企业并购的动因
企业并购动因
美国在线创建于1985年，1999财政年度时公司资本总额为1640亿美 元，年收入48亿美元，利润7．62亿美元，雇员12100人，是世界最 大的网上服务公司，其市值为IBM的两倍。美国在线的巨大成功在很 大程度上要归功于董事长凯斯，他关心收入更甚于市值，重视服务胜 过追求技术发明，他的务实风格成就了美国在线。他通过向遍布全球 的2300万注册用户每月征收订费、向企业收取广告费、在线开展电子 商务，不仅获得了丰厚的回报，更开创了互联网赢利的模式。两公司 合并对美国在线来说，可以一举弥补其电话线接入和缺乏信息娱乐内 容的两大弱点：可以利用时代华纳的有线电视网络，改电话线接入为 宽带接入；可以充分利用时代华纳的内容资源。
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而波音收购麦道是希望获得更多的技术员工和更大的生产能力。1996 年是波音6年来订货最多的一年，共得645架订货，价值470亿美元。 收购麦道，明显有助于波音扩大生产和加强新机型的研制。更重要的 是，波音需要增强自身实力，与欧洲空中客车展开竞争。早在1970年， 英、法、德、西四国组建空中客车时，以波音为首的美国公司，占领 着世界市场份额的90%。但是，时至1994年，欧洲空中客车的订货首 次超过波音，占市场份额的48%（波音为46%），俨然成长为与波音 旗鼓相当的竞争对手。面对空中客车来势凶猛的进攻，波音收购麦道， 无疑有助于波音与空中客车一决雌雄。 问题： 1．波音与空中客车的当前竞争局势如何？如果波音没有收购麦道， 它们之的竞争局面又会如何？你有什么证据支持你的说法？ 2，有人讲，波音收购麦道违反了美国的反托拉斯法，也有人说并没 有违反，你持什么观点？
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3,公司并购的其它类型 ⑴买壳上市。
即非上市公司通过控股上市公司获得上市公司地位的并购。10年来 在中国发生并购多数属于这一情况，这与长期以来政府相关部门对 公司上市采取批准制有关。在批准制下，谁可上市，谁不可上市； 谁优先，谁基本不考虑，都可以在当年发行计划的方中得到体现。 因此，那些上市无门的民营公司、集体所有制企业、所在行业得不 到优先考虑的企业和那些尽管够条件但数量有限难以安排的企业不 得不考虑通过并购的方式上市。由于已上市公司绝大多数都是由不 能流通的国有股、国有法人股和一般法人股控股，没有相关国资管 理部门的同意，这类并购是无法发生的。而近年来在中国发生了如 此多的买壳上市并购案，其实是中央政府与各地政府支持的结果。
并购的动因及其理论阐释
并购的动因及其理论阐释并购的动因是指促使并购产生的动力和原因。
并购的动因虽然多种多样，涉及的因素方方面面，归纳起来主要有如下几类：1.扩大生产经营规模，降低成本费用；2.提高市场份额，提升行业战略地位；3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，降低成本，增强企业的竞争力；4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润；5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等各类资源；6.通过收购跨入新的行业，实施多元化发展战略，分散投资风险；7.股东因各种原因不愿意继续经营企业而转让所有权，或企业陷入困境，希望通过并购引进具有实力的机构谋求新的发展。
8.其他类，如投机性的转手倒卖，企业因价值被低估而产生的收购行为，合理避税，建立更大规模的企业集团等等。
对企业并购产生的动因，学术界也提出了许多种理论进行解释，因企业并购纷繁复杂导致并购动因理论多种多样，在此简单介绍几种最基本的并购理论：1.交易成本理论交易费用理论认为，并购的发生是并购当事方权衡考虑交易费用带来的效率和成本问题的直接结果。
具体地说，并购是企业内的组织协调对市场协调的替代，其目的是通过扩张能带来成本的减少和效率的提高。
同时，交易费用理论认为：交易所涉及的资产专用性越高，不确定性越强，交易频率越大，市场交易的潜在成本就越高，纵向并购的可能性就越大；当市场交易成本大于企业内部的协调成本时，纵向并购就会发生。
2.竞争优势理论竞争优势理论认为并购产生的原因主要在于以下三方面：第一，并购的动机根源于竞争的压力，并购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。
