关键链项目进度计划
一种基于关键链的项目进度计划方法
华
中
科
技
大
学
学
报（ 城市科学版）
Ｖｏ ．５ ＮＯ ４ １ ． ２ Ｄｅ ． ０ ８ ｃ２ ０
Ｊ０ ．ｆ ＨＵＳ Ｔ．（ ｂ ｎＳ ｉｎ ｅＥ ｉｏ ） Ｕｒａ ｃｅ ｃ ｄｔ ｎ ｉ
一
种基于关键链 的项 目进度 计划方法
提 出了一种 串行 的求解 关键 链方法 分析 比较了关
键 链技术 较 传统项 目进度 计 划方法 的优 点 。
关 键 链 技 术 的 提 出 ， 有 效 避 免 了 上 述 Ｃ Ｍ／Ｅ Ｔ技术 在进 行项 目计划 时出现 的种种 问 Ｐ ＰＲ 题 。关键链 技 术更 为准确 合理地 体现 了项 目真 正 的关 键与约 束所 在 ，使项 目的计 划 与控制 更 具针 对 性 【。关 键 链技 术将 资源 约 束提 升 到与 工序 间 ４ 】 逻辑 依赖 关系 同等重 要 的地位 。此 外 ，关 键链 技 术去 除 了工作 中大量 的安全 时 间 （ 些 过 多 的安 这 全 时间并 不 能保证 项 目的按 时 完成 ） ，将 有 ５％ ０
本 文分 析 了确 定关 键链 的 目的与 意义 ，同时
过长 。而 且在 实 际工作 中 ，又 普遍 存在着 “ 前松 后紧 ”的现 象 ，使得 原本 富余 的 时间被 浪 费掉 ， 导致 计划 失败 。第 四 ，在 网络 计划 中，后 续 工序
的开工必须以其所有紧前工序的完工为前提，由 于事 先没 有考 虑资源 约束 的影 响 ，因而 也不 能区
第 ４期
邓
斌：一种基于关键链 的项 目进度计划方法
・６ ２ ５・
的可能完成工作的时间作为工作工期的估计，并 以此 建 立 网络 计划 图。根据 工作 间的资源 制约 关 系 ，修 改 网络 图，确 定关键 链Ｌ。 ５ 】
实施关键链项目管理的步骤
实施关键链项目管理的步骤简介关键链项目管理是一种基于金融理论的项目管理方法，通过识别和管理项目中的关键约束因素，以实现项目的更准确的计划和更高的成功率。
本文将介绍实施关键链项目管理的具体步骤。
步骤一：项目准备在实施关键链项目管理之前，需要做好项目准备工作。
包括以下几个方面：1.项目目标：明确项目的目标和期望结果，确定项目的约束因素。
2.项目范围：详细定义项目的范围，确定项目的所有任务和活动。
3.资源评估：评估项目所需的资源，包括人力资源、物资资源等。
4.团队组建：组建适合项目需要的团队，确保团队成员的能力和合作能力。
步骤二：识别关键链在关键链项目管理中，关键链是指导项目的约束因素，通常是时间约束。
识别关键链的步骤如下：1.识别约束因素：评估项目的不同方面，确定项目中的约束因素。
例如，资源约束、技术限制等。
2.分析关键路径：通过网络图或项目计划软件分析项目的关键路径，找到影响项目总工期的任务。
3.确定关键链：根据关键路径和约束因素，确定关键链。
关键链是一个关键任务序列，它决定了整个项目的进度。
步骤三：制定关键链计划关键链计划是根据关键链而制定的项目进度计划。
制定关键链计划的步骤如下：1.估算任务持续时间：对所有任务进行时间估算，考虑资源限制和优化资源利用。
2.合并安全时间：合并任务之间的安全时间，减少资源的浪费。
3.给关键链任务分配资源：将更多的资源分配给关键链任务，以确保其准时完成。
4.重新评估工期：根据资源的优化分配，重新评估项目工期，确保项目的可行性。
步骤四：执行关键链计划执行关键链计划是实施关键链项目管理的关键步骤。
执行关键链计划的过程中，需要注意以下事项：1.控制多任务：限制团队成员同时执行多个任务，以减少任务之间的浪费和干扰。
2.定期检查进展：定期检查任务的完成情况，及时发现并解决问题。
3.及时调整计划：如果发现计划有偏差，及时进行调整，保持关键链的稳定。
步骤五：风险管理在实施关键链项目管理过程中，需要注意项目的风险管理。
基于关键链的工程设计项目进度管理
摘 要 ： 工程设 计 中常见 的“ 针对 学生 综合症 ” “ 森 定律” 和 帕金 两种 现 象 ， 工程 设 计 的业务 特点 ， 结合 采用 面向 项 目的流程 建模 ， 本文提 出了基 于 关键 链 的面向单 项 目和 多项 目的进度 管理 方法 。
