万达集团管理制度汇编
第5章
物业管理
第5章物业管理
1 总则
1.1 住宅类项目的物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指导、监督。项目管理中心物管部是住宅物业管理的主要职能部门。负责总体经营管理工作的指导、协调、监督与控制。
1.2 各住宅物业公司行政管理归属项目公司，包括公司组建、机构设置、人员招聘及解聘、员工晋级等，项目管理中心有权复议。
1.3 物业公司的具体经营指标原则应与项目公司分开核算，物业公司的经营不应出现亏损，如属政策性亏损的（如物业费定价低于成本、项目推迟入伙等），在项目公司编制《项目经营策划书》时，应将亏损额列入开发成本；属物业公司经营性亏损的，由物业公司自行解决收支平衡问题。新开发项目的物业管理费定价及综合成本应按照成本导向的原则进行测算，物业公司不能产生经营性亏损。
1.4 物业公司的主要职责是为项目开发提供专业配套服务、提高项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售；项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理能力，走自给自足、自我积累、自我发展的经营管理之路。
2 物业公司的组建
2.1 项目规划设计方案确定后，项目公司应牵头组建物业公司、项目管理中心物管部配合。除总经理和少数骨干人员的招聘外，其他人员到岗一般在入伙前1至3个月完成。开盘前3个月完成物业管理招投标的法定程序和相关工作。项目开盘前4个月完成物业公司工商注册。
2.2 项目开盘前3个月，在项目管理中心物管部的指导和配合下，物业公司总经理负责提出物业公司（管理处、管理中心）组建计划，报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。
2.3 物业管理公司（管理处、管理中心）的机构设置可根据项目的特点由各项目公司、物业公司自行制定，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准。但组织机构中的部门设置、部门名称、职位名称等必须符合规范统一的要求：行政部、品质部、物业部、财务部、工程部、管理处（管理中心）及总经理、副总经理、部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级别。（需要设立其他部门的必须在公司组建方案中特别说明）。
2.4 物业公司的人员招聘及部门设置按照集团人力资源管理、集团行政管理的规定执行。
3 物业管理方案
3.1 项目公司在上报《项目经营策划书》时，须包含《项目物业管理方案》（分期开发的还须编制《分期项目物业管理方案》）。物业管理费价格在开盘前1个月必须报项目管理中心总经理或分管副总裁审批。综合体的住宅部分物业管理费测算由商业管理公司和项目管理中心会审、商业管理公司分管副总裁、项目管理中心分管副总裁审批。
3.2 《项目物业管理方案》编制之前，项目公司、物业公司应对项目所在地物业市场进行调研，收集、研究国家、地方相关法律法规、同行业发展状况，在充分了解项目定位的基础上编写。
3.3 《项目物业管理方案》内容包括但不限于：
1) 物业管理市场调查。
2) 潜在业主的物业管理消费需求调查分析。
3) 物业管理的质量目标、质量方针、主要的管理模式及服务特点策划。
4) 物业管理服务的量化标准。
5) 组织机构、岗位人员配备（附图说明位置人数班次）和人员工资、福利标准。
6) 物业管理用房配备面积和使用功能分布、物业维修基金落实情况。
7) 物业管理服务费标准和管理成本测算（含停车费用标准）、定价。
8) 物业启动费用测算
物业启动费应该纳入地产项目开发成本，内容主要包括：
a) 物业公司自组建到项目入伙前所发生的必需的费用，包括物资装备费、员工薪酬与福利、办公费等；
b) 项目入伙前物业公司正常的运行成本；
9) 风险评估。
10) 其他需要说明的重要工作。
3.4 新开发项目的《项目物业管理方案》在执行过程中，如项目条件发生变化的，经项目公司确认后物业公司可根据项目开发实际情况对《项目物业管理方案》进行调整、修订，凡涉及目标变更的必须经项目公司审核、集团项目管理中心批准。对不涉及目标变更的修订，报项目公司、集团项目管理中心物管部备案。
4 经营管理目标
4.1 目标管理原则:
4.1.1 按照国家法律法规、项目发展定位、市场现状和质价相符的原则测算物业管理成本，制订物业管理费价格及其他经营成本。
4.1.2 原则上物业公司应实现收支平衡或盈利；新建设开发项目不能产生物业亏损，原有的项目要在项目整体经营期结束后尽快实现收支平衡或赢利。
4.1.3 不在《前期物业管理合同》里约定的项目，项目公司应另行委托物业公司经营管理，单独核算成本并签定委托服务合同。
4.2《物业管理目标责任书》的编制、签订
4.2.1 物业公司应于当年编制下一年度的《物业管理目标责任书》，在同年度12月31日前经项目公司批准后与下一年度工作计划同时报项目管理中心审核、集团分管副总裁审批。每年 1月30前由项目管理中心和物业公司签署本年度的《物业管理目标责任书》。
4.3 《物业管理目标责任书》的实施
4.3.1 《物业管理目标责任书》签订后，物业公司总经理应组织本公司中层以上管理人员制订相应的部门目标管理责任书，将指标进行分解细化到各部门、班组，明确实现目标的具体措施。
4.3.2 新成立的物业公司，总经理应保证在各部门负责人到位后一个
月内完成《物业管理目标责任书》的签订。
4.3.3 签订《物业管理目标责任书》后，物业公司每月应对各项指标的运行情况进行系统的分析、评估。每季度形成《XX公司X季度目标运行分析报告》报项目管理中心物管部备案。
4.4 《物业管理目标责任书》的监控与调整
4.4.1 物业公司总经理对各部门目标完成情况每月评估一次，报项目管理中心物管部备案。
4.4.2 项目管理中心物管部对物业公司目标的完成情况每季度评估一次。并根据评估结果及时提出指导建议或整改要求。
4.4.3 在目标实施过程中，当资源、环境、政策等因素发生重大变化或项目公司、物业公司经营服务策略进行重大调整时，可对各级目标进行相应调整。涉及物业公司《物业管理目标责任书》的目标调整，须项目管理中心批准（如因项目推迟入伙、销售计划调整等项目公司的因素引起，还需项目公司确认）。
4.5《物业管理目标责任书》的考核
4.5.1 每年12月31日前项目管理中心组织对物业公司的专业管理状况进行年终考核，包括房屋维护管理、设施设备运行管理、保安管理、安全及消防管理、车辆管理、保洁绿化管理、社区文化建设等。
4.5.2《物业管理目标责任书》的经济指标由项目公司、项目管理中心、集团财务部共同考核。