第二，企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业通过并购从外部获得竞争优势。
第三，并购动机的实现过程是竞争优势的双向选择过程，并产生新的竞争优势。
并购方在选择目标企业时正是针对自己所需的目标企业的特定优势。
3.规模经济理论古典经济学和产业组织理论分别从不同的角度对规模经济的追求给予解释。
国内外企业并购动因理论文献综述
国内外企业并购动因理论文献综述国内外企业并购是指企业为了实现经济效益和战略目标，通过购买或兼并其他企业的资产、股权或业务来实现的行为。
企业并购是一个复杂的决策过程，涉及到多个因素和变量。
本文将对国内外企业并购动因理论进行综述。
1.经济效益理论经济效益理论是企业并购决策中最为重要的理论之一。
这一理论认为，企业并购的主要目标是通过合并和整合资源，实现规模经济、范围经济和壁垒经济，从而提高企业的效益、降低成本并增强竞争力。
企业通过并购可以实现资源的互补性，提高生产效率和市场份额，进而获得更高的利润和回报。
2.战略目标理论战略目标理论认为，企业并购的动因主要源于企业战略目标的实现需要。
企业在制定并购策略时，通常会考虑到自身现有资源能力与目标市场的差距，通过并购可以快速获取所需的资源和能力，并加快实现战略目标的进程。
企业并购的战略目标包括国际化、多元化、垂直一体化等。
3.经验学习理论经验学习理论认为，企业并购行为受到企业经验积累的影响。
企业通过一系列并购行为，积累了丰富的经验和知识，从而能够更好地应对并购决策所面临的不确定性和风险。
企业在并购决策中会参考过去的并购经验，评估风险和机会，并选择最合适的并购战略和实施方式。
4.交易成本理论交易成本理论认为，企业进行并购的动因主要是为了降低交易成本。
交易成本包括信息获取成本、谈判成本、合同监管成本、交易执行成本等。
通过并购可以消除市场不完全性和信息不对称性，降低交易成本，提高资源配置效率和经济效益。
5.市场势力理论市场势力理论认为，企业进行并购行为主要受到市场势力的影响。
市场势力包括市场竞争、市场需求、市场结构等因素。
企业通过并购可以扩大市场份额，增强市场地位，改变市场结构，从而增强企业在市场中的竞争力和议价能力。
6.机会成本理论机会成本理论认为，企业进行并购的动因主要是为了避免错失市场机会。
企业在制定并购决策时会考虑自身发展的机会成本，即如果不进行并购，可能会错失的机会。
行业企业并购整合的动因是什么
行业企业并购整合的动因是什么在当今的商业世界中，企业并购整合已成为一种常见的战略举措。
众多行业内的企业通过并购整合，实现资源优化配置、扩大市场份额、提升竞争力等目标。
那么，促使企业进行并购整合的动因究竟是什么呢？首先，追求协同效应是企业并购整合的重要动因之一。
协同效应简单来说，就是“1 ＋ 1 ＞2”的效果。
这包括经营协同、管理协同和财务协同等多个方面。
经营协同方面，通过并购整合，企业可以实现规模经济。
例如，两家生产相似产品的企业合并后，可以整合生产线，提高生产效率，降低单位生产成本。
同时，合并后的企业在采购原材料时，能够凭借更大的采购量获得更优惠的价格，从而降低采购成本。
此外，在销售环节，合并后的企业可以共享销售渠道和客户资源，扩大市场覆盖范围，提高销售额。
管理协同方面，一家管理高效的企业并购一家管理相对薄弱的企业后，可以将自身先进的管理理念、方法和制度移植到被并购企业，提升其管理水平，从而降低管理成本，提高整体运营效率。
财务协同方面，并购整合可以为企业带来合理的避税效应。
比如，一家盈利状况良好的企业并购一家亏损企业，可以利用亏损企业的亏损额来抵扣自身的应纳税所得额，从而减少纳税支出。
此外，并购整合还可以降低企业的融资成本。
合并后的企业规模更大、信用评级更高，在融资时能够获得更有利的条件和更低的利率。
其次，实现多元化经营也是企业并购整合的常见动因。
随着市场竞争的加剧和市场需求的变化，企业面临的经营风险日益增大。
为了降低风险，企业往往会选择进入新的业务领域，实现多元化经营。
通过并购整合，企业可以快速进入新的行业和市场，避免自行开拓新业务所面临的诸多不确定性和风险。
例如，一家传统制造业企业可以通过并购一家新兴的互联网企业，实现从传统制造业向互联网领域的拓展，从而分散经营风险，拓宽盈利渠道。
此外，多元化经营还可以使企业在不同的经济周期和市场环境中保持相对稳定的发展。