Ａｂｓｒ ｃ ：Ｆ ｒｔ ｎ ｓｏ ｅ ｃ ｍｍｏ ｈ ｎ ｍｅ ａ ａ ｏ ｔ” ｔｄ ｎ ｙ ｄ ｏ ”ａ ” ａ ｋｎ ｏ ＇ ａ ｔａ ｔ ｏ ｗｏｋｉｄ ｆｔ ｏ ｈ ｎ ｐ ｅ ｏ ｎ ｂ ｕ ｓｕ ｅ ｔｓ ｎ ｒ ｍｅ ｎｄ Ｐ ｒ ｉｓ ｎｓ Ｌ ｗ” ｉ ｈ ｎ ｉ ｅ ｒｎ ｅ ｉｎ．ｃ ｍｂｎ ｄ ｔｌｈｅ ｎ ｔｃ ａａｔ ｉ ｉ ｆ ｎ ｎ ｅ ｎ ｅ ｇ ， ｒ ｅｔｏｉ ｔ ｒｃｓ ｍ ｄ ｌ ｇ ｉ ｐｏ ｏｅ ， ｉ ｐｐ ｒ ｎ ｏ ｕｅ ａａｅ ｅ ｔ ｅ ｏ ｃ ｇａｓ ｇ ｒ ｅｔ ｈ ｒ ｅ ｓｃ ｏ ｇ ｅｒ ｇｄ ｓ ｐｏ ｃ— ｒ ｎ ｄｐｏｅｓ ｏｅ ｎ ｒｐ ｓｄｔ ｓ ａ ｅ ｉｔ ｄ ｃｓａｍ ｎ ｇｍ ｎ ｍ ｔ ｄｆ ｉ ｎ ｌ ｐｏ ｃ ｃ ｒ ｔｓ ｅｉ ｉ ｉ ｎ ｊ ｅｅ ｉ ｓ ｈ ｒ ｈ ａｎ ｉ ｅ ｊ ａ ｄｔ ｕ ｉｐｏ ｅ ｂ ｓｄ ｎｔ ｒｉ ｌ ｈ ｉ． ｎ ｅｍ ｈ－ ｒ ｅｔ ａｅ ｅｃ ｔ ａ ｃ ａ ｈ ｊ ｏ ｈ ｉｃ ｎ 关键 词 ： 工程设 计 ； 关键链 ； 流程建模 ； 目进度 项 Ｋ ｙｗ ｒｓ ｅｇ ｅｒ ｇ ｅｉ ；ｒｉ ｈ ｉ ；ｒ ｅｓ ｏ ｅ ｎ ；ｒ ｅｔ ｃ ｅ ｕ ｅ ｏ ｄ ： ｎ ｎ ｅ ｎ ｓ ｎ ｃｉ ａ ｃａ ｐｏ ｓ ｍ ｄ ｌ ｇ ｐｏ ｃ ｓｈ ｄ ｌ ｉ ｉ ｄ ｇ ｔｌ ｃ ｎ ｃ ｉ ｊ ｅ 中图分类号 ：Ｕ １ Ｔ ７ 文献标识码 ： Ａ
项目进度计划方法
项目进度计划方法项目进度计划是项目管理中的关键部分，它可以帮助项目团队合理安排资源和工作时间，确保项目按时完成。
项目进度计划的编制是一个复杂而繁琐的过程，需要在项目的不同阶段进行详细规划和协调。
下面我将介绍一些常用的项目进度计划方法。
1. 甘特图：甘特图是一种图表形式的进度计划方法，它能清晰地显示项目的各项任务、时间和资源的分配情况。
甘特图使用时间轴和任务条来表示项目任务的开始和结束时间，通过不同任务条的颜色和长度来表明任务的优先级和工作量大小。
在甘特图中，可以直观地看到项目的整体进度以及各个任务的相互依赖关系。
2. 里程碑计划：里程碑计划是一种以重点事件（里程碑）为导向的进度计划方法。
里程碑可以是项目中的重要节点，也可以是特定时间点的截止日期。
里程碑计划侧重于项目的关键节点的实现和达成，通过设定里程碑来标识项目的整体进度和关键目标的达成情况，有助于项目团队及时发现和解决问题。
3. 关键链法：关键链法是一种基于任务依赖和资源约束的进度计划方法。
关键链法通过识别和管理项目中的关键任务，以便在资源受限的情况下合理地安排任务的执行顺序和时间。
关键链法关注的是任务对项目总工期的影响，通过合理分配资源和优化任务执行活动的顺序，以减少项目的总工期。
4. 敏捷方法：敏捷方法是一种灵活、迭代的项目管理方法。
它适用于需求不明确或需求变化频繁的项目。
敏捷方法将项目分解为多个可交付的、可以短期内完成的阶段，通过持续交付和快速反馈来满足不断变化的客户需求。
敏捷方法对于项目进度的规划更加灵活和动态，团队可以根据需求的变化及时调整任务和排期。
5. 网络图：网络图是一种以任务和任务之间的关系为基础的进度计划方法。
网络图通过将项目的各个任务和任务之间的依赖关系以及所需的时间、资源等绘制在图表上，直观地展示了项目的工作流和关键路径，有助于分析任务的执行顺序和资源的需求。
在制定项目进度计划时，可以结合使用这些方法，根据项目的具体情况和需求确定最适合的方法。
基于关键链的项目进度管理方法研究
基于关键链的项目进度管理方法研究发表时间：2010-01-04T11:28:13.640Z 来源：《价值工程》2009年第12期供稿作者：张宇朱方伟[导读] 关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。
张宇 Zhang Yu；朱方伟 Zhu Fangwei（大连理工大学管理学院，大连 116024）（School ｏｆ Management，Dalian University of Technology，Dalina 116024，China）摘要：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。
