PMP(项目管理)记忆手册
PMP认证备考强化记忆手册(基于PMBOK第六版)
举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。
年折旧率 = [(1-200/10000)/5]*100% =19.6%年折旧额 =10000*19.6 = 1960举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。
年折旧率 = 2/5*100% = 40%第一年，年折旧额 = 10000*40% = 4000元第二年，年折旧额 = （10000-4000）*40% = 2400元第三年，年折旧额 = （10000-4000-2400）*40% = 1440元从第四年起，改按直线法计算折旧第四、五年折旧额 = [（1-200/2160）/2]*100% * 2160=980举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。
第一年折旧率 =5/(1+2+3+4+5)*100% =33.33% 第一年折旧额 =（10000-200）* 33.33% =3266.67第二年折旧率 =4/(1+2+3+4+5)*100% =26.67% 第二年折旧额 =（10000-200）* 26.67% =2613.33第三年折旧率 =3/(1+2+3+4+5)*100% = 20%第三年折旧额 = （10000-200）* 20% = 1960第四年折旧率 =三点估算最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3贝塔分布（源自传统的PERT技术）：tE=(tO+4tM+tP)/6标准差（SD-StandardDeviation）：（tP-tO）/6差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后)，SV=EV-PV绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约，反之则为费用超支)，CPI=EV/AC正态分布标准差 概率±1σ 68.26%±2σ 95.46%±3σ 99.73%趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时):ETC=BAC-EV基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时):ETC=(BAC-EV)/CPI沟通渠道数潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。
PMP认证备考强化记忆手册-PMBOK-项目管理详细任务
基线 获得正式批准
召开项目启动会
报告绩效 创建预测 管理合同
确定收尾过程Leabharlann 根据项目管理计划进行绩效测量
完成合同收尾
确定偏差和是否需采取纠正行动或变 确认已完成的工作符合
更
需求
范围核实
获得产品正式的接受
识别项目干系人
创建活动列表
发送和接收信息
配置管理
报告最终的绩效
书面记录商业需求 确定项目目标
书面记录假设和约束
创建网络图 估算所需资源 估算所需时间和成本
实施批准的变更、缺陷补救、预防 和纠正行动 持续改进
启动
规划
选择项目经理
确定公司文化和现存组 织形式
收集需要的过程、流程 和历史信息
确定你将如何做计划-作为项目管理 计划的一部分
创建项目范围说明书
确定项目团队成员
将大项目划分为阶段
创建WBS和WBS字典
执行 组建最终项目团队 执行项目管理计划
完成产品范围 推荐的变更和纠正行动
监控
收尾
根据绩效基线进行绩效测量
遵循过程（流程）
推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正 措施
整体变更控制
批准的变更请求，缺陷补救，预防和 纠正措施
建立项目档案
更新历史信息、风险数 据库
移交完成的最终成果
制定项目章程
确定关键路径
团队建设
风险审计
更新成员新技能
制定初步范围说明书
编制进度计划
实施奖励和惩罚
风险再评估、采取权变措施、执行应 急计划、制定额外的风险应对计划
举行庆祝会
确定预算
召开项目进展会议
PMP强化记忆手册(PMBOK2012版)
检查 偏差分析 滚动式规划 PDM紧前关系图 确定依赖关系 提前量与滞后量 备选方案分析 发布的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 建模技术 进度压缩 进度计划编制工具 质量成本（COQ） 卖方投标分析 成本汇总 历史关系 资源限制平衡 挣值管理（EVM） 预测
特定的角色 进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系 统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。 交换信息、头脑风暴、方案评估或方案设计、制定决策 帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。 手工或自动化工具 与干系人直接交流，通常是一对一 有主持人，分主题、分小组讨论 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量 功能部署） 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 先造出该产品的实用模型（渐进明细） 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本） 项目早期，信息不足时 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量 有参数模型，重复性工作 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 有风险、没经验、不确定 项目信息不足时，必须做；随 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金） 项目进展可以调整 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 时间约束型项目 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 资源约束型关键路径法 资源平衡：确保资源使用量稳定均衡；资源平滑 防止资源过载 假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析） 不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进 和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 一致、非一致成本 让卖方先报价，预估项目大概花费成本 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 感觉就是参数估算或类比估算的基础 平衡资金支出，不要有很大起伏 PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI 判断未来状态 用来评估不利条件下的可行性 不能修改范围时，要求缩短时 间 加速进度表制定