当某个业务领域受到市场冲击时，其他业务领域的盈利可以弥补损失，保证企业的整体业绩稳定。
企业并购的动因
公司并购的动因主要有哪些
公司并购的动因：
1、迅速实现规模扩张；
2、突破进入壁垒和规模的限制；
3、主动应对外部环境变化(全球化、多元化经营，开发新市场等)；
4、加强市场控制能力；
5、降低经营风险；
6、获取价值被低估的公司；
7、并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化和效率提高所产生的效益；
8、并购给企业管理活动在效率方面带来的变化和效率提高所产生的效益；
9、并购在财务方面给企业带来的收益。
并购定义
并购，指的是两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收购。
企业并购动因分析
（3）交易费用包括：事前费用和事后费用
事前费用： • • • • 寻找价格 协议的起草 谈判的费用 保障执行所需费用
事后费用
• 当交易偏离了“与契约转换曲线”相关联序列时所引起的错误应变费用；
• 当事人想退出某种契约所付出的费用； • 交易双方校正事后错误所引起的争吵费用； • 交易者发现事先确定的价格有误而需改变价格所付出的费用。
量289万辆，销售收入611亿美元，利润47亿美元，销售利润率
7.7%。
3、合并动因分析 （1）外部原因：全球汽车市场供大于求 全球汽车产能约为6000万辆，需求量大约为4000万辆，因此 竞争相当激烈。
（2）内部原因：达到规模效应 •产品：二家公司的产品存在很强的互补性，合并后可实企业规模。
•生产：两家公司合并后产能达到450万辆／年。
•销售：两家公司在销售市场方面存在互补，从而达到经济规模。
•技术：奔驰拥有大量的先进技术，合并后技术可在更大范围内使
用，从而降低研发费用。 •原材料采购：据估计，二家公司合并后，原材料联合采购可节约 费 用14亿美元。
4、合并后的表现 2003年公司营业利润率为17%，净利润下跌至91%，为5.64
(scale economy)效益。
案例分析：戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的合并
1、事件经过： 1998年5月7日，戴姆勒－奔驰与克莱斯勒两家企业宣布合并。 其中：奔驰的股东占新企业股份的57%，
克莱斯勒的股东占新企业股份的43%，
合并交易额920亿美元。
两家企业合并后，按市场资本额计算，排在丰田之后是第二大
尤其是企业的实际控制人－总经理具有很强的增大公司的欲望。 经理的报酬与公司规模呈现一定的相关关系，经理有动机为了让公 司规模扩大而接受较低的投资利润率，并借并购来增加收入和提高 职业保障程度。
论述企业并购的动因
论述企业并购的动因
1. 实现战略目标：企业并购是实现战略目标的一种手段。
通过并购可以增强企业的市场地位、扩大规模、增加销售渠道等，从而实现战略目标。
2. 节约成本：企业并购可以实现规模经济，降低成本。
并购后，企业可以整合资源，减少冗余部门和人员，共享采购和生产成本，从而降低企业整体运营成本。
3. 获取核心资源：通过并购可以获取其他企业的核心资源，如技术、专利、品牌、人才等。
这些资源可以为企业带来竞争优势和创新能力，提高企业的市场竞争力。
4. 拓展市场和产品线：企业并购可以快速拓展市场，进入新的地区或行业，加快企业的市场覆盖率和市场份额。
同时，通过并购还可以增加企业的产品线，满足不同客户的需求，进一步提高企业的市场竞争力。
5. 弥补自身不足：通过并购可以弥补企业自身的不足，如管理能力、市场拓展能力、技术研发能力等。
并购可以借助其他企业的优势，弥补自身的不足，提升企业整体实力。
6. 实现价值最大化：通过并购可以实现企业的价值最大化。
并购可以提高企业的股东价值，促进股价上涨并增加投资回报率。
同时，通过整合和优化资源配置，提高企业的盈利能力和效率，实现企业价值的最大化。
需要注意的是，企业并购并非一定能够带来成功，也存在一定的风险和挑战。
因此，在进行并购前，企业需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保能够实现预期的收益，并合理规避风险。
企业并购动因分析
企业并购动因分析企业并购作为市场经济条件下的企业行为，在西方国家已有百余年历史，特别是20世纪90年代以来，企业并购则是愈演愈烈，尤其是当今经济处于危急时刻，并购已成为企业拓展经营，实现生产与资本集中以达到企业外部增长的重要方式。