4.5.3《物业管理目标责任书》的业主满意率调查方案应报项目管理中心审批后实施。项目管理中心有权进行复核。
4.5.4《物业管理目标责任书》的结果评定
1) 发放年终奖金前由项目管理中心填写《物业公司目标责任书完成情况考核表》，对物业公司目标完成情况进行确认后同物业公司奖金分配方案一并报集团审计部、人力资源部核准，项目管理中心分管副总裁、人力资源部分管副总裁、总裁审批。
2) 《物业管理目标责任书》的考核主要由经济指标、物业管理专业指标、各物业公司年度重点工作等组成。每个部分的考核结果加相应的权重
作为总的考核结果。
3) 完成既定指标，物业公司可按照集团当年的奖金发放政策发放奖金。
4) 考核结果为指标的90%（含）—99%的,员工按照奖金总额的90%发放，总经理按照80%发放；考核结果为指标的80%（含）—90%（不含）的，员工按照奖金总额的60%发放，总经理按照30%发放；考核结果为低于指标80%的，不发放年终奖金，集团将视具体情况对总经理作降职降薪、转岗等行政处理。
5) 考核结果超额完成既定经济指标的，按超额部分的10%—20%提取超额奖金，分配原则：总经理：15%，部门经理（含）以上：25%，员工：60%。具体分配方案须报项目公司、项目管理中心、分管副总裁、集团审计部、集团人力资源部审核，总裁会审批。
6) 总经理有权根据实际情况决定每个员工的奖金具体分配比例。但须经公司部门经理级会议审议通过。
5 前期介入
5.1 物业管理前期介入工作由项目管理中心和物业公司共同负责。
5.2 物业管理前期介入的内容包括（但不限于）：
5.2.1 项目规划设计阶段
1) 通过调查3个以上当地（或附近地区）类似项目，分析该项目在规划及房屋质量方面存在的通病、对集团开发的其他项目中曾出现过的问题进行统计、分析、评估，特别是曾经引起业主群体投诉的问题。
2) 从物业使用便利、合理配套的角度提出建议。
5.2.2 施工图设计阶段
从方便业主生活，增强物业使用功能，降低日后物业管理成本的角度，向项目公司提出物业管理《施工图设计阶段物业管理前期介入报告》。
5.2.3 项目施工阶段
重点掌握隐蔽工程、配套工程关键部位的材料选择和施工质量，及时向项目公司提出《施工阶段物业管理前期介入报告》。
5.2.4 营销配合
宣传物业管理规划，配合营销活动的实施、维持销售现场秩序，以及对销售中心、样板房的清洁和维护等。针对营销过程中涉及的物业管理内容向项目公司提出《营销配合物业管理前期介入报告》。
5.3 前期介入工作的控制
5.3.1 项目公司须在项目开发的每一阶段，将开发计划以书面的形式提前通知物业公司，以便物业公司做出相应的前期介入工作安排，并形成详细的工作计划报项目管理中心物管部备案。
5.3.2 项目公司在收到物业公司的前期介入工作计划后，于一周内向物业公司做出书面反馈，明确如何处理物业前期介入意见。
6 接管验收
6.1 接管验收一般安排在入伙前两个月，前提是保证项目符合原设计意图和质量规范，包括但不限于：
1) 水、电、煤气（天然气）、有线电视、电话、互联网等是否已开通，具备运行条件；
2) 各种机电设备是否已安装调试完毕，具备运行条件；
3) 楼宇及公共配套设施是否已清理完毕，具备交楼条件；
4) 屋面、外墙面、卫生间是否已做渗水试验；
5) 房屋几何尺寸是否符合设计规范；室内墙面是否存在空鼓、起沙现象；
6) 所有物业的产权、工程、设备资料及业主资料是否已准备完毕；
7) 单体建筑是否已通过质检备案。
6.2 移交通知
在具备物业移交条件下，项目公司应提前15日书面通知物业公司准备接管验收。物业公司接到通知后，应于5日内向项目公司反馈交接验收计划。
6.3 成立接管验收小组
6.3.1 物业公司负责成立物业接管验收小组，总经理担任组长。成员包括：资料接收人员、各类工程技术人员（项目前期介入的工程技术人员必须参加接管验收）、相关配合人员等。
6.3.2 项目公司组成物业移交小组，总经理担任组长。成员包括：分
管工程副总经理、规划设计人员、工程技术人员、监理人员、档案管理人员等。
6.4 物业公司应根据项目设计意图、销售合同约定内容、质量标准编制接管验收方案，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准后实施。
6.5 不合格问题的处理
6.5.1 对于在交接验收中存在的不合格项，物业公司应一周内将《物业接管验收报告》《物业接管验收问题清单》交项目公司，项目公司应将所存在的问题在入伙前一个月整改完，并向物业公司发出复验通知单。物业公司复验合格后编制《物业接管验收报告》交项目管理中心物管部备案。
6.5.2 物业公司在接管验收过程中发现的任何可能影响项目入伙、后续物业服务的重大问题时，必须在二个工作日内书面报项目公司、项目管理中心物管部。
6.5.3 对物业公司和项目公司在接管验收过程中有异议的事项，由项目管理中心工程质量监管部、物管部会同审核处理。
7 工程质量保修
7.1 完成项目交接验收后，项目公司应将整个项目有关质量保修的合同副本移交物业公司，由物业公司对原施工单位的质量保修工作进行监督。
7.2 保修期内出现的工程质量问题，尤其是影响到大多数业主生活的质量问题，项目公司应在第一时间书面通知施工单位到现场解决。施工单位怠于维修的，由项目公司或委托物业公司进行维修，费用从施工单位质保金中减扣。因施工单位怠于维修所引起的业主索赔责任，项目公司和物业公司应做好取证工作，以便于向施工单位追讨违约责任。
7.3 项目公司向施工单位支付质保金时，应由物业公司签字确认施工单位已经履行完维修责任。
7.4 项目公司经营期结束项目保修期未届满时，由项目公司授权委托物业公司行使项目公司权利监管质量保证金。
8 维修基金
8.1 项目公司在开发建设前，应充分了解国家、项目所在地关于物业
维修基金的相关规定，并在销售合同中作明确的约定。
8.2 项目过了质量保修期需启动维修基金的，物业公司应根据项目所在地维修基金政府主管部门的规定，合理使用维修基金。
9 物业管理用房
9.1 项目公司在项目规划设计时，应按照项目所在地政府的规定，设置、兴建相应的物业管理用房。物业管理用房的功能、布局由物业公司确定。
9.2 城市综合体的物业管理用房面积配置按照计划销售面积指标的相应比例设计，集团自有资产的物业管理用房面积配置根据适用的原则处理。
10 入伙管理
10.1 项目公司负责入伙事宜、物业公司具体承办。项目公司负责成立入伙工作小组，成员由项目公司总经理和其他副总经理、物业公司总经理、副总经理等组成，项目公司总经理担任组长，物业公司总经理担任副组长。
10.2 项目公司应提前30天和物业公司共同拟订入伙方案，报项目管理中心物管部核准。
10.3 入伙方案的内容应包括但不限于：
1) 入伙通知（时间、地点、需业主携带的资料）；
2) 入伙工作流程；