项目管理PMP的ITTO简单记忆法则(基于PMBOK第五版)
项目管理PMP 输入输出ITTO 联想记忆首先按照过程组的数量进行编号为： 667-4343-644一、整合管理整体管理是667-4343-644的6了，也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出【4.1制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的 话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】， 这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
13个计划文件和3个及基准【4.4监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。
监督实施过程中提出的【工作绩效信息 ）；工具和技术：专家判断、引导技术可自动收收集绩效信息（从【4.3指导与管理项目执行】过程中【工作绩效信息 ）得到）；测量绩效信息（实际绩效与【管理计划进行比较））； 如发现问题，提出（变更请求】。
评估绩效信息，做出预测得到，预测趋势（挣值分析【进度预测 ）、【成本预测））），以便推动过程改进得到（工作绩效报告】； 项目计划、实施工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据，作报告提建议。
可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理 在台上做ppt 讲演（工作绩效报告】，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更 请求】工具和技术：专家判断、分析技术（回归分析、预测方法、挣值管理、差异分析、储备分析等）、项目管理信息系统、会议4*4直控项目工借 1 .芝目賢理计划J 专李K 断 变更這未血协缶it 朮昭烦岡管斑计划黒新4洱认旳i 瓦A 丁fe 酿或彩删氛申此呼城国濟计腹査成本r 电丿？鹫信紀一专草A ；扌隼.皆浚號立创. □诙:M 则述成石*工绍 1圖*2更'L.垂-巨二更pm'【4.5实施整体变更控制】：审批变更。
PMP强化记忆手册 PMBOK第五版
4.1.1.1 项目工作说明书 4.1.2.1 专家判断 4.1.3.1 项目章程4.1.1.2 商业论证4.1.2.2 引导技术4.1.1.3 协议4.1.1.4 事业环境因素4.1.1.5 组织过程资产4.2.1.1 项目章程4.2.2.1 专家判断 4.2.3.1 项目管理计划4.2.1.2 其他过程的输出 4.2.2.2 引导技术4.2.1.3 事业环境因素4.2.1.4 组织过程资产4.3.1.1 项目管理计划 4.3.2.1 专家判断 4.3.3.1 可交付成果4.3.1.2 批准的变更请求4.3.2.2 项目管理信息系统 4.3.3.2 工作绩效数据4.3.1.3 事业环境因素 4.3.2.2 会议4.3.3.3 变更请求4.3.1.4 组织过程资产 4.3.3.4 项目管理计划（更新）4.3.3.5 项目文件（更新）4.4.1.1 项目管理计划 4.4.2.1 专家判断 4.4.3.1 变更请求4.4.1.2 进度预测 4.4.2.2 分析技术 4.4.3.2 工作绩效报告4.4.1.3 成本预测4.4.2.3 项目管理信息系统 4.4.3.3 项目管理计划（更新）4.4.1.4 确认的变更 4.4.2.4 会议4.4.3.4 项目文件（更新）4.4.1.5 工作绩效信息4.4.1.6 事业环境因素4.4.1.7 组织过程资产4.5.1.1 项目管理计划 4.5.2.1 专家判断4.5.3.1 批准的变更请求4.5.1.2 工作绩效报告4.5.2.2 会议（变更控制会） 4.5.3.2 变更日志4.5.1.3 变更请求 4.5.2.3 变更控制工具4.5.3.3 项目管理计划（更新）4.5.1.4 事业环境因素 4.5.3.4 项目文件（更新）4.5.1.5 组织过程资产4.6.1.1 项目管理计划4.6.2.1 专家判断 4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交4.6.1.2 验收的可交付成果 4.6.2.2 分析技术 4.6.3.2 组织过程资产（更新）4.6.1.3 组织过程资产 4.6.2.3 会议5.1.1.1 项目管理计划5.1.2.1 专家判断 5.1.3.1 范围管理计划5.1.1.2 项目章程 5.1.2.2 会议5.1.3.2 需求管理计划5.1.1.3 事业环境因素5.1.1.4 组织过程资产5.2.1.1 范围管理计划 5.2.2.1 访谈 5.2.3.1 需求文件5.2.1.2 需求管理计划 5.2.2.2 焦点小组 5.1.3.2 需求跟踪矩阵5.2.1.3 干系人管理计划 5.2.2.3 引导式研讨会5.2.1.4 项目章程 5.2.2.4 群体创新技术5.2.1.5 干系人登记册5.2.2.5 群体决策技术5.1.2.6 问卷调查5.2.2.7 观察5.2.2.8 原型法5.2.2.9 标杆对照5.2.2.10 系统交互图5.2.2.11 文件分析5.3.1.1 范围管理计划 5.3.2.1 专家判断 5.3.3.1 项目范围说明书5.3.1.2 项目章程5.3.2.2 产品分析 5.3.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件 5.3.2.3 备选方案生成5.4.1.3 组织过程资产5.3.2.4 引导式研讨会5.4.1.1 范围管理计划 5.4.2.1 分解 5.4.3.1 范围基准5.4.1.2 项目范围说明书5.4.2.2 专家判断5.4.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件5.4.1.4 组织过程资产5.4.1.5 事业环境因素5.5.1.1 项目管理计划5.5.2.1 检查 5.5.3.1 验收的可交付成果4.3 指导与管理项目执行4.4 监控项目工作5.3 定义范围5.4 创建WBS5．项目范围管理 5.1规划范围管理5.2 收集需求4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.6 结束项目或阶段4.5 实施整体变更控制4.2 制定项目管理计划。
PMP项目管理42过程记忆手册
风险
监控
在整个项目中,实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。
规划采购
采购
规划
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
实施采购
采购
执行
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程.
