三星电子公司管理优缺点
三星公司人力资源管理问题及对策
三星公司人力资源管理问题及对策三星公司人力资源管理问题及对策导语三星公司作为全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有庞大的员工团队。
然而，如此庞大的规模也带来了一系列的人力资源管理问题。
本文将以深入的方式探讨三星公司人力资源管理的问题，并提出相应的对策，以帮助该公司提升管理效果。
一、三星公司人力资源管理问题概述1.高层管理决策不透明三星公司在高层管理层面存在一些问题，包括决策不透明、过度集中等。
这导致了员工对管理层决策的不信任感，并且降低了员工的积极性和动力。
2.人才流失问题突出三星公司人才流失问题突出，员工的离职率较高。
这可能是由于薪酬不公、职业发展空间不足以及公司内部文化等原因造成的。
人才的流失不仅会带来人力资源的损失，还会影响到公司的创新和竞争力。
3.员工发展机会不足三星公司在员工培训和发展方面存在一定的问题。
员工发展机会有限，缺乏系统的培训计划和职业发展路径。
这使得员工难以提升自己的技能和能力，进而限制了公司的整体发展。
二、对三星公司人力资源管理问题的对策1.加强透明度和沟通为了解决高层管理决策不透明的问题，三星公司应加强透明度和沟通。
高层管理层应积极向员工解释决策的原因和背后的考虑，建立良好的沟通渠道，增加员工对管理层的信任感。
2.优化薪酬体系和福利待遇三星公司应优化薪酬体系和福利待遇，确保薪酬公平合理，并提供有竞争力的福利待遇。
这将帮助吸引和留住人才，提高员工对公司的忠诚度和归属感。
3.建立完善的培训和发展体系为了解决员工发展机会不足的问题，三星公司应建立完善的培训和发展体系。
公司可以提供多样化的培训课程，为员工提供学习和成长的机会。
应该建立清晰的职业发展路径，激励员工积极进取。
4.加强员工参与和反馈机制三星公司应加强员工参与和反馈机制，鼓励员工参与公司决策的过程，提供他们表达意见和建议的渠道。
通过员工参与，可以促进员工的积极性和创造力，并增强员工对公司的归属感。
个人观点及总结三星公司作为一家全球知名企业，在人力资源管理方面仍然存在一些问题。
企业内部控制研究--基于对三星集团的企业内部控制分析
企业内部控制研究--基于对三星集团的企业内部控制分析三星集团是一家全球知名的跨国企业，其业务涵盖电子产品、半导体、电信、化学、金融等多个领域。
为了保证企业迅速高效的运作，三星集团建立了完善的内部控制制度。
一、三星集团的内部控制制度三星集团的内部控制制度主要由五个部分组成：1. 战略规划制度：三星集团设立了专门的战略规划部门，负责研究市场趋势、竞争对手和消费者需求，制定企业发展战略和计划。
2. 内控制度：三星集团通过制定内部控制制度和流程来规范企业内部运作，确保企业各个环节的合规和规范运作。
3. 风险管理制度：三星集团设立风险管理部门，对企业涉及的各种风险进行评估和管理，并实施相应的措施来降低风险。
4. 财务制度：三星集团建立了严格的财务管理制度，包括财务报告制度、会计制度、内部审计制度等，以确保企业的财务信息真实合法。
5. 信息技术制度：三星集团建立了完善的信息技术制度，包括网络安全、信息保密、数据备份等，保障企业信息的安全和可靠性。
二、三星集团内部控制制度的运作在实际运作中，三星集团的内部控制制度主要通过以下几个方面来保证：1. 管理层的领导和监督：三星集团管理层对内部控制制度的执行进行领导和监督，对不合规行为采取严厉措施。
2. 内部审计：三星集团设立了内部审计部门，对企业各个部门进行审计，发现问题及时报告并提出改进意见。
3. 监管机构的监督：三星集团积极与监管机构合作，加强企业合规管理和风险控制，确保企业在法规和规范中运作。