3) 现场布置；
4) 人员安排及相关职责；
5) 使用的文件和表格；
6) 统一说辞；
7) 危机处理预案。
10.4 集中入伙期间，物业公司必须对入伙办理情况进行汇总统计，在当天送项目公司备案。
10.5 集中入伙结束后一周内，项目公司总经理应组织相关人员对入伙过程中反映出来的房屋质量、销售服务、物业服务等方面问题进行总结，将入伙总结报告报项目管理中心物管部备案。
11 装修管理
11.1 物业公司应制定规范的装修管理工作规程，严格控制业主装修过程，杜绝在装修过程中出现因违规而引起的质量事故。
11.2 分期入伙的装修，物业公司应结合实际制定装修工作时间，不能因为装修给其他已入住的业主生活造成影响。
11.3 物业公司应建立健全业主装修档案，避免因装修档案的缺失而引起的质量纠纷。
12 空置房管理
12.1 物业公司应建立空置房管理工作规程，定期或不定期对空置房进行必要的巡视，并建立巡查记录。
12.2 属于未出售的空置房，物业公司应保持空置房的各项质量标准时时处于合格状态，以备销售。每月编制空置房清单。
13 日常服务
13.1 服务手册
13.1.1 物业公司应根据所管物业的具体情况，编制物业《服务手册》，内容包括：物业概况、物业公司简介、公共配套设施设备使用须知、物业有偿服务项目、物业无偿服务项目、业主诉求处理程序、危机事务处理程序等。
13.1.2 物业公司编制《服务手册》应根据销售合同约定、项目所在地同行业发展状况、价格管理等具体情况拟定，报项目公司、项目管理中心物管部、集团法律事务部核准。
13.2 日常服务包括（但不限于）：
1) 保洁及消杀；
2) 绿化养护；
3) 公共安全与秩序管理、消防管理；
4) 停车场及小区车辆管理；
5) 房屋及公共设施设备管理；
6) 社区文化活动；
7) 顾客投诉及沟通；
8) 维修服务及其他顾客特约服务；
9) 多种经营活动。
13.3 业主公约
13.3.1物业公司应根据所管物业的具体情况，编制物业《业主公约》，主要内容包括：公共秩序管理、装修管理、公共设施设备管理、消防管理、车辆管理、公共环境管理、物品搬迁管理等。
13.3.2 《业主公约》需经项目公司、项目管理中心、集团法律事务部核准。
13.4 物业公司应根据所管物业的实际情况，拟定有偿和无偿服务项目，有偿服务项目取费应本着成本导向的原则，制定价格体系。
13.5 物业公司应建立和完善顾客投诉处置工作程序，包括投诉事项、处置方法、回访纪录。
13.6 物业公司须按照项目管理中心物管部要求建立符合ISO9001：2000标准的质量管理体系、国家、省、市物业管理示范项目的标准的各项工作规范。
14 物业经营测算
14.1 物业管理启动费
14.1.1 物业管理启动费是指为配合项目开发建设、销售，自物业公司组建到入伙前所产生的各项经营管理费用。分期开发的按照开发周期测算物业启动费。物业启动费列入项目开发成本。具体指自物业公司筹备成立到项目入伙之日，为项目物业管理工作所需的各类办公设施设备、办公室装修、各种生产维修工具、车辆、办公费用、运行费用等，以及入伙之前物业公司发生的员工薪酬、福利。
14.2 物业管理扶持金:
14.2.1 物业管理扶持金是指除物业公司自身经营管理因素外，项目入伙后至项目公司经营期结束时，由于前期物业费定价、必要的规模效应、房屋质量纠纷等因素导致的物业公司亏损所需项目公司承担的经费。
14.2.2 已开发入伙的项目物业管理扶持金原则按照已签订的《经营决策文件》所批准的数额由项目公司和物业公司进行结算或从项目公司剥离部分自有经营性资产交物业公司作为经营性收入解决。
14.2.3 新开发的项目，除物业启动费由项目公司正常支付外，物业公司原则不能产生经营性亏损，应实现盈亏平衡或赢利。
14.3 物业管理费测算
14.3.1 根据国家的相关规定，物业管理费实行政府指导价的，物业公司在组建前应做好充分的市场调研，测算时需考虑到品牌影响、服务深度、产品结构、市场行情、物价指数等综合因素。
14.3.2 物业管理费是物业公司的重要经营收入，物业管理费的定价应坚持成本导向的原则，其成本主要包括：能源消耗、工程维保、保洁绿化、保安、工资及福利、行政办公、保险、税金及附加、宣传推广、企业所得税、不可预见费等。
14.3.3 测算应充分考虑分期开发、空置房、产品结构、规模效益等因素。
14.4 物业管理佣金
14.4.1 费用包干制的物业公司须充分考虑到各种市场风险，对每项收入和支出进行详细测算；实施佣金制的物业公司佣金取值范围应考虑在8%—15%之间。
14.5 物业管理合同
14.5.1 项目公司在开发建设中，应结合项目所在地的规定，与物业公司签订《物业管理委托合同》或《前期物业管理服务协议》。
14.5.1 项目经营期结束的项目，如业主委员会已成立，物业公司应与业主委员会签订《物业管理委托合同》，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理审批。
15 停车场（位）管理
项目销售时，项目公司应在销售合同中明确停车场（位）的所有权和使用权。有专用停车场的，停车场应该单独计算管理、服务成本，测算停车位物业管理收费标准，收取停车位物业服务费。停车位租金收入归属产权人，空置车位应交纳物业管理费。利用道路或其他公共区域停车的，停车位物业服务费用作为物业管理费的补充。
16 会所管理
16.1 项目销售时，项目公司应在销售合同中明确会所的所有权和使用权。
16.2 如物业公司受托对会所进行经营管理的，会所的收支应该单独列帐，收益和亏损都归属产权人。物业公司可提取一定的佣金，具体比例由物业公司与项目公司协商，报项目管理中心核准。
17 成本控制
17.1 物业公司在具体经营管理过程中，应加强成本控制以提高经济效益，包括但不限于：合理定编定岗、控制工资总额、采取节能降耗措施、改变服务模式、简化服务流程,实现经营管理成本的优化，但不能因此影响物业管理服务质量。
17.2 及时了解当地政府涉及物业管理的有关收费政策，灵活运用各项政策，降低成本。
17.3 定期或不定期的统计、分析各项成本，建立超支预警系统。
18 招投标管理
18.1 物业公司费用单项支出超过2万元的必须实施招投标，招投标工作由项目公司、物业公司或项目管理中心负责组织实施。由项目公司、物业公司组织的招投标工作，成员应由物业公司总经理、副总经理、财务经理、相关部门经理组成，招投标计划需提前15天上报项目公司审核、项目管理中心批准；由项目管理中心组织的招投标工作，成员原则上由项目管理中心物管部、集团相关部门组成，招投标方案报项目管理中心总经理、成本控制部审核，分管副总裁批准。
18.2 物业公司应及时建立合格供方名录，每年进行合格供方评审，评审报告报项目管理中心备案。
19 多种经营