管理采购
采购
监控
管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程
识别风险
风险
规划
判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程
实施定性风险分析
风险
规划
评估并综合分析风险的发生概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程
实施定量风险分析
风险
规划
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程
规划风险应对
风险
规划
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程
整体
监控
跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
整体变更控制
整体
监控
审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程
结束项目或阶段
整体
收尾
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程
定义活动
时间
规划
识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程
排序活动
时间
规划
识别和记录项目活动间逻辑关系的过程
估算活动资源
时间
规划
估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
PMP强化记忆手册(PMBOK2008版)打印版
项目进度网络图 1 项目文件（更新）
活动资源需求 4 资源分解结构 项目文件（更新）
知识领域 6．项目时间管理
7．项目成本管理
项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第4版) PMBOK2008
知识领域
项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第4版) PMBOK2008
过程
输入
工具与技术
项目工作说明书
专家判断
商业论证
4.1 制定项目章程（I）
合同
事业环境因素
组织过程资产
4.2 制定项目管理计划（P）
4.1 项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产
专家判断
4．项目整合管理
4.3 指导与管理项目执行（E）
8.1规划质量（P）
5.3 范围基准 10.1 干系人登记册 7.2 成本绩效基准 6.5 进度基准 11.2~11.6 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具
质量管理计划 1 质量测量指标 2 质量核对表 1 过程改进计划 项目文件（更新）
4.2 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
4.4 监控项目工作（M）
4.2 项目管理计划 10.5 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产
专家判断 项目管理信息系统
专家判断
4.5 实施整体变更控制（M）
4.2 项目管理计划 4.3 工作绩效信息 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
(完整版)PMP项目管理知识点强化记忆
风险紧迫性评估
评估哪些风险近期需要应对，哪些需要过一段时间应对
实施定性风险分析
风险审计
评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做
监控风险
风险数据质量评估
对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信
实施定性风险分析
风险再评估
对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，项目团队做
监控风险
风险概率和影响评估 分析风险发生可能性和后果
采购审计
对项目采购过程进行审查，找出经验和教训
结束采购
采购谈判
作为买方和卖方谈判
实施采购
参数估算
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5 块/小时
估算活动持续时间、估算成本
有参数模型，重复性工作
产品分析
产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 定义范围
以产品为可交付成果的项目
成本汇总
以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本
制定预算
成本效益分析
对质量活动进行分析评估是否合适
规划质量、实施质量保证
冲突管理
解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协
管理项目团队
项目环境中
出版的估算数据
外部公司发布的生产率和资源单价
估算活动资源
储备分析
考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）
估算活动持续、估算成本、制定预算、监 项目信息不足时，必须做；随
实施质量保证、实施质量控制
用于识别根本原因
因特网搜索
上网找产品、供应商
实施采购
不适合风险高、复杂的、需严
引导式研讨会
跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量 功能部署）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
实施整体变更控制
整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组
成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记
录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特 征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品
实施整体变更控制
、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪
管理采购
属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档
管理采购、结束采购
对项目采购过程进行审查，找出经验和教训
结束采购
和索赔管理很接近，解决所有争议
结束采购
不适合风险高、复杂的、需严 密监控的项目
实施采购
作为买方和卖方谈判
实施采购
文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次
管理采购
根据合同对卖方审查业绩
管理采购
买方开展的，卖方需要支持
管理采购
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况
管理采购
说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了
管理采购
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲 裁，最后上法院
三点估算
储备分析
进度网络分析 关键路径法 关键链 资源平衡 假设情景分析
进度压缩
进度计划编制工具 绩效审查 质量成本（COQ） 卖方投标分析 成本汇总
头脑风暴、横向思维和配对比较
定义范围、估算活动资源
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分
创建WBS、定义活动
开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合 要求及产品验收标准
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能 是顾问、干系人、团队成员
整体章节随时使用
、定义活动、估算活动资源、估算活动历 时、估算成本、制定预算、识别干系人、
识别风险、实施定性风险分析、实施定量
风险分析、规划风险应对、规划采购、实
施采购
CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求
合同类型
投标人会议 建议书评价技术 独立估算 广告
因特网搜索
采购谈判 合同变更控制系统 采购绩效审查 检查和审计 绩效报告 支付系统
索赔管理
记录管理系统 采购审计 协调解决
评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做