在对关键链项目管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上，针对如何利用关键链将项目计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价；利用项目管理领域相关知识，补充了缓冲区管理的方法和实施步骤，并运用实例进行了求证。
Abstract: The methodology of Critical Chain Theory is the application in project management. The article is focus on how to utilize the Critical Chain to combine the project schedule with the project control more effectively based on the Critical Chain theory and spirit. Also, through the knowledge of project management, the article complements the content on the method of buffer management and the process details. At the end of the paper, there is an example to instruct the process.关键词：关键链；项目进度管理；项目计划；项目控制；缓冲区设置Key words: critical chain；project process management；project scheduling；project control；buffer zone setting中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2009）12-0086-040 引言关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。
关键链法项目管理 50%完工概率法
关键链法项目管理 (Critical Ch本人n Project Management, CCPM) 是一种项目管理方法，属于整体项目管理的范畴。
关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，强调项目完成的可控性，具有很高的可操作性和实用性。
而50完工概率法则则是项目管理中的一种计划活动网络分析法则，用于估算项目完成时间。
本文将分别就关键链法项目管理和50完工概率法则进行介绍和探讨。
一、关键链法项目管理1. 关键链法的概念关键链法项目管理是由以色列物理学家伊莫·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）在20世纪90年代初提出的一种项目管理方法。
关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，通过将项目的关键路径延长，以适应资源限制，避免了传统项目管理中资源的过度消耗和多样化。
关键链法强调通过合理安排资源、优秀规划和执行来实现项目的快速、高效完成。
关键链法强调整体项目的可控性，使项目管理更具有预见性和可操作性，可以最大限度地降低项目的风险和提高项目的成功率。
2. 关键链法的优点关键链法强调整体项目的可控性，使项目管理更具有预见性和可操作性，可以最大限度地降低项目的风险和提高项目的成功率。
关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，通过将项目的关键路径延长，以适应资源限制，避免了传统项目管理中资源的过度消耗和多样化。
3. 关键链法的实施步骤关键链法的实施步骤主要包括：制定项目计划、检查资源约束、识别项目关键链、设置项目关键链、管理和保护项目关键链的长度、克服“项目自卫反应”、实行富裕管理、跟踪和控制项目进度。