19.1 物业公司为减少亏损或增加盈利，应充分利用各种有效资源进行多种经营活动，并对多种经营方案进行必要的评估，主要是法律风险、经营风险、盈利能力、履约能力等。
19.2 物业公司应于每年12月31日前制定下一年度多种经营计划，每季度末进行多种经营分析、评估，报项目管理中心物管部备案。
20 顾客满意率
20.1 物业公司应每年进行一次顾客满意率调查。顾客满意率调查的方案须报项目管理中心物管部批准。顾客满意率调查的结果和分析报告需报项目管理中心物管部备案。
20.2 物业公司对在顾客满意率调查中发现的问题应及时采取纠正预防措施,调查结果作为物业公司管理评审的输入信息之一，以及评审、修订物业管理方案的重要依据。
21 监督审核
21.1 每年12月31日前项目管理中心物管部组织对物业公司进行物业管理目标考核，结果作为衡量物业公司是否完成物业管理目标责任制的重要依据。
21.2 考核组成员由项目管理中心物管部会同其他物业公司专业人员组成。考核依据为集团相关制度、国家建设部物业管理示范标准，考核内容为《物业管理目标责任书》规定的所有指标。
22 日常监督审核
22.1 项目管理中心物管部每年至少一次对物业公司进行监督审核。
22.2 入伙前的监督审核内容包括但不限于：
1) 前期介入工作；
2) 物业管理方案编制与调整；
3) 成本控制情况；
4) 物业公司筹备情况；
5) 人员培训情况；
6) 接管验收情况；
7) 入伙及装修管理；
8) 专用文件的符合性、适宜性及有效性。
22.3 日常服务的监督审核包括但不限于：
1) 成本控制及资产经营情况；
2) 培训开展及效果；
3) 总体工作计划完成情况；
4) 质量控制体系的有效性（检查、统计分析等）；
5) 内审与管理评审；
6) 投诉处理及分析；
7) 应急处理；
8) 与顾客沟通、协作（含成立业主委员会）；
9) 日常服务提供。
22.4 项目管理中心物管部编制审核计划，至少提前一周发放给接受审核的物业公司。物业公司如因其他工作需推迟审核，应于接到审核通知的第三个工作日内向项目管理中心物管部书面提出变更申请。
22.5 对审核组作出的不符合项和整改要求，物业公司应在接到审核报告和整改通知书的一周内编制整改计划，报项目管理中心物管部核准。23 报告制度
23.1 各物业公司每月五日前向项目管理中心上报上月度报表，包括但不限于：
1) 新增入伙面积；
2) 拟入伙面积、时间；
3) 物业费收缴率；
4) 与目标责任制对比经营指标收入、支出情况；
5) 投诉及处理率；
6) 保修返修处理率；
7) 公共设施设备委托保养计划、招投标计划；
8) 欠费原因分析及解决措施。
23.2 各物业公司每季度结束后一周内，应向项目管理中心上报《XX公司X季度目标运行分析报告》，包括但不限于：
1) 经济运行指标分析；
2) 管理指标运行分析；
3) 安全指标运行分析；
4) 质量目标运行分析；
5) 体系运行自查报告；
6) 各项指标偏离目标预警分析及解决措施。
24 工作指引
24.1 《物业管理目标责任书》（范本）
附件一《物业管理现场考核量化标准》
附件二《安全管理责任书》
附件三《物业管理目标责任制考核及奖惩办法》
24.2 《物业管理方案编制指引》
24.3 《经营管理目标分解指引》
24.4 《项目接管验收工作指引》
24.5 《物业入伙方案编制指引》
24.6 《物业管理费测算工作指引》
经营管理目标责任书
物业名称：________________________（以下称_______）
公司名称：_____________________物业管理有限公司（以下称物业公司）
一、总则
1. 为加强物业公司管理，实现既定的经济和企业管理目标，确保物业的保值增值，根据万达集团经营管理要求，签订本责任书。
2. 基本原则
以经营管理为中心，以物业保值增值为目的；以协同房地产开发销售为前提；以优质服务、安全运行、收支平衡为重点；以过程控制为手段，实现经营管理目标。
3. 目的
明确物业管理公司责任人的权利、义务，实现经营管理业绩与个人、团队利益挂钩，确保安全、高效、优质地完成物业经营管理任务。
4. 经营管理目标的实际完成状况，将作为集团项目管理中心、集团人力资源部等职能部门对物业管理公司及其领导班子成员业绩考核的依据。
二、责任期限
自______年___月___日起至______年___月___日止。
三、经营管理范围和责任
按照集团发展要求、物业所有人与物业公司签订的《物业管理协议》、
以及国家、省、市、地区的物业管理法规，履行物业公司的责任义务，行使管理权利，确保物业管理目标的实现。
1. 为项目开发提供物业管理专业前期介入服务、营销配合服务；
2. 按照项目设计意图做好物业交接验收工作；
3. 根据销售合同的约定及时做好物业所有人入伙及空置房管理工作；
4. 物业区域的公共秩序与环境维护，协助当地政府有关部门建立治安管理联防机构，对物业区域治安情况进行监控和巡视；
5. 物业区域共用设施设备及其运行的维护、运行和管理服务，配合政府相关部门对物业管理区域供水、供电、供气、有线电视、电话、邮政等实施管理；
6. 确保消防系统设施设备的正常运行，主动配合消防部门，对本物业区域的消防安全工作负管理责任；
7. 物业公共区域、共用部位的保洁、绿化、垃圾清运、虫控消杀、建筑小品的养护与管理，装修管理；
8. 物业区域的停车场（库、位）的交通管理、车辆停放及收费；
9. 本物业专项维修基金的代管和使用（政府有规定的从其规定）；
10. 物业区域的档案管理,包括本物业的工程图纸、竣工验收资料、技术资料以及各类合同等，受项目公司委托，代为监督施工单位质保期内的工作；
11. 受物业所有人委托对其拥有的经营性停车场、广告位实施经营管理并收取费用，开展本物业的有偿特约服务、代办服务；
12. 协助处理因质量事故所引发的物业所有人群体投诉事件；
13. 集团、项目管理中心规定的其它经营管理责任。
四、经营管理指标
（一）主要经济指标
1. 经营收入
年度经营总收入：______万元。其中：
1) 物业费：年度物业费总收入______万元，其中___年度______万元。
2) 多种经营：______万元。
3) 停车费：总收入______万元。
2. 经营支出
年度经营总支出：______万元。其中：
1) 能源费：______万元。
2) 维保费：______万元。
3) 保洁绿化：______万元。
4) 保安支出：______万元。
5) 工资福利费：______万元。
6) 行政办公费：______万元。
7) 保险费：______万元。
8) 税金及附加：______万元。
9) 社区活动：______万元。
10) 其它：______万元。
3. 经营收支净额：______万元。
（二）管理指标
管理指标见《物业管理现场考核量化标准》。
（三）07年度重点工作
1.
2.