4. 培训和教育：三星集团员工必须接受相关培训和教育，了解内部控制制度的内容和要求，并始终保持合规的态度和行为。
三、三星集团内部控制制度的优缺点三星集团的内部控制制度优点主要包括：1. 建立了完善的内部控制制度和流程，确保企业各个环节的合规和规范运作。
2. 设立了专门的管理部门和审计部门，对企业运作进行领导、监督和内部审计。
3. 加强了与监管机构的合作，提高企业管理的合规性和风险控制水平。
三星电脑公司管理制度
三星电脑公司管理制度三星电脑公司是一家知名的电子产品制造商，其品牌知名度和产品质量一直领先于其他竞争对手。
作为一家国际化企业，三星电脑公司拥有完善的管理制度来确保公司的经营及管理活动始终处于规范化和高效化状态。
人力资源管理作为一家拥有数千名员工的企业，三星电脑公司通过人力资源管理制度确保人力资源的发展和利用。
公司制定了一系列人力资源管理政策，如招聘政策、员工聘用合同、薪酬福利制度等。
其中，公司格外重视员工的培训和发展，每年为员工提供多种培训机会，以提升员工技能和能力。
在员工晋升方面，公司为员工提供公平的晋升机制，保障员工个人长期发展和公司战略目标的实现紧密结合。
质量管理由于产品质量直接影响公司的声誉和市场表现，因此三星电脑公司更加重视质量管理制度。
在质量管理方面，公司采用了一系列措施来确保产品质量，例如：开展质量培训、设定质量指标、建立质量控制体系等。
同时，公司通过客户反馈等途径，及时了解产品存在的问题、客户对公司的满意度及需求，并通过技术、管理等方面手段进行改进。
战略决策管理作为一家国际企业，三星电脑公司常常面临着市场竞争和挑战，因此公司制定了一系列战略决策管理制度。
在战略方面，公司不断探索新的发展机遇，制定未来发展路线图，制定长远发展计划，确保公司拥有长期和可持续的发展。
财务管理作为一家跨国公司，三星电脑公司财务管理非常重要。
公司制定了一系列财务管理制度，如会计核算制度、财务纪律约束制度、内部审计制度等，以确保公司财务运作的稳定性及有效性。
同时，公司为了提高财务管理水平，加强经营决策的科学性，也在不断推动管理信息系统的建设。
企业文化管理作为一家企业，三星电脑公司也非常注重企业文化的建设和管理。
公司建立了自己的企业文化理念，实行企业文化传承机制，强化员工企业文化的认同度，不断与企业理念相统一和共进。
结束语三星电脑公司在诸多领域均建立了严格的管理制度，旨在提高公司管理水平、推动企业稳健发展。
公司不断探索创新，在严格执行制度的基础上不断完善制度、强化落地。
三星集团公司班组建设与管理五大优势
三星集团公司班组建设与管理五大优势韩国三星集团是一家跨国公司，拥有10多万名员工，年销售额近1000亿美元。
三星集团的管理优势何在？业内很多人士比较看好它的班组管理。
1. 班组管理的基本要求三星集团班组管理的核心是生动活泼，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。
班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位、人人爱企业的精神。
班组开展的管理活动形式多样乂非常灵活，能够给员工一种真切、充满生机和活力的感受。
2. 重在目标管理在三星集团，班组的目标管理是以表格的形式推进的。
企业先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好水平■上，然后每天进行检查，每月进行综合评定。
如果在某天达到了目标，班组会及时将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组为达到此目标所做的重点工作。