这些步骤是实施关键链法项目管理的关键环节，只有做好这些步骤的实施，才能够最大限度地发挥关键链法的优势和效果。
4. 关键链法的案例关键链法项目管理方法的应用成功案例有很多。
某公司在进行新产品研发时，采用了关键链法项目管理方法。
在实施关键链法后，项目的周期明显缩短，成本大幅度下降，甚至为公司节约了大量的资金。
基于关键链的进度计划优化问题研究
以归结 为时 间、资源 、顺 序三类 。 时 间包 括 交货 期 、加 工 时 间 、产
、
广泛 应用 于 企业 中 ，但 由于本 身
关 键 链 法 的基 本
原理和思想
存 在 一定 局 限性 ，传 统 项 目管 理 品交 付 期 、运 输 时 间 等 ；资 源 包
往 往 通过 在 项 目中增 加安 全缓 冲 括设 备 、人力 、物 料 、后 勤保 障 、 以加 大项 目完 成 的可 能 性 ，而忽 工装 工具 、工作环境场地等 ； 序 顺
关 键 链 法 （Ｃ Ｃ Ｓ） 是 由
视 在 实施 过 程 中资 源 约束 及 人 的 包 括 加 工 工 艺 、加 工 顺 序 、装 配 Ｅ ｉ ｈ ｇ ｌｒｔ博士提 出的基于 ｌ ａ ｕＭ． ｄａ ｙ ｏ ｔ
行 为心 理 因素 不能 克 服 多任 务 和 顺 序等 。
不确 定 因 素 的影 响 ，造成 计 划 与 进 度 严 重 脱 节 。在 实 际 工 作 中 ， 分 析 全 面 ，需 要 对 其 进 行 分 类。
约束理论的项 目管理方法 。关键链
传统 项 目管 理 只考 虑 时 间 约 是在 资源 约束 情 况下 导 致 最 长 的 束 ，不 考 虑 资 源约 束 问题 的探 求 项 目完成路径 的一组任务 。它是互 响航 天 型 号项 目进度 管 理 的时 间 成 时 间 的期 望 最 低 限 的任 务。决
Ｘ２ Ｘ ｌ Ｅ－ － － Ｆ。
方 面为保护非关键工序 的延 期对
１ ．将关键链 而非 关键路径 作 成项 目带 来 更 大 的安 全 系数 。造 关键工序 的影响 ，另一方 面关 键工 为项 目约束
基于关键链方法的单资源约束项目进度计划优化
项 目管理在世界经济发展过程 中，也 扮演着 日益重要的角色。尤其在大型项 目 的策划、 实施过程中， 目管理 技术的合理 项 运用 ， 是项 目最终取得成功的重要保证 。 进 度、 费用与质量构成项 目的三大 目标， 而进 度 管理 作 为 其 中之一 ，正 是 采用 科 学 的方 法， 确定 目标 进 度 ， 制进 度 计 划和 资源 供 二 、关 键 链进 度 计划 优 化 编 应计划 ， 进行进度控制 ， 保证项 目如期完成 基于传统 的关键链方法 ，曾有学者提 或合理安排资源供应 ， 节约工程成本， 解决 出将所有工序的持续时间削减一半， Ｐ０ ￣５ ％ 以上课题的一个重要措施 。项 目 进度管理 完成概率的工期估计［】 ４。这虽然能够缩短 可以说一直是项 目管理 的重点和难点。 围 项 目的工期 ，但 由于工程项 目中的各种不 绕这个主题 ，涌现出很多重要 的理论和技 确定 因素 ，使得人们很难准确地获 知各工 术。关键路线法 （ ｒ ｉ ｌＰ ｔ ｔ ｏ 序所受的影响 ，并进而对 工序持续 时间做 Ｃ ｉｃ ａｈ Ｍｅｈ ｄ， ｔａ Ｃ Ｍ）和计划评审技术 （ ｒｇａ ｖ ｌ－ 出精确的估计。因此， Ｐ Ｐ ｏ ｒｍ Ｅ ａｕ 工序的持续时间是不 ａｉｎ ａ ｄ Ｒ ｎｅ Ｔ ｃ ｎｑ ｅ Ｐ Ｒ ｔ ｎ ｅ ｗ ｅ ｈ ｉ ｕ ， Ｅ Ｔ） ｏ 是 确定的， 这种做法缺乏科学性 ， 且实际可操 诸多理论的代表。 作性不强 。本文提 出单资源约束项 目的关 键链 进 度 计 划 方 法 的 改 进 办 法 ， 即通 过 完 关键 链方 法 工概率这一指标来提高关键链管理 的可行 约 束理 论 （ ｈ ｏ ｙ ｏ ｏ ｓｒｉｔ ， 性 。对工序持续时 间的概率分布作一 个假 Ｔ ｅ ｒ ｆ Ｃ ｎｔａｎｓ 然后进行分析和计算 ， 来为网络进度计 Ｔ ＯＣ）曾被称为美国制造业的秘密武器［ 。 定， ３ 】 由Ｄ ．