安全管理责任重大，要求全年无安全责任事故发生。为进一步明确安全管理责任，双方将同时签订《安全管理责任书》（附件二）。安全责任事故的界定和处罚将依据《经营管理目标责任制考核及奖惩办法》（附件三）执行。
集团项目管理中心根据政策变化和经营状况有权对指标进行适当调整，物业公司责任人必须严格按上述指标执行，无权擅自调整变更。
五、奖惩原则
按照《物业管理目标责任制考核及奖惩办法》执行。
六、其他事项
1、本责任书一式二份，集团项目管理中心、_____物业管理有限公司各存一份。
2、本责任书自二○○七年__月__日起生效。
附件一：《物业管理现场考核量化标准》
附件二：《安全管理责任书》
附件三：《物业管理目标责任制考核及奖惩办法》
大连万达集团股份有限公司项目管理中心
总经理（签字）： ____年__月__日物业管理有限公司
责任人（签字）： ____年__月__日
物业管理现场考核量化标准
集团合同管理办法
某公司合同管理规定 1、总则 (3) 1.1 目的 (3) 1.2 合同管理原则 (3) 1.2.1分类分权管理原则 (3) 1.2.2既注重程序管理、又注重实体管理的原则 (3) 1.2.3 集体谈判与程序化决策的原则 (3) 1.2.4 实行专业归口、法人委托的二级管理原则： (4) 1.3 适用范围 (4) 1.4合同管理的内容 (4) 2、合同的招投标及相关管理 (4) 3、合同订立 (5) 3.1 订立合同的基本要求 (5) 3.2 合同分类管理 (6) 3.3 合同风险防范 (8) 4、合同审查、审批 (8) 4.1 合同审查要点 (8) 4.2 合同会签管理 (9) 4.2.1合同会签表填写要求 (9) 4.2.2 合同基本会签人职责 (10) 4.2.3合同专业技术会签人职责 (10) 4.2.4合同审批人职责 (10) 4.2.5合同确认盖章要求 (10) 4.3 合同分级批准权 (10) 4.3.1合同审批分级的划分 (10) 4.3.2销售合同审批说明 (11) 4.3.3人事聘用合同审批说明 (11) 4.4 合同分类管理 (11) 4.5 合同编号规定 (12) 5、合同履约过程管理 (14) 5.1 合同管理负责人 (14) 5.1.1 合同负责人及其职责 (14) 5.1.2 合同管理执行分析 (14) 5.1.3 合同条款执行风险分析 (15) 5.1.4 合同履约过程控制管理 (15) 5.2 合同管理台帐与合同文件备案管理 (16) 5.2.1合同管理台帐编制 (16)
5.2.2执行的合同文件的备案要求 (16) 5.2.3 合同计量支付与变更管理、用款计划及联签要求 (17) 5.3 合同结算管理 (17) 6、合同变更、转让和解除 (17) 6.1 合同的变更管理 (17) 6.2 合同的转让管理 (17) 6.3 合同的解除管理 (18) 6.4 变更、转让和解除合同文件形式 (18) 7、合同索赔与纠纷管理 (18) 7.1 合同的索赔管理 (18) 7.2 索赔的原因 (18) 7.3 索赔管理基本程序与方法 (19) 8、合同档案管理 (19) 9、合同执行评估及奖惩 (20) 9.1 合同执行评估 (20) 9.2 奖惩 (20) 9.2.1 罚则 (20) 9.2.2 奖励 (21) 10、附则 (21) 10.1 附件: (21) 10.2 与“本规定”相关的管理文件 (21) 10.3 其他 (22)
最新万达商管公司制度知识点
2016版制度专项类题目知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》，负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部
万达商业地产股份有限公司,管理制度汇编,(20XX,版)
竭诚为您提供优质文档/双击可除 万达商业地产股份有限公司,管理制度 汇编,(20XX,版) 篇一：公司管理制度汇编20xx版(总目录) ****公司 管理制度汇编 （20xx版） （三）****公司制度 目录 目录................................................. ................................................... .. (2) 第一章****组织架构及职责................................................. ......................错误！未定义书签。 第一节****组织架构................................................. ...........................错误！未定义书签。
第二节部门、岗位设置及人员编制................................................. .....错误！未定义书签。 第三节公司与部门职责................................................. ........................错误！未定义书签。 第二章人力资源制度................................................. .................................错误！未定义书签。 第一节总则................................................. ..........................................错误！未定义书签。 第二节制度建设................................................. ...................................错误！未定义书签。 第三节编制管理................................................. ...................................错误！未定义书签。 第四节人事管理权限................................................. ...........................错误！未定义书签。
万达购房合同范本
编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 万达购房合同范本 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
篇一：万达合同管理制度 编号：04-09 万达集团合同管理制度 二五年八月 目录 第一章总则............................ ...2 第二章合同管理部门 (2) 第三章授权............................ ...4 第四章合同审批权限 (5) 第五章合同审查 (6) 第六章合同的签订 (8) 合同的公证 (10) 第八章合同的履
行 (10) 第九章合同的变更与废除 (11) 第十章合同纠纷的处理与诉讼管理 (12) 第十一章合同的登记、备案与归档 (14) 第十二章检查与考核 (15) 第十三章附则............................ 16附件1 附件2 附件3 经济合同主管业务部门划分................. 17 万达集团公司公 司“ A”类合同审批单................. 18 万达集团公司公司“ B”类合同审批表 (19) 第一章 第一条总则为加强万达集团公司（下称“集团公司”） 的合同管理，规范集团公司的经营行 为、降低风险，维护集团公司的合法权益，根据《民法 通则》、《中华人民共和
国合同法》等有关法律法规规定，结合本集团公司实际情况，制 定本制度。 第二条本制度所称的合同是指集团公司本部所属各部 门、各单位或其代理人以集团公 司名义与集团公司外各类法人、自然人、其他各类经济 组织所进行的各类经济 活动和非经济活动所签订的各种合同、协议、章程等。 本制度不包括职工与集 团公司签订的劳动合同。 第三条合同管理是指合同的预案审查、合同的执行、 合同的监督、合同的管理。包括 从资信调查、合同签订、履行、变更与解除、纠纷处理、 合同终结归档等全过 程的管理。 第四条集团公司合同管理实行"统一管理、分级负责、 授权签订"的原则，实行合同承 办部门负责制。贯彻以预防为主的原则，维护集团公司的合法权益。 第五条集团公司及各子公司的合同行为应本着公平诚信原则订 立，遵守法律、行政法 规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，损害社会公共利益。 第二章
万达招商管理具体工作指引.doc