企业的厂长（代表理事）也会在该表格上签上自己的名字，并写上几句勉励的话。
这样，班组在取得成绩后，能得到领导的及时鼓励，干劲就更足了。
3. 实行全员设备管理全员设备管理是三星集团班组管理的主要内容之一。
他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。
重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在生产中一直处丁良好运行状态。
在三星，重点设备上都挂着非常明显的提示牌，告诉员工对设备应该保持怎样的监管频率，以及重点检查哪些内容。
全员设备管理工作的开展，改变了很多员工中存在的设备管理只是少数专业人员的事的想法，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。
4. 星级教师制激发员工热情在三星所届工厂的班组里都有专职教师，负责在操作技能上对员工进行指导、帮助，使其有所提高。
专职教师必须具备四星，也就是说，当班组员工取得四个星级时，就证明他已具备专职教师的资格，可以对三星、二星、一星员工进行操作指导和帮助。
三星集团这项活动的开展，极大地激发了全体员工向四星级奋斗的热情。
5. 让创新深入员工心中创新是三星集团极力提倡的工作精神。
三星的弱点
一致。
三星的另一个出色之处是，作为这样一个具有韩国特色的企业，国家文化、民族文化都渗透于其团体管理中。
作为一个如此庞大的集团，又处于以速度和质量取胜的电子行业，三星需要在强大集权的同时，让下面的业务单元可以发挥创意和积极性。
这样的要求似乎是不可能的。
但是三星巧妙运用了韩国人的文化特质，在产品开发、投放的前期，让各个业务条链自由竞争，互相抢占市场，谁先研发出来，谁就可以得到高回报，胜者为王！当产品到了成熟阶段，要大力推向市场时，总部就会介入制造协同机制确保集团发挥最大优势。
三星集团利用韩国人互相竞争不愿意服输的这种文化特质，把每个最优秀的人不想输的精神激发出来，从而让集团优势最大化。
三星是一个电子公司，电子行业的特点是周期很短，变化很快，管理的关键是决策快、创新快。
当决策流程遇到问题时，董事长可以直接拍板决定，所以，三星没有太多的专门委员会，有很多人服务于董事长。
三星的集权体制可以弥补人才的不足，现在85%的事项靠董事长拍板。
如果换了董事长，还能不能很好发展，是一个很大的未知数。
三星集团梦幻般的飞跃成绩与李建熙董事长的远见、魄力和方法有着密不可分的关系。
但也正因如此，三星是否可以在未来持续飞跃地发展和表现，是值得关心的问题。
因为三星现有的一切都是现任董事长在位的时候做到的，严格说，到目前还没有经过更新换代的时间考验。
如果在一个阶段适度提高对未来的可预测性和稳定性（提高体制的作用），对三星的可持续性有正面的意义。
人治可以做到某种程度，但更长远的发展还是要靠体制机制，体制要靠时间累积。
中国企业也是一样，特别是国企，但国企领导班子的任期存在不确定性，领导班子不知道可以在位多久，导致短期人治管理行为，缺乏积极性去投入长期稳定发展所需的机制。
这个问题如果不去面对，不去解决，其他都是空谈。
三星的弱点三星现有的一切都是现任董事长在位的时候做到的，严格说，到目前还没有经过更新换代的时间考验，三星是否可以在未来实现可持续发展企业集团管控是集权还是放权, 背后有一定的特殊前提条件。
三星电子发展SWOT分析ppt
技术创新
全球知名品牌
三星电子是全球知名品牌，其产品受到消费者的认可和信任，为公司在市场上获得了良好的口碑。
品牌定位高端
三星电子一直致力于将其品牌定位为高端，推出了一系列高质量、高价格的产品，树立了良好的品牌形象。
品牌影响力
市场覆盖率