Ｇ ｌｒｔ于 １８ ｒ ｏｄａｔ ９６年提 出，强调对不 划的优化提供依据 。 确定性的系统分析。１９ ７年 《 ９ 关键链 的 １ 工序 持续 时间的不确定 性分析 出版将 Ｔ ＯＣ技术 应用到了项 目管理领域， 在实际的工程 中，经常是根据工程量 它 的核心思想与项 目计 划管理相结合 ，产 和资源分配来估计各工序的持续时间，然 生了关键链 （ ｒ ｉ ｌＣ ａｎ Ｃ ｔ ａ ｈ ｉ）这一新的方 后结合各种 限制条件 ， ｉｃ 确定工序 的开工、 完 法。其基本思想是将 关键链而不是关键路 工时间 ， 由于是事先估计 ， 故存在着不确定 线作为项 目的约束 ，削减工序 的一半活动 性 。在网络计划 中，当工作节点足够多时 ， 时间，将各个工序的风险因素集 中到关键 各工序的持续时间的概率分布无论呈何种 链的缓冲区内考虑 ，以此来缩短项 目工期。 分布 ， 其总工期总是符合正态分布。 本文假
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4、关键链项目管理
关键链项目管理（critical chain project
management, CCPM）是高德拉特在20世纪90 年代中期提出来的。 关键链项目管理的定义：在项目的整个过程 中，对关键链进行规划、工期计划和维护等 方面的工作。
3、普通原因偏差和特殊原因偏差
普通原因偏差：是系统固有的；也就是说由于
目管理新概念，是TOC约束理论在项目管理中 的应用。TOC约束理论的基本思想，就是生产 链中最薄弱的环节（瓶颈），决定了整体生产 的速度，提高非瓶颈处的能力不能提高整体生 产速度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈 处的能力。 Goldratt博士把关键链定义为考虑资源约束情 况下，项目中的最长路径，作为项目的瓶颈。 关键链被定义为在充分考虑任务的依赖性与资 源约束双重因素的路径，也就是关键链
方式二：积极偏差没有被传递 消极的偏差容易被传递，而积极的偏差不会被
传递。
结论
1.一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤，而 提前完工赚得时间往往被消耗。 2.顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积，而提 前完工赚得的时间并不能累积。
方式三：多任务交叉的负面影响
多任务实质上延长了完成单个项目任务所需要 的时间
A 10 B 10 B 20 20 20 多任务对活动历时的影响 C A B C 10 C
A
方式四：活动路径的汇聚导致延时
在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了 最大的风险。如果说现在有A,B,C三个同时进行的项目 任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则ABC三 个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。如果A,B,C 三个任务的按时完工概率都为50%，那这个时候的D任 务的按时完工概率只有50%*50%*50%=13%左右。如果 A延迟，按时或超前完成的路径B、C会失去积极时差
第四章 关键链项目进度计划
主讲：谢雪梅副教授
硕导
北京邮电大学经济管理学院
内容
约束理论和关键链项目进度计划 CCPM和项目延时的原因 项目团队成员为何丢失已获得的安全裕
关键链项目进度的解决办法
1、约束理论
约束理论(Theory of constraints，TOC)是以
色列物理学家艾里 高德拉特（Dr.Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最优生产技 术基础上创立和发展起来的。1984年《目标》 中提出 典型观点：业务操作中大多数不佳效果是由极 少数原因导致的，也就是说，当追踪到源头时， 要处理的许多问题实际上只是由几个核心问题 引起的 彼得.圣吉（Peter Senge）在他的《第五项修 炼》一书中，指出“要改变系统的行为，首先 要确认并改变系统的制约因素”