精品文档 招商管理工作指引 工作 责任 支持 项目 工作标准 管理控制 工作记录 要点 人 文件 1. 每日统计商户销售额。 第 1-2 《集 2. 每周完成一次销售分析报告。 3. 每月进行目标商场的市场调研 项由 团商 1. 营运部经理负责审核 《商铺情 营运 业管 1 （如新品上市、季末打折、重大 况动态 相关的报表与报告，对 主管 理制 节假日促销活动、新开业商场） 。 表》 商铺 4. 每月对各商户的经营状况进行 市场调研的过程进行组 完成 度》 《商品品 销售 织与监督。 第 《市 分析，了解每个商户的经营盈亏 2. 营运副总负责审批报 3-5 类经营现 分析 场调 平衡点，提前做出经营预警。 状分析报 5. 每季度形成《商铺情况动态 告。 项由 查工 表》 招商 作指 表》、《商品品类经营现状分析报 主管 引》 1 表》并上报。 完成 经营 1. 根据人流计数器统计客流量 状况 分析 1.1 每周五采集周客流数， 于周一 第 10： 30 之前根据客流统计数量上 1-2 报营运周报表。 1. 营运部经理负责审核 项由 1.2 周六、周日、节假日及重大活 2 分析报告，重大活动期 文员 动期间统计单日人流数。 《周经营 客流 2. 根据车场管理系统采集车流量 间需提交单独的评价报 完成 业绩报 告。 第 3 分析 2.1 每周五采集周车流数， 于周一 表》 10： 30 之前根据客流统计数量上 2. 营运副总负责审批报 项由 告。 营运 报营运周报表。 2.2 周六、周日、节假日及重大活 主管 完成 动期间统计单日车流数。 3. 汇总统计数据并进行分析。 工作 责任 支持 项目 工作标准 管理控制 工作记录 要点 人 文件
某集团运营体系管理制度汇编(全)__下发版
★保密 XX集团运营体系 管理制度 二零一六年十月
目录 第一章总则 (1) 第二章组织管理 (1) 第三章制度流程管理 (3) 第四章信息管理 (5) 第五章计划管理 (12) 第六章违规界定与处罚 (16) 第七章附则 (16) 附件一整体性组织架构调整流程 (1) 附件二总裁提出临时性调整组织架构流程 (2) 附件三运营副总裁提出临时性调整组织架构流程 (3) 附件四业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程 (4) 附件五集团层面审批的制度流程制定及修改程序流程 (5) 附件六业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序流程 . 5附件七月度运营计划模板 (7) 附件八年度运营计划模板 (8) 附件九集团年度运营计划编制流程 (9) 附件十业务单元年度运营计划编制流程 (10) 附件十一集团月度运营计划编制流程 (11) 附件十二业务单元月度运营计划编制流程 (12) 附件十三集团年度运营计划定期性调整流程 (13) 附件十四集团月度运营计划临时调整流程 (14)
第一章总则 第一条目的 当前集团正处于运营体系的搭建完善阶段，组织管理、计划管理、信息管理正处于系统规范性建设过程，为规范运营体系管理，特制定本制度。 （一）组织管理包括组织架构、制度流程管理，由过往归口管理不清，管理过程不明确，转向组织归口管理清晰，管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。（二）计划管理由过往单业务块的管理现状，转向全局的、分层级、管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。 （三）信息管理由过往缺失薄弱的管理现状，转向归口明确的系统报表化管理模式，明确关键信息报表框架，推进关键信息表格建设，明晰相应的管理要求。 第二条适用范围 本运营体系管理制度适用于集团各级单位。 第二章组织管理 第三条组织管理的主要内容 组织管理包括组织架构管理与制度流程管理，组织管理归口部门为各级运营部。（一）组织架构管理内容 ?组织架构的设立与调整（部门设置、部门职责的调整、部门名称的调整、部 门内岗位设置、岗位名称的调整、岗位职责、岗位说明书的调整）、审批、 备案、发布。 （二）制度流程管理内容 ?制度流程的制定、调整、审批、备案、发布。 第四条组织管理职责 （一）集团总裁 ?领导开展组织架构管理工作； ?提出组织架构调整要求，参与组织架构重大调整讨论； ?对是否开展整体性组织架构调整进行决策； ?负责审批集团组织架构的重大调整方案，包括：整体性调整后的组织架构方
万达集团成本管理规定
万达集团成本管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
项目成本管理1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中，项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括： 1) 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本，在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。 3) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本
集团公司合同管理办法细则
***集团股份有限公司合同管理办法 （试行） 目录 一、总则 (1) 二、合同管理机构、人员职责 (1) 三、合同的拟定及谈判 (2) 四、合同的审核及签订 (4) 五、合同的履行 (6) 六、合同的变更及解除 (6) 七、合同的归档 (7) 八、附则 (7)
一、总则 第一条为了加强对公司合同的管理，规范合同行为，维护本公司的合法权益，减少经济纠纷的发生，使公司的合同管理制度化、规范化，根据《中华人民共和国合同法》及国家其他有关法律、法规并结合本公司的实际制定，特制定本办法。 第二条本办法所称合同、协议（以下简称合同）是指公司与平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，具体包括建设工程合同、委托合同、采购合同、借款合同、租赁合同、行纪合同以及其它各类民事合同等。本办法所称职能部门是指本公司各业务执行部门及分支机构。 第三条本办法所称的合同管理是指本公司对所签订的合同进行拟定、审查、监督、登记、归档等处理。具体包括资信调查、意向接触、商务谈判、合同的签订、履行、变更、解除及纠纷处理等全过程的管理。 二、合同管理机构、人员职责 第四条本公司合同的综合管理工作统一由财务部和法务负责，具体包括全公司合同的登记、编号、送审、统计等工作。 第五条各职能部门合同的拟定、洽谈由本部门负责人委派专人负责，具体负责本部门合同管理的日常工作。 第六条财务部的合同管理职能： 1. 负责本公司合同专用章的保管，并按规定使用合同专用章。 2. 负责合同管理日常工作，建立合同管理台账，妥善保管合同文本、相关文件、重要数据及证据材料。 3.对合同进行财务层面的审查，并提出修改意见。 4. 对各职能部门合同管理进行监督、检查。 5.配合主办部门的合同签订工作，参与合同的起草、论证、审查、谈判和签订履行、变更、解除等工作。 6.协助办理公司法人代表授权委托书等手续。 7.指导配合各部门办理合同的报批、鉴证和公证等事项。 8.承办其他有关合同管理工作。 第七条法务的合同管理职能： 1．制定、完善本公司的合同管理办法和合同审查流程，并组织各职能部门及分支机构实施。（流程见附件） 2．宣传有关合同管理的法律、法规知识，总结推广合同管理工作经验，通报合同管理中出现的问题。
万达商业招商人员考核管理制度
招商人员考核管理制度 为了使招商部的工作有条理有计划的实施执行,不断提高部门人员的综合素质，约束、规范招商人员的招商行为活动，合理调动招商人员工作积极性，做到责任明确，赏罚分明。有效的保持团队的团结稳定性，达到项目预期的招商目标。特制定本制度。 一．招商人员考核制度依据 1.招商首问责任制 招商首问责任制中规定的首问责任人是第一位接受来访、来电的招商人员，首问责任制是招商人员职、权、责明确的一项重要内容，使招商部有良好的跟进服务制度，有必要贯彻首问责任制并进行考核。 2．招商日报制度 招商人员实行招商日报制度，对每日招商工作情况做详尽记录。 3．外出招商汇报制度 招商人员外出招商期间，每天一次向招商部汇报招商动态。对信息实行考核，并设计明确的标准。 4.招商人员业绩考核制度 所谓业绩考核，就是指对招商人员的提成及奖金与招商业绩相挂钩。根据实际工作需要，对招商人员实行双重考核，分别以月度、季度或年度为单位，对招商人员的硬指标和软指标进行双重考核。 招商人员业绩考核硬指标 当月完成的招商项目和实际招商金额，已完成的招商项目总量和累计招商金额。 招商人员业绩考核软指标 招商人员月度工作重点完成质量。包括月度工作项目数量、工作难度，完成工作的及时性、准确性、完整性等软性的工作指标，其中特别需要提出招商人员的创新工作精神。 5.招商现场管理制度
招商现场管理制度考核主要参照招商部日常工作要求及考勤管理规定细则等要求进行考核。 二．招商奖惩制度 1.招商的奖惩制度的建立 1)实行严格的制度化操作，避免人治的现象。 2)奖励不一定仅体现在金钱上，还可以从精神层面上来兑现。 3)本部门的奖惩制度在坚持公司奖惩制度的原则下，做出补充。 4)本制度仅适用于本部门的所有员工。 2.考核办法 1) 工作完成任务的认定 （1）进入商场的业户签订《租赁合同》。 （2）经营期限在一年以上。 （3）相关费用收取到位。 2）为公司提出合理化建议被采纳，并获得经济效益的按收益给于奖励。 3）利用公司资源、自行进行交易的或克扣、索要业户回扣、提成的，除扣除工资外，没收非法收入，按情节轻重予以除名、追究法律责任。 4）考核兑现：当月奖惩在当月发工资时兑现，招商提成根据完成的情况按月予以兑现。
万达集团薪酬福利管理制度