三星电子的产品线非常丰富，涵盖了多个领域，如手机、电视、电脑、存储等，能够满足不同消费者的需求。
多元化的产品线
三星电子的市场渗透能力强，能够在不同领域中快速占领市场，提高其市场份额。
市场渗透能力强
劣势分析
03
三星电子的产品线较为单一，主要集中在手机、电视、电脑等消费电子产品领域，而在企业级市场、医疗、汽车等领域涉足较少。
这种产品线单一的情况可能会限制公司在不同市场的拓展空间，增加经营风险。同时，随着市场竞争加剧，公司可能面临更大的市场压力和不确定性。
目前，三星电子是全球最大的消费电子产品制造商之一，也是全球500强企业之一。
1980年代开始，三星电子进入手机市场，成为全球主要的手机制造商之一。
2000年代开始，三星电子开始进入数码相机、MP3播放器、笔记本电脑等领域，成为全球消费电子产品市场的重要参与者。
近年来，三星电子不断拓展业务领域，进入医疗设备、可穿戴设备、家庭娱乐等领域。
技术更新换代成本
随着技术的不断革新，三星电子需要不断投入资金进行研发和升级，以确保产品竞争力。然而，这种投入可能导致成本增加，从而降低盈利水平。
技术革新的不确定性
SWOT战略分析
06
03
适用场景
适用于市场前景广阔、竞争优势明显的业务领域。
SO战略（增长型战略）
01
总结词
利用自身优势，抓住外部机会，积极扩张市场份额。
三星电子之SWOT分析
三星SWOT分析
优势： 六西格玛的质量管理 优越的技术创新能力 良好的国际品牌形象 奇特的吸纳人才战略 专业化的营销队伍、有实力的客户群体 和千千万万的忠实用户
劣势： 相对于索尼仍是一个品牌挑战者， 三星受到来自索尼及其盟友压力和不公 正待遇。
机会： 数字技术的不断进步带来了更大的 发展空间。 2004雅典奥运会即将到来也为三星 提供了不可多得的机会。 中国大陆改革开放进一步深化，为 三星在中国的发展带来了更多的机会。
威胁： 来自同行知名品牌的威胁。 韩国国内政局不稳，是企业的发展 的羁绊。
建议： 努力发展自己的主流产业，在此基 础上实行多元化发展，使自己有更多的 机会。 不断创新，走在时尚的前端，引领 时代的潮流。 根据时局的变化，审时度势，适时 地调整策略。
谢谢观赏！ 谢谢观赏！
三星电子之SWOT分析 三星电子之SWOT分析 小组成员： 小组成员： 朱二猛 孙芳丽 大规模低成本制造，以价格优 势取胜。 NOWDAYS： 走在数字技术的最前端，是 时代的“弄潮儿”。
三星电子之战略分析
新经营战略：以质量为本，技术创新先 导，快速制胜。 新品牌战略：定位准确，打造高端、时 尚、前卫的国际名牌。 新人才战略：吸纳天才、 善用个性人才、 敢用奇才
三星电子有限公司治理模式调查报告
天津三星电子有限公司治理模式调查2001-10-30（国研网）天津三星电子有限公司（本文简称三星电子）属于中韩合资企业，韩方为韩国三星集团，中方为天津通讯广播公司。
该公司始建于1993年，主要生产录像机及其他声像类电子产品，年设计生产能力120万台。
由于该公司是双方母公司直接投资的，因而与母公司的关系十分紧密。
因此，在研究该公司治理问题之前，必须对双方母公司，尤其是对韩国三星集团的公司治理情况有一个充分的了解。
这样做主要是基于以下几点考虑：一是合资企业的公司治理结构主要是受外方母公司的影响，而受中方母公司治理结构影响较小；二是外方母公司在国外建立合资企业后，其治理模式是否发生了变化以及发生哪些变化理论界缺少研究，更缺少实地调查。
把重点放在外方母公司治理结构的演变之上，可以为我国借鉴国外治理模式找到直接的依据；三是我国国有企业的治理模式理论界研究较多，而且还有许多通过实地调查得来的案例，理论界自然比较熟悉。
当然，符合现代企业制度又适合中国国情的最优的公司治理模式还在探讨之中。
