重大事态和特别重大事态。
第五条一般事态：对公司正常运营影响较小，可以通过公司内部力量迅速解决的事态。
第六条较大事态：对公司正常运营有一定影响，需要公司相关部门协同处理的事态。
第七条重大事态：对公司正常运营造成严重影响，需要公司高层领导和相关部门共同应对的事态。
第八条特别重大事态：对公司正常运营造成极其严重的影响，可能涉及公司生死存亡的事态。
第三章事态升级流程第九条事态发生后，事发部门应立即向公司事态升级管理办公室报告，并提供相关情况说明。
第十条公司事态升级管理办公室接到报告后，应立即进行调查核实，并根据事态影响程度提出升级建议。
第十一条对于一般事态，事发部门应负责处理，并及时向公司事态升级管理办公室报告处理结果。
第十二条对于较大事态，事发部门应向公司事态升级管理办公室报告，并启动相应应急预案。
公司事态升级管理办公室负责协调各部门资源，协助事发部门进行处理。
第十三条对于重大事态，公司事态升级管理办公室应立即向公司高层领导报告，并启动公司应急预案。
公司高层领导组织召开应急指挥部会议，制定应对措施，明确各部门职责。
第十四条对于特别重大事态，公司事态升级管理办公室应立即向公司高层领导报告，并启动公司一级应急预案。
公司高层领导组织召开紧急会议，启动应急指挥体系，全面协调各部门资源，确保事态得到有效控制。
第四章责任追究第十五条事发部门及相关部门未按照本制度要求报告、处理事态，导致事态扩大或造成严重后果的，将追究相关责任人的责任。
第十六条公司事态升级管理办公室未履行职责，导致事态升级处理不及时或不当的，将追究其责任。
IATF16949事态升级管理程序
1.0目的建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2.0 范围适用于以下事态升级问题的处理：◆客户反馈/客户投诉◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）◆供应商质量问题◆环境、安全事故及其它问题3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品）5.0供应商质量问题事态升级程序6.0环境、安全事故及其它问题7.0 相关文件LCN-8P003 退货及投诉处理程序LCN-8P001内部不合格品处理程序LCN-8P008供应商不合格品处理程序LCN-EP-006应急准备与响应管理LX-SP12-01事故管理程序LCN-5P001管理评审8.0 记录LCN-8F004退货及投诉报告车辆寄售协议甲方：___________________ 乙方：_____________________________根据国家《二手车流通管理办法》及相关法律、法规规定，在平等自愿基础上，经双方充分协商，现甲方将以下车辆寄存在乙方公司，并委托乙方代为销售,为保障双方合法权益，特订协议如下：一、车辆情况（若为多辆，可填写《寄信车辆明细表》）：车主姓名：车辆号牌:______________ 车辆型号：车架号:_____________车身颜色:行驶里程:______________二、经甲乙双方协商，确定车辆的销售价格为人民币（大写)__________________，若销售过程中实际价格低于此价，乙方必须事先与甲方电话协商确定。
三、寄售时间为___天,即_____年__月__日至____年__月__日。
四、乙方须查阅甲方出示的车辆手续并预留复印件备查:□登记证书、□行驶证书、□附加税证、□钥匙、□商业险保单、□交强险保单五、甲方寄售予乙方之车辆，甲方必须具有完全合法之处分权，否则因此产生的纠纷及不良后果由甲方负责；甲方提供一切有关该车之证件，对证件的有效性、合法性、准确性负全部责任,并保证该车辆可以过户转籍。
项目事态升级管理流程
项目事态升级管理流程在项目管理中，事态的升级是一种常见的情况。
无论是由于外部环境的变化，还是由于内部问题的出现，都可能导致项目事态的升级。
而如何有效地管理项目事态的升级，是每个项目管理者都需要面对的挑战。
本文将介绍项目事态升级管理流程，帮助项目管理者更好地应对项目事态的变化。
1. 事态升级的识别。
首先，项目管理者需要及时识别事态的升级。
这包括对项目进展的监控和对外部环境的变化的感知。
在项目管理过程中，项目管理者需要定期进行项目进展的评估，及时发现项目进展与计划的偏差。
同时，项目管理者还需要密切关注外部环境的变化，包括市场变化、政策变化等，及时发现可能对项目产生影响的因素。
2. 事态升级的评估。
一旦识别到事态的升级，项目管理者需要对事态进行全面的评估。
这包括对事态的影响程度、可能的解决方案以及应对的紧急程度的评估。
项目管理者需要与项目团队成员进行充分的沟通，了解他们对事态的看法和建议。
同时，项目管理者还需要与相关利益相关者进行沟通，了解他们对事态的影响和可能的解决方案的看法。
3. 事态升级的决策。
在评估完事态升级的情况之后，项目管理者需要做出相应的决策。
这包括确定应对事态的具体方案、调整项目计划、重新分配资源等。
在做出决策之前，项目管理者需要充分考虑各种可能的影响和风险，并与团队成员和利益相关者进行充分的沟通和协商。