因此，由于企业并购活动是十分复杂的经济现象，企业会随不同区域、不同历史时期来确定自己的并购，本文试以如下两方面来逐一加以介绍。
一、企业并购的一般动因追求市场份额，实现规模经济是企业并购的基本动因。
自从我国国有企业改革确立市场经济运行模式后，企业成为独立的市场主体，企业为获取规模效益，降低交易成本，提高市场份额，克服贸易壁垒进入国外市场，提高竞争优势等，都需要进行并购活动，由此形成了企业并购的一般动因。
1.发挥协同效应，提高竞争优势。
传统的协同效应认为，企业并购的动机就在于释放出并购企业剩余的资源，通过并购可以扩大企业生产规模，达到规模经济的生产范围，降低生产成本，从而提高竞争优势；利用被并购企业的竞争优势，实现并购与被并购企业之间的优势互补，从而产生新的竞争优势，实现企业整体价值大于并购前各个企业价值之和；在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键管理技能，使研发部门进行有效融合等等。
2.扩大生产规模，提高经济效益。
一个企业规模大小，对其竞争具有决定性影响。
一般而言，规模越大，越能赢得客户信赖，从而占领更多市场。
企业通过并购，尤其是选取有利于生产要素互补，实现强强联合达到一定规模，有利于形成能降低单位成本，提高经济效益的规模经济优势。
对于并购企业而言，发展规模经济，需要注意投入与产出之间的关系。
3.取得税负利益，降低成本。
由于企业并购会引起企业利益相关者之间的利益在分配，并购利益从债权人手中转到股东身上，或从一般员工转到股东及消费者身上，企业股东会赞同这种对其有利的并购活动。
因此，对于被并购企业的所有者来说，与其在原企业的利益交换一家大企业的股份，而不是直接出售企业获得现金，可能免除税收上的负担。
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企业并购的动因篇一：企业并购动因及问题分析企业并购动因及问题分析摘要:在当今中国，随着社会主义市场经济的不断发展，企业并购已经成为企业扩大规模以预期实现企业规模效应的重要方式，不同行业的企业并购动因不同，本文主要从企业进行规模经营、多元化经营、获得竞争优势、提高企业及个人知名度四个方面进行企业并购动因分析，并对在企业并购过程中出现的问题进行分析，并提出相关建议。
关键字：规模效应企业并购市场分割协同效应正文：文献综述：企业并购动因研究：（一）规模经济动机论，企业并购的规模经济通常表现在两个方面：一是技术方面的规模经济。
即由生产技术所决定的最佳产量规模。
二是管理经营上的规模经济。
主要表现在：企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。
很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。
（二）战略动机论，战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化，或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。
新古典经济学从利润最大化的传统假设出发，将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为，在现实并购中，管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。
具体战略动机表现在：一是能力转移动机。
威斯通等认为，兼并是为了转移或获得行业专署管理能力（横向兼并或相关兼并），转移或获得一般管理能力及财务协同（混合兼并）。
二是战略重组动机，通过兼并实现分散经营，同时扩充管理技能。
K.D.Brouthers等（1998）认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。
（三）协同动机论，一些经济学家（Arrow，1975；Alchain，Craw fordandKlein,1978；Williamson，1975）通过对第二次并购浪潮的研究后认为，企业的纵向联合通过避免相关的联络费用和交易成本使得不同。
发展水平间的企业实现了经营的协同；同时，利用并购企业向被并购企业管理的溢出使双方企业的管理水平也得到提高，实现了管理上的协同。