我们可以节省时间和精力避免做一些重复劳动，但是，这不等于说不涉及这方面的内容，三资企业公司治理模式毕竟是或多或少受中方母公司的影响。
实际上，合资企业的公司治理模式形成过程也是双方母公司的治理模式不断碰撞融合生成的过程。
研究中方母公司的治理模式还可以与外方母公司治理模式做一定范围的比较研究。
本次调查采用直接面对面采访结合问卷调查的方式。
对三星公司治理问题的调查包括两个方面，一是公司的治理结构；二是公司的治理机制，重点放在治理机制上。
我们认为，公司治理的核心应是建立一套有效的治理机制，当然，建立一个规范的治理结构也是十分必要的，但其最终目的仍然是能衍生一种有效的机制，否则，它就会空洞化，只能是～种形式和摆设而已。
一、韩国三星集团公司治理模式1．三星集团简介韩国三星集团是一个具有60年历史，集电子、机械、化工、金融及贸易为一体的集团，是韩国特大型企业之一，也是世界著名的跨国公司，1994年在美国《幸福》杂志“世界500家大企业”中排名第14位。
三星电子swot分析
广受好评的Galaxy S3
反观摩托罗拉及三星，在全美消费者满意度则缩小与苹果差距，今年 评分分别较去年增加5.5%及7%，各以77分及76分居第二、第三名。
ACSI指出，三星的消费者满意度大幅跃进7%，创所有手机制造商进步 纪录。主要归功于去年5月推出的热卖产品GalaxySIII。
T 威胁分析
W 劣势分析
（2）产品内部出现设计缺陷
三星深陷“字库门”、“频段门”
什么是字库呢？简单的说字库，就是三 星S3手机主板上的一块芯片，他认为，是由 于这块芯片设计上的一些缺陷，才频繁的引发 手机死机的故障。
三星Galaxy Note 2 N7102双卡双 待手机3G/2G在首发前四个月大幅宣传 的四频无法兑现，漫游受限。大量顾客 深受其害，而三星客服百般推诿，直至 最后自行直接修改网站上手机支持频段 的参数。
O T• 高端电子消费市场逐渐 饱和
因
场的增长
• 更新换代速度放缓，纯
素
• 外界对三星电子品牌 的认可
粹的硬件升级吸引力不 足，市场在期待下一个
机会
增长点
威胁
S 优势分析
（1）全产业链垂直一体化，有效控制成本
目前，三星通过完善的产业链布局强化了其面板、存储器、处 理器等核心电子零部件的生产优势。三星自制零部件占一部三星手 机出货量的成本高达62%，其在存储器与面板领域的市场占有率都 是全球第一。
O 机会分析
（1）新兴经济体巨大的市场潜力，电子消费市 场的增长
在刚刚过去的2012年，来自新兴市场的消费者其年收入总额中用于电 子产品消费的比例要比成熟市场上的消费者高出很多。排在首位的是中国， 这一比例达到了4.5%，紧随其后的分别是巴西(3.8%)、俄罗斯(3.6%)以及 南非(2.6%)；同属“金砖五国”的印度虽然水平相比其他四国略低，但 2012年该市场的消费者仍将收入总额的1.9%用于消费电子产品。
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析长期以来，三星作为全球最知名的电子产品制造商之一，以家庭式管理模式著称。
这种模式是一种旨在在公司中形成一种家庭氛围，促进员工之间的相互关心和合作的管理方法。
家庭式管理模式在三星公司中得到了广泛的应用，并取得了很大的成功。
本文将探讨三星公司家庭式管理模式的特点和优点。
1. 特点1.1 关注员工生活在三星公司中，家庭式管理模式的核心是关注并尊重员工的生活。
三星公司认为，员工的生活和工作是密不可分的。
只有当员工的生活得到充分关注和尊重时，他们才会对工作充满热情和动力。
因此，三星公司为员工提供各种支持和帮助，使他们的生活更加舒适和便利。
1.2 鼓励团队合作家庭式管理模式强调团队合作和互相支持。