监控风险
对技术成果和项目计划进行比较
监控风险
定义开会，顺便看风险状况
监控风险
确定某个工作是团队自己完成还是外部采购
收集需求
先造出该产品的实用模型
符合渐进明细的理念
收集需求
产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 以产品为可交付成果的项目 定义范围
备选方案识别 分解
检查
偏差分析
滚动式规划 模板 PDM紧前关系图 确定依赖关系 提前&滞后
网络模板
出版的估算数据 自下而上估算
项目管理软件
类比估算
参数估算
帕累托图
特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理
指导有重点的采取纠正措施 实施质量控制
趋势图
没有界限的控制图，反映变化的历史和模式
进行趋势分析
实施质量控制
散点图
显示两个变量（因变量、自变量）的关系
看是否有关联，接近对角线表 示关系密切
实施质量控制
组织机构图（OBS） 按组织部门排列下面列出工作包
实施定性风险分析
对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否可信
实施定性风险分析
根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类
实施定性风险分析
评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对
实施定性风险分析
包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）
实施定量风险分析
确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现
资源约束型关键路径法
制定进度表
确保资源使用量稳定均衡
防止资源过载
制定进度表、控制进度
考虑各种可能的情形，蒙特考洛分析是其实例
用来评估不利条件下的可行性 制定进度表、控制进度
不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进
不能修改范围时，要求缩短时 间
制定进度表、控制进度
和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具
排序活动、制定进度表、控制进度
标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成 果时
子网络在项目包含若干相同 或相似的可交付成果时尤其有 用
排序活动
外部公司发布的生产率和资源单价
估算活动资源
对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源
项目后期，有足够信息时
估算活动资源、估算成本
编制资源估算
对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励
建设项目团队
了解团队的工作表现和态度动态
管理项目团队
对成员表现进行评估
给成员建设性反馈、发现问题 、确定目标
管理项目团队
解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协
项目环境中
管理项目团队
书面的记录下来项目出现的问题
管理项目团队
系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望
规划质量、实施质量控制
其它质量规划工具
亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等
规划质量
质量审计
独立的结构化审查，由审计师进行
找出最佳实践
实施质量保证
过程改进
识别所需要改进的过程，包括根本原因分析
改进过程
实施质量保证
因果图
石川图、鱼骨图
用于识别根本原因
实施质量控制
直方图
显示特定情况的发生次数
实施质量控制
加速进度表制定
制定进度表、控制进度
测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施
控制进度
一致、非一致成本
估算成本、规划质量
让卖方先报价，预估项目大概花费成本
估算成本
以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本
制定预算
历史关系
感觉就是参数估算或类比估算的基础
用来建参数估算的模型
制定预算
资金限制平衡
平衡资金支出，不要有很大起伏
组建项目团队
谈判
就某个事情双方达成共识的过程
组建项目团队
招募
从外部招聘人员
组建项目团队
虚拟团队
为共同目标而努力可几乎大家不见面
灵活组建团队
组建项目团队
人际关系技能
软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力
建设项目团队、管理项目团队、管理干系 人
培训
能够提高团队成员能力的活动
成员缺乏某个技能时
收集需求
有主持人，分主题、分小组讨论
收集需求
跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量 功能部署）
收集需求、定义范围
面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术
收集需求
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
收集需求
背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术
收集需求
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次
整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集
合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织 、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作
指导与管理项目执行
授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次
与干系人直接交流，通常是一对一
建设项目团队
团队建设活动
有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行
建设项目团队
基础规则
对成员可接受行为进行明确规定
建设项目团队
集中办公
最活跃的成员集中在同一个物理地点
增加沟通和集体感
建设项目团队
认可与奖励 观察与交谈
项目绩效评估
冲突管理 问题日志 干系人分析 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型
规划采购
固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激 励、有奖励-虚的）、时间材料合同
规划采购
买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识
实施采购
就是评标的方法
实施采购
买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比
实施采购
在报纸或网站宣传招标活动
实施采购
上网找产品、供应商
核实范围、实施质量控制
根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施
控制范围、控制进度、控制成本、报告绩 效、监控风险
近期详细、远期粗略
定义活动
过去的经验总结
定义活动
节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系
排序活动
硬逻辑、软逻辑、外部逻辑
排序活动
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
名称
专家判断
变更控制会
配置管理系统
工作授权系统
访谈 焦点小组会议 引导式讨论会 头脑风暴法 名义小组法 德尔斐法 思维导图 亲和图 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 产品分析
定义
适用场景
适用过程
制定项目章程、制定项目管理计划、指导
与管理项目执行、监控项目工作、实施整
体变更控制、结束项目或阶段；定义范围
管理干系人
根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它 方法
报告绩效
项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）
报告绩效
项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会
规划风险管理