此外对市场协同、财务协同、技术协同和采购协同的寻求也是促使企业并购的重要动因。
（四）金融创新推动和潜在价值低估论，金融创新对并购的推动是与潜在价值低估相联系的，Tobin （1977）q理论和Jensen（1986）的自由现金流假说为这种动因做出了很好的解释。
[1]在现代市场经济条件下，企业为了获取规模经济效益、分担经营风险、提高市场占有率，纷纷通过一系列的纵向整合、风险投资、兼并重组等进入一些相关业务或不相关业务实现多元化经营。
毫无疑问，在企业进入多元化的过程中，并购无疑是非常有效的途径。
企业并购不仅能为企业的多元化铺平道路，而且能使一个企业迅速地进入对其发展有战略意义的相关领域或不相关领域，使企业的发展上升到一个新的平台。
[2]企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购产生的动力主要源于资本最大增值的动机，以及源于市场竞争压力，不同行业的企业并购又会有不同的动因，本文主要从企业进行规模化经营、多元化经营、获得竞争优势、提高企业及个人知名度四个原因来进行分析。
1.企业并购的主要原因1.1企业进行规模经营降低企业经营成本是企业并购的基本目的。
企业并购可以获得企业所需要的资产，实行一体化经营，达到规模经济，企业规模经济具体包括生产规模经济和管理规模经济。
在生产规模经济方面，生产规模经济是企业通过并购可调整其资源配置，使其达到最佳经济规模的要求，有效解决由专业化引起的生产流程的分离，从而获得稳定原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。
企业通过并购对生产资料进行补充和调整，达到规模经济的要求；在保持整体产品结构不变的情况下，在各厂中实现单一化生产，达到专业化生产的要求，同时企业纵向并购还可以有效地解决专业化引起的各生产流程的分离，降低运输成本，充分利用生产能力。
同时管理规模经济主要表现在管理费用在更大范围内分摊使单位产品的管理费用大大减少，从而可以节省管理费用；企业可针对不同的市场层面进行专门化的生产和服务，并共用同一销售渠道，可以节约营销费用。
因此，企业并购可以通过规模经营降低企业经营风险。
1.2企业进行多元化经营提高企业核心竞争力是企业并购的重要体现。
现代企业面临的外部环境与企业内部发生着能量的交换，因此并购时对各种环境都要进行分析和判断，分析外部环境带来的机遇和威胁，以求得并购能最大限度地改善企业的外部生存环境。
过并购能增强企业的核心竞争能力。
通过并购这种外部交易模式，能够使企业迅速的建立和整合其以往不具备的核心技术等，以此为基础企业的核心竞争力就能得到大幅度的提升。
[3]并购的协同效应理论认为，并购可以通过发挥主并购企业与被并购企业间的协同作用以达到1+1＞2的效应，正是对这种效应的追求驱动了企业并购。
协同有生产、管理的协同、财务的协同和债务担保的协同等。
[4]企业进行多元化经营可以横向增加企业经营范围，在进入新行业时，并购可以使得企业降低进入新行业和新市场的障碍。
并购可以实现财务经济，使得企业闲置资金得到有效利用，提高投资报酬率。
企业并购收购低价资产，以低于目标公司经营价值获得目标公司，以便从中牟利。
1.3企业获得竞争优势以扩大市场占有份额是企业并购的基本目的。
企业并购可以使企业获得科学技术上的竞争优势，科学技术在当今的经济发展中起着越来越重要的作用，企业间的竞争也从成本、质量上的竞争转化为科学技术的竞争。
企业通过并购行为可以获得经验共享和互补效应，并购可以取得经验曲线效应，当企业在生产经营中经验积累得越多时，单位成本有不断下降的趋势，经验的积累可以大幅度提高工人的劳动熟练程度，使经验-成本曲线效果显著，从而具有成本竞争优势。
企业通过并购不仅可以获得原有企业的资产，还可以分享原有企业的经验，形成有力的竞争优势，另外，企业通过并购还可以在技术、市场、产品、管理，甚至在企业文化方面取长补短，实现互补效应。
1.4企业并购提高企业及个人的知名度是企业并购中企业家的内在需求。
根据经理理论，在股份公司中，股东目标和经理目标的不一致，经理的主要目标是谋求公司的快速发展，而非获得最大利润，公司的快速发展可以使经理获得更高的工资和地位。
2.我国企业并购中存在的问题在我国众多企业并购中，有些并购案例较为成功，并购后的企业价值增加，年销售额提高，零售市场扩大，企业活力增强，经济效率与效益进一步提升，调整供求的功能得到进一步发挥，达到了并购的预期目的。