三星公司通过引导员工建立互相信任和尊重的关系来推动团队合作。
在三星公司中，员工通常会分享彼此的想法、知识和经验，以便更好地解决问题和取得成功。
1.3 提倡创新精神家庭式管理模式鼓励员工大胆创新和尝试新的想法和方法。
三星公司鼓励员工参与创新和改进的过程，并为他们提供必要的资源和支持。
在三星公司中，员工被鼓励不断地思考和提出新的点子，推动公司不断创新和发展。
1.4 重视员工培训在家庭式管理模式下，员工培训是非常重要的。
三星公司重视员工培训，定期为员工提供培训和发展机会。
通过这种方法，员工能够掌握新的技能和知识，更好地适应工作中的变化。
2. 优点2.1 增强员工凝聚力家庭式管理模式有助于增强员工的凝聚力和团队合作能力。
在这种模式下，员工被视为一家人，他们之间建立了紧密的联系和信任。
这有助于推动员工之间的合作和互相支持，增强团队的凝聚力和工作效率。
2.2 促进企业文化建设家庭式管理模式有利于企业文化的建设和维护。
它可以帮助公司建立一个健康、积极和创新的文化氛围。
在这种氛围下，员工更易于融入公司的价值观和使命，从而推动公司获得更大的成功。
2.3 提高生产力和效率家庭式管理模式可以提高生产力和效率。
通过鼓励员工互相支持和团队合作，员工能够更好地完成任务，提高工作效率。
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浅析三星电子公司管理优缺点
一．优点
1.残酷的内部竞争和自上而下的管理
(1)三星在人事上的评定范围很大，既有每年年薪增幅达到10％以上的人，也有减少的人。
因此，即使是同时进入公司，在经过几年后，年薪也会相差许多。
所以，想得到上司肯定的员工都充满了非同寻常的干劲，在接到上司的命令后，无论多么困难，都会竭力去完成。
就像军队一样，对于上司的命令，部下没有拒绝的权利，即使存在不满和压力也决不说软话。
(2)三星不仅对员工的评定很严格，对经营高层的评定更是有过之而无不及。
因此，高层的干劲并不比员工差，甚至是把一生都贡献给了工作。
顺便提一句，三星的经营高层的工资大多利用个人电脑从公司领取，通过在自己家中接入公司网络进行电子结算。
(3)三星喜欢口号，无论来到哪个事业所都会看到横幅。
(4)另外，提高凝聚力和士气的活动也很多。
比如，所有员工一律穿上运动鞋跑到山上，在山顶上拿着横幅，全体挥舞拳头高喊“三星，加油！”等。
2.明确的产品开发战略
三星强大的秘诀在于“明确的产品开发战略”。
就是“利用世界上生产效率最高的生产线来大量生产世界上最有成本竞争力的产品，并夺取最多的份额”。
为了制定产品开发战略，三星会对其他公司产品的进行彻底分析。
三星的逆向工程技术非常出色，其实力堪称世界第一。
不仅是单纯的部件分析，连部件内部也进行详细分析，逐一推测单价，准确估计相对于售价的成本。
这样一来，哪里存在浪费，便可准确掌握。
接下来是决定产品的目标性能指标，在这一点上三星不仅力求优于其他竞争公司，而且还规定了“利润最大化”义务。
这是不同于其他公司的地方。
由于必须要在成本降至极限的同时实现与其他公司同等或同等以上的性能指标，因此门槛非常高。
具体而言，必须要通过削减部件数量、部件通用化、器件的简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时向低成本化发起挑战。
当目标单价无法达到时，就会提出可能达到目标的创新性工艺,并自行进行开发。
另外，三星还对采购部门规定了世界最低价采购义务，因此三星采购时会进行非常强硬的价格谈判。
当然，价格谈判会在大规模购买的前提下进行。
他们通常先表明将来会扩大生产的计划，然后表示“我能买这么多，必须这么便宜”，这时那些不想失去三星这一大客户的企业就得不得满足三星的要求。