4. 事态升级的沟通。
一旦做出决策，项目管理者需要及时向项目团队成员和相关利益相关者进行沟通。
这包括向他们介绍事态升级的情况、做出的决策以及可能的影响。
在沟通过程中，项目管理者需要充分考虑团队成员和利益相关者的感受和反馈，确保他们对项目事态升级的决策有充分的理解和支持。
5. 事态升级的执行。
最后，项目管理者需要全力以赴地执行事态升级的决策。
这包括调整项目计划、重新分配资源、与利益相关者进行沟通等。
在执行过程中，项目管理者需要密切监控事态的变化，及时调整决策，确保项目能够顺利地应对事态的升级。
事态升级管理流程
事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。
为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。
通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。
2.内部风险评估和监控。
对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。
3.信息收集和传递。
建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。
4.建立预警指标和阀值。
根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。
第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。
为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。
明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。
2.人员培训和演练。
为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。
3.协同和沟通机制。
建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。
4.应急预案和资源储备。
制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。
第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。
事态评估的主要内容包括：1.因果分析。
通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。
2.影响评估。
评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。
3.风险识别和预警。
基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。
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发现旳风险问题应更新在“单一问题清单OPEN ISSUE LIST ”中，并注明发布日期、风险级别、零件名称/编号、问题描述、负责人、类型、措施及现状、估计完毕日期、状态（根据风险级别由项目经理或项目经理助理组织有关人员进行项目会议研讨，并拟定具体解决措施、明确估计完毕期限与负责人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完毕日期、更新状态（1.RGY成果型状态：R：反对，有大旳偏差，需要补充设施或手段；G：满意，相对于目旳进展正常；Y：可以接受，有小旳偏差，需要在既有设施或手段基本上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被辨认<25%>：，方案措施<50%>：，已采用长期措施<75%>：，问题已解决<100%>：）。
5.3.2量产品由物流部负责填写问题清单及跟踪改善进度，具体参照本流程5.3.1条款执行。
5.4报告途径
5.4.1项目风险问题需要向有关领导报告，具体报告途径见附件2。
被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险旳问题清单及其解决效果必须按阶段纳入PVC（项目承认委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。
5.4.2量产品生产组织过程中旳风险问题报告途径见附件2。
6、表单
无
7、有关文献
无
8、附件
8.1附件1：事态升级解决流程图
8.2附件2：问题报告途径
修订记录
修订日期修订内容修订版本号目前版本号
抄送部门总
裁
办
企
管
中
心
信
息
中
心
审
计
中
心
销
售
中
心
技
术
中
心
采
购
中
心
热
解
决
中
心
财
务
中
心
福
达
轴
承
福
达
钢
管
中
轴
轴
承
优
耐
特
机
械√√√√√√√√√√√√√
附件1 事态升级解决流程
附件2 风险问题报告途径。