然而不可否认的是，大部分并购并不成功，并购后的企业总体盈利水平下降，经济效益下滑，失去活力。
并购作为一把双刃剑，既可以使企业快速低廉地获得资源产生经营和财务上的协同效应和规模经济，成为企业实力扩张的过程，也可以导致企业经营风险和财务风险大幅提高，成为企业成本和负债的扩张过程。
我国企业在并购过程中的一些普遍的失误，导致了并购价值无法实现，主要表现在以下三个方面。
2.1企业并购动机失误，片面追求“做大做强”，而不注重企业核心竞争力的塑造，从而无法提升企业的管理和技术水平，使企业的发展失去动力。
把规模经济混同经济规模，导致规模不经济。
不少企业混淆了规模经济与经济规模的概念，错误地认为经济规模大就能够产生规模经济，因此盲目追求经济规模，结果导致规模不经济。
片面追求多角化经营，没有形成核心竞争优势。
不少企业不重视强化核心竞争力建设，盲目追求多元化经营，结果导致并购失败。
以资本运营代替生产经营，一些企业认为资本运营是一种企业快速发展的捷径，所以从生产经营转为资本运营，甚至舍本逐末忽视了生产经营。
2.2忽略并购的财务风险，导致并购后企业经营业绩降低，损害投资者利益。
我国许多企业为了减少并购所发生的现金流出，而盲目采取承债并购的方式，却忽略了其所带来的财务风险，使得企业的负债比率和财务费用高居不下，严重影响企业的经营业绩和投资者利益。
2.3忽略并购整合或执行失误，无法产生协同效益，忽略并购整合成本。
一些企业为了实现并购的低成本，往往收购小企业、亏损企业以减少并购支付价格，而忽视企业整合成本也是并购成本的一部分，由于小企业和亏损企业在管理、技术、人才等方面较为落后，所以企业投入的整合成本往往大于减少的支付价格，从而降低并购成效。
对整合的重要性认识不够，将整合与企业的并购计划相脱离。
并购整合过程出现了较多执行失误，例如：原有的结构惯性、变换冲突没有被充分分析和了解，抵触情绪严重，阻碍主要并购整合工作的进行；被并购企业由于生产线、产品、组织结构及人员的调整而暂时瘫痪，导致客户、供应商被竞争对手抢走。
3.企业并购中应注意事项虽然在企业并购中存在很多风险，但也是企业对外扩张实现规模经济、产生协同效应的重要途径，企业并购是一项复杂而艰巨的任务，不仅需要高层管理者具有审时度势的战略眼光、高超的并购技巧，还需要包括投资家、会计师、律师等在内的专业的并购团队；还需要对并购的方方面面包括目标企业的本身状况、外部环境等进行系统的分析和论证。
因此，并购是一个极为复杂的过程，在进行并购时应把握策略，对目标企业、外部环境、资金压力、风险收益等进行详细的分析，以保证并购的成功进行。
具体地说，应注意从以下五个方面着手进行。
3.1企业应树立以价值创造为目的理性的并购动机，必须考虑战略协同。
企业并购首先是一个战略决策，是否并购、何时并购、并购什么都必须从企业的战略需要出发。
为并购而并购，为扩张而扩张，往往是导致并购失败的最大陷阱。
企业应该抓住当前中国经济稳定发展的大好机遇，摒弃实现投机性的收益并购的目的，而是旨在通过并购来获得或者强化企业的核心能力，为企业长远价值增长奠定战略基础。
3.2遵循谨慎原则，充分了解和选择目标企业。
从企业战略出发，选择一个合适的并购对象往往是并购成功的前提。
而要做出正确的选择，必须进行充分调查，对目标企业做出一个全面的评估，不仅要评估其自身的经营和盈利能力，而且更重要的是要评估并购双方实现协同效应的可能性和企业文化的整合难度。
3.3实施有效的整合，制定整合计划。
整合的计划应该在整合真正开始以前就着手制订，最好的时间应该是在并购的前期调查阶段，在尽责调查的基础上勾画出整合计划的框架和纲要，并在其后随着并购交易的推进而不断使之充实和完善。
组建负责整合管理的项目小组。
整合管理的项目小组一般有3个层次：一个指导委员会，一个整合管理小组和一个技术小组。
指导委员会一般2到4人，不宜过多，全部由双方的高层管理人员组成。
指导委员会的主要职责是为并购后的整合制订战略并提供方向性指导。
整合管理小组是真正负责实施整合计划并推动整合工作向前发展的常设机构，一般由3到5名专职人员组成，而且应该有一位强有力的领导人。
有效地整合不同的文化。
真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化。
为达到这一目的，首先，并购双方的高层领导必须求同存异，团结一致，通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式。