这样，打造全世界最能产出利润的生产线就形成了。
接着，在量产准备部门对最终的量产技术进行验证之后，便会立即进行世界最大规模的工厂投资,开发团队直接与量产准备部门联手启动量产工厂。
这种开发团队从最初就直接与量产准备部门一起直到实现目标成品率的做法非常独特。
通常，采用新器件或新工艺时很难实现目标成品率，但三星能在极短的时间内做到，这一点不能不令人深感佩服。
正如生产线负责人所言，达不到目标产品率，就没有夜晚甚至休息日。
3.彻底的数值化管理
在三星，六西格玛活动是业务管理的基本原则。
公司每年都会为所有员工制定六西格玛活动的课题，在年度末实现所定的目标，是每个员工的任务。
而且，无论是个人目标，还是西格玛课题目标全部都会数值化，并利用统计方法对完成情况进行评定。
由于评定范围很广泛，因此该方法对员工获得客观性评定非常有效。
另外，为了保持当事人的能动性，数值目标也制定得非常清楚。
三星原则上禁止在公司内部用纸办公。
即使是100人左右的办公场地，也只有一两台打印机，在需要发传真时才能使用。
业务内容及记录全部电子化后施以严密管理，而且所有会议室都配有投影仪并进行联网。
集团旗下的各公司间使用通用系统，甚至可在其他公司的会议室里打开自己的文件夹。
公司规定开会时事先将电子文件传给所有与会人员，会议结束时当场制作会议记录并传给全体与会人员。
4.三星的安全管理非常严格。
任何电子记录媒体都不允许带入公司。
员工的手机需要在摄像头上贴上封条后带入使用。
外来人员的手机会被封入尼龙袋，不能在公司内使用，这一点在访问三星时需要注意。
携带个人电脑进入公司时需要事先登记产品串号和机型，离开时还会重新检查硬盘记录，确认无增加的数据后方可带走。
离开公司时员工、和随身携带的提包都要经过X射线检查，就像机场安全检查一样。
当三星员工向公司外部发邮件附加文件时，需要经过课长级及部长级负责人许可，在文件的内容和日志被记录下来后由安全系统自动发出。
工作场所会频繁受到安全检查，比如，即便将桌子抽屉的钥匙放在桌上上的笔筒里，也会被视为违反安全规定，不仅是本人，整个办公室都要负连带责任。
二．缺点
1.管理层内部不团结
从制糖到制药，再到纺织和电子，三星集团旗下星罗棋布的部署了数以百计的部门和分公司，面对这样一个巨大的“摊子”，即使是擅长管理的三星，也会因“百密一疏”而出现各种管理上的漏洞。
事实证明，三星集团内部现在并非铁板一块。
区别于其他企业，三星是亚洲比较典型的家族式企业，家族企业的“豪门恩怨”自然不少。
整个家族的儿孙们都把持着三星集团的重要部门，只要这个家族出现严重的矛盾，三星集团出现分裂并非杞人忧天。
而且三星集团目前已经达到事业的巅峰，百尺竿头已经很难再进一步，等待三星集团的，很可能是盛极而衰的宿命。
2.管理缺乏透明度
以李健熙一人为中心的“中央集权式”经营也是问题之一。
总部的权力过大。
所有活动立足于集团利益，严格接受会长的密切审核。
战略企划室事实上扮演了整个三星集团重大决策、资源分配的核心角色。
然而，它只听命于李健熙一人，而不是向全体三星股东负责。
它的整个决策过程缺乏透明度。
3.管理上过度控制
这会降低员工的工作效率，使让员工变得更疲劳。
4.缺少管理标杆
事实上，企业在进行标杆管理时，往往是对标杆的模仿和学习，从而忽略了原生性和自发性创新。
直到目前，三星虽然拥有3000名博士以上的研发力量，但却没有出现一款类似于苹果的iPod或者索尼的PS游戏机之类的革命性产品。
张世进认为，业绩不佳、害怕问责的三星经营者和工程师们如果不能跨越缺乏创造力的门槛，三星必然会面临危机。
而目前三星目前所要做的不但是在标杆管理上继续寻找新的标杆，还要跳出标杆管理的模式，探索革命性的路创新能力的实现径。