万达集团薪酬福利管理制度 万达集团有很多不同的岗位，也因地区不同，工资的薪酬制度 也有所不同。下面是为你精心推荐的万达集团的薪酬福利制度，希望对您有所帮助。 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于以实现年度经营目标为主的年薪工资制员工， 万达集团薪酬福利制度。具体包含集团董事会、监事会专职成员，集团公司总裁、副总裁、财务总监;集团各专业公司/控股公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等对经营单位(投资/利润中心) 整体或某方面工作负全责的高级经理级以上干部。 第二条年薪设计办法 凡适用年薪制干部，年薪结构为基本年薪+绩效年薪+奖励年薪。基本年薪为与集团公司/专业公司工资等级表所对应的岗位工资(全 额按月发放);绩效年薪基数为全年实际发放岗位工资总额，根据考核系数进行发放;奖励年薪为集团董事会根据整体效益情况年终设定的 奖励薪酬，其基数为1-3个月的岗位工资总额，考核及其系数设计办法由董事会薪酬考核委员会即时规定，不透明发放。 第三条考核目的 通过考核真实反映集团及集团下属公司主要经营者的经营业绩，激励经营者积极努力完成年度经营目标，为效益年薪的发放、下年度经营目标的制定及经营者任期结束时是否连任提供可靠的依据。
第四条考核原则 (一)务实、适用原则。 (二)定量指标为主，定性指标为辅的原则。 (三)科学合理原则。 第五条考核周期 实行年度考核，年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度第一月份的15号。 第六条考核组织 集团及专业公司董、监事会成员考核由集团董事会、监事会分别组织实施，交叉考核。集团经营层考核由集团董事会组织实施，专业公司经营层的考核由集团总裁组织实施。战略发展部负责考核的具体工作。 第七条考核程序 (一)考核前3天，战略发展部通知参加考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 (二)考核前1天，被考核人将年度工作总结报告交直接上级。 (三)考核人于考核日对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交战略发展部。 (四)战略发展部将考核资料汇总出考核结果，撰写考核总结报告报集团董事会、监事会或总裁审核。 (五)战略发展部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向集团董事会、监事会或总裁提出申诉。
万达集团合同
万达集团合同管理制度 二 五年八月
目录
第一章总则 第一条为加强万达集团公司（下称“集团公司”）的合同管理，规范集团公司的经营行为、降低风险，维护集团公司的合法权 益，根据《民法通则》、《中华人民共和国合同法》等有关法 律法规规定，结合本集团公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称的合同是指集团公司本部所属各部门、各单位或其代理人以集团公司名义与集团公司外各类法人、自然人、 其他各类经济组织所进行的各类经济活动和非经济活动所 签订的各种合同、协议、章程等。本制度不包括职工与集团 公司签订的劳动合同。 第三条合同管理是指合同的预案审查、合同的执行、合同的监督、合同的管理。包括从资信调查、合同签订、履行、变更与解 除、纠纷处理、合同终结归档等全过程的管理。 第四条集团公司合同管理实行"统一管理、分级负责、授权签订" 的原则，实行合同承办部门负责制。贯彻以预防为主的原则， 维护集团公司的合法权益。 第五条集团公司及各子公司的合同行为应本着公平诚信原则订立，遵守法律、行政法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩 序，损害社会公共利益。 第二章合同管理部门 第六条集团公司法定代表人（董事长）为本企业合同管理第一责任人，集团总裁在董事会授权下行使日常管理权。集团公司司
法办为集团公司合同事务主管部门，设立法律事务专员负责 集团公司合同的具体管理工作。 第七条集团公司各部门经授权均可成为合同的承办部门，各部门必须设专职或兼职合同管理员，负责本部门的全部合同管理工 作，对司法办和部门领导负责。 第八条各子公司办公室根据需要设立法律事务专员或兼职人员，负责本单位的合同签订的管理协调工作。 第九条集团公司司法办合同管理职能： 1、负责监督指导集团公司及各专业子公司格式条款合同以及 部分非格式条款合同的起草制定，对部分重大及重要合同 的条款内容进行审核，避免出现法律漏洞。 2、为集团公司相关部门及各专业子公司等合同承办单位提供 法律咨询和建议。 3、组织、协调合同审查及会签程序。 4、对涉及集团公司的合同订立、变更、执行、终止等行为进 行监督和检查。 5、负责监督各专业子公司对合同专用章的使用和管理。 6、负责处理集团公司及各专业子公司与外部的重大合同纠 纷。组织、整理集团公司及各专业子公司涉及到的诉讼案 件相关材料，拟定诉讼方案，审定案件诉讼及处理的相关 材料，具体办理诉讼纠纷等涉及的相关事宜。 7、负责集团公司及各专业子公司合同及其纠纷处理资料的汇
招商管理制度
招商管理 第1节招商团队管理 1招商人员招聘及团队组建 1.1在新项目开业前12个月，集团商管公司招商部负责编写新项目招商、营运人员编制及到岗时间后报集团商管公司人力资源部。与当地商管公司共同编制招商、营运人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建。 1.2主管级以下招商及营运人员由当地商管公司负责招聘，报集团商管公司人力资源部备案。主管级（含主管）以上招商及营运人员由当地商管公司初试后，经集团商管公司人力资源部及招商部复试后录用。 1.3新项目开业前10个月，招商、营运（除总服务台）人员全部到位。营运人员到岗后至项目开业前3个月，编入招商队伍参与招商工作。 1.4招商部文员需熟练使用CAD及图片处理软件。 2招商人员培训 2.1新项目开业前9个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司开展以下培训： 新项目解读培训：对招商、企划人员进行新项目解读培训。培训内容为：万达广场整体建筑介绍、主力店业态组合、步行街业态规划、步行街租金及招商政策、招商时间进度要求。 商业地产基础知识培训：对全体进行商业地产基础知识培训。内容为：商业地产基础知识定义、国内外购物中心发展及现状、万达广场发展历史及最新形态的特点、购物中心术语解读。 招商管理制度培训：对招商人员进行招商管理制度培训。培训内容为：招商管理制度、工作流程、合同审批流程等。 2.2招商统一说辞培训 新项目开业前8个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司招商、企划人员进行招商统一说辞的培训。培训内容为：招商问题解答、招商分工、招商工作进度安排、步行街业态表述、万达广场特色介绍。 3招商人员考核 3.1当地商管公司根据招商人员工作表现，上报转正人员名单及相关材料，集团商管公司招商部根据其工作表现审核招商人员转正意见，表现突出者可提出晋级意见。 3.2根据集团招商奖励政策，当地商管公司提报招商奖金及分配申请，集团商管公司招商部根据招商完成情况及招商人员工作表现，审核奖金分配方案。
万达集团管理规定汇编
万达集团管理规定汇编 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
第 5 章 物业管理 第5章物业管理 1 总则 1.1 住宅类项目的物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指导、监督。项目管理中心物管部是住宅物业管理的主要职能部门。负责总体经营管理工作的指导、协调、监督与控制。 1.2 各住宅物业公司行政管理归属项目公司，包括公司组建、机构设置、人员招聘及解聘、员工晋级等，项目管理中心有权复议。 1.3 物业公司的具体经营指标原则应与项目公司分开核算，物业公司的经营不应出现亏损，如属政策性亏损的（如物业费定价低于成本、项目推迟入伙等），在项目公司编制《项目经营策划书》时，应将亏损额列入开发成本；属物业公司经营性亏损的，由物业公司自行解决收支平衡问题。新开发项目的物业管理费定价及综合成本应按照成本导向的原则进行测算，物业公司不能产生经营性亏损。 1.4 物业公司的主要职责是为项目开发提供专业配套服务、提高项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售；项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理能力，走自给自足、自我积累、自我发展的经营管理之路。 2 物业公司的组建 2.1 项目规划设计方案确定后，项目公司应牵头组建物业公司、项目管理中心物管部配合。除总经理和少数骨干人员的招聘外，其他人员到岗一般在入伙前1至3个月完成。开盘前3个月完成物业管理招投标的法定程序和相关工作。项目开盘前4个月完成物业公司工商注册。
2.2 项目开盘前3个月，在项目管理中心物管部的指导和配合下，物业公司总经理负责提出物业公司（管理处、管理中心）组建计划，报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。 2.3 物业管理公司（管理处、管理中心）的机构设置可根据项目的特点由各项目公司、物业公司自行制定，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准。但组织机构中的部门设置、部门名称、职位名称等必须符合规范统一的要求：行政部、品质部、物业部、财务部、工程部、管理处（管理中心）及总经理、副总经理、部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级别。（需要设立其他部门的必须在公司组建方案中特别说明）。 2.4 物业公司的人员招聘及部门设置按照集团人力资源管理、集团行政管理的规定执行。 3 物业管理方案 3.1 项目公司在上报《项目经营策划书》时，须包含《项目物业管理方案》（分期开发的还须编制《分期项目物业管理方案》）。物业管理费价格在开盘前1个月必须报项目管理中心总经理或分管副总裁审批。综合体的住宅部分物业管理费测算由商业管理公司和项目管理中心会审、商业管理公司分管副总裁、项目管理中心分管副总裁审批。 3.2 《项目物业管理方案》编制之前，项目公司、物业公司应对项目所在地物业市场进行调研，收集、研究国家、地方相关法律法规、同行业发展状况，在充分了解项目定位的基础上编写。 3.3 《项目物业管理方案》内容包括但不限于： 1) 物业管理市场调查。 2) 潜在业主的物业管理消费需求调查分析。 3) 物业管理的质量目标、质量方针、主要的管理模式及服务特点策划。