100 “完美世界”模型 50 学习曲线 模型 0 100
0
50
帕肯森定律（Parkinson’sLaw）
工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一 天（Work expands to fit the allotted time.）。 也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话， 往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那 一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都 是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成 任务。
2、组成TOC理论的五大核心步骤
1、识别系统约束：首先，进行深入的调查， 并了解所有限制系统产出的原则性约束 和根本原因。 2、充分利用系统约束： 识别出约束后，必须 制定策略，关注约束 条件可能影响到的所有 活动
5、重新评价系统： 由于一直存在系 统约束，移出一 个约束可能会带 来新的系统约束
4、打破系统约束： 通过打破约束来改进 系统，或通过消除瓶 颈效应寻求解决约束 问题的办法。
8.2 CCPM和项目延时的原因
1、高估每项活动中历时 2、项目经理安全边界 3、高层管理通常会减少成本
25%
50%
90%
8.3 项目团队成员为何丢失已获得的 安全裕
方式一：学生综合症
项目团队成员浪费项目活动时间的一种分析， 基本来讲就是拖延，倾向于最大努力拖延至最 后可能的时刻 在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师 在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习 报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学 生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的 时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全 裕量。
系统最初创建时的缺陷而产生的偶然错误。 特殊原因：归因于特殊的环境，比如，可能是 某些特殊的员工、部分机器和当地的环境等。
常见的一个错误是：将普通原因偏差当成特殊 原因偏差。另一方面，将特殊原因偏差当作普 通原因偏差也会导致自身特有的问题。
在将普通原因偏差的原理应用到（关键链项目
管理critical chain project management， CCPM） 时，建议： 1、理解普通偏差和特殊原因查偏差的不同 2、当项目实施（或活动历时）中的偏差处于 普通原因偏差范围内时，不需要对项目做调整 3、项目风险模拟中不要包括特殊原因偏差， 否则会导致项目团队高估项目进度应急储备金 4、对项目离散风险实施项目风险管理，但不 能夸大风险
3、附属于系统约束的其他 一切约束：需要在处理核心 约束之后再指定资源约束和 进度编制决策。
项目的系统约束最初被认为是关键路径。高德
拉特指出，所有进度编制和资源问题都是由于 试图维持关键路径而产生的，因此需要识别关 键的系统约束。
3、关键链
关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项
结论
1.在进度网络图中的路径汇聚点具有最大的进度风险 2.如果安全
学生综合症是一个有用的模型，
因为： 1、人们倾向于去做那些很快就到 截止日期的任务，而忽视那些还 有很长时间才到截止日期的任务。 2、如果人们认为自己在初始估计 中增加了额外的时间，那么将进 一步减小尽早处理任务的动力。 3、处于“高需求”的项目资源人 员必然会经常调整其进度计划以 适应多项需要满足的任务，并会 排除那些要处理但离最终期限还 有较长时间的任务。