万达集团成本管理制度
万达集团成本管理 制度 1
项目成本管理 1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果, 经过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本, 并进行成本动态统计分析, 确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控, 所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核, 非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中, 项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作, 统计分析项目成本变化, 调整成本细项, 及时发现、纠正异常成本情况, 以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行, 在不同阶段形成相应的目标成本, 并完成规定的报批程序, 包括: 1) 可研目标成本: 项目可研阶段, 依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算, 作为项目可研目标成本, 在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上, 以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 计划目标成本: 项目经营策划书初稿阶段, 依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以 及进一步的市场调研结果等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本, 形成计划目标成本, 由集团成本控制部组织审核。如计划目 210
标成本超出可研目标成本, 报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。 3) 目标控制成本: 项目经营策划书中间稿阶段, 依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本, 形成目标控制成本, 由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本, 报集团经营决策委员会批准。 4) 预目标成本: 项目经营策划书正式稿阶段, 项目开工前, 原则上应完成施工图设计, 细化目标控制成本中工程成本部分, 确定目标成本中工程成本部分, 形成预目标成本; 如因特殊原因不能完成施工图设计, 必须完成较完整的扩初设计, 达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的, 确定目标成本中工程成本部分, 并形成预目标成本, 由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标控制成本, 报集团经营决策委员会批准。 5) 目标成本: 项目开盘前, 确定目标成本中非工程成本部分, 依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入, 确定非工程成本, 形成项目实施的目标成本( 如项目无销售部分, 预目标成本直接形成项目实施的目标成本) , 由集团成本控制部和财务部组织审核, 集团经营决策委员会批准, 作为《项目经营决策文件》的组成部分。 2.2 各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定, 使用正式的目标成本表单。 2.3 集团所属项目公司在制定项目进度计划时, 必须明确完成 2.1 211
【精品】(最新)万达招商过程管理规定
生效日期: 2003/09/15 整个招商工作分招商前准备、开业前招商、开业后试营业一年、一年后正常营业四个阶段组织实施。 各阶段招商工作要求规定如下： 1 招商准备阶段 1.1 从项目立项至竣工前四个月为招商前准备阶段。由物业总公司配合商业总公司相关部门进行项目市场调查、公司筹建、班子配备、骨干招聘、商场定位、经营布局确定、重要品牌客户接洽等工作。 1.2 在商业总公司招商部及物业总公司的指导下，成立招商领导小组，由各地商业（购物）广场总经理任组长，招聘有品牌资源和经验的招商人员，负责整个招商工作。 1.3 各地商业（购物）广场招商人员要经严格培训后上岗；杜绝在招商过程中出现乱承诺和其它违纪现象。 1.4 各地商业（购物）广场要对商圈范围，同业营销，人均收入，消费习惯，租赁市场价格，当地品牌经营，市场品牌生产商、代理商、经销商等情况，进行广泛细致的市场调查，在制定招商实施方案前编写出《招商调查报告》。 1.5 按照总公司的招商规定，结合当地实际，根据调查情况确定租赁（参考）价格、招商激励政策等，制定《各地商业（购物）广场具体招商实施方案》，报物业总公司，经商业总公司审批后实施。 1.6 争取当地政府及有关方面的支持，为进场经营商户争得政府主管部门给予的房屋租赁手续费、土地收益金、工商管理税、营业税等方面的书面优惠政策。 1.7 商业总公司负责统一编印万达商业招商画册，建立国内品牌商源信息库；各地公司负责编印项目招商宣传简介、首层平面图等，因地制宜策划并实施招商广告宣传活动。 1.8 商铺开盘要与招商同步进行，招商服务于商铺销售。招商工作主要进行咨询、介绍、接待和登记工作。商铺促销广告发布的同时发布商业（购物）广场管理公司及统一招商的介绍。
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第4.3节项目成本管理 1、此章节规范是项目管理公司对各目标成本( 从计划目标成本开始) 测定、执行。 2、成本动态控制的责任主体是项目公司属下的成本控制部( 工程成本类) 及财务部( 非工程成本类) , 必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动, 成本控制部与设计部( 设计优化对工程成本影响很大) 、合约部间的职责不明确。 3、未明确限额控制是哪个部门主控。 4、 PCP100目标成本确定的流程与4.3.2描述的部门不符。 5、此章的关键词”项目成本控制部”、”项目公司”、”集团成本控制部”, 与远东置业现有的组织构架不一致。 1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果, 经过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本, 并进行成本动态统计分析, 确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控, 所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核, 非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中, 项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作, 统计分析项目成本变化, 调整成本细项, 及时发现、纠正异常成本情况, 以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行, 在不同阶段形成相应的目标成本, 并完成规定的报批程序, 包括: 1) 可研目标成本: 项目可研阶段, 依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算, 作为项目可研目标成本, 在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上, 以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标
集团管理制度汇编(制度范本、DOC格式).DOC
集团管理制度汇编（制度范本、DOC格 式）.DOC 1、聚友的标志及标志说明整个标志是“聚友”英文（UNION FRIEND）缩写“U、F、”的变形,使人清晰明了地分辨出这是聚友集团的标志。标志的画面由不规则的大小三个块组合而成，暗合本公司是一家集团公司，实力雄厚、多业发展。标志中心是一个圆，以圆为中心，三根白线呈放射状向四周辐射，象征本公司以董事长为核心，团结并惠及所有加盟聚友人行列的有志之士。从整体来看，标志有实体三块，其多样化由鹿角的周边延伸，空白部分以放射状分布，构成有方有圆、虚实相间的想象空间，寓意本公司业务触角四通八达，也表达了聚友人跨越世纪、走向世界的豪迈气概和领先意识。 2、聚友的标志、中文、英文标准组合企业中/英文和标志的组合是采用与企业相协调一致的标准字体，为本公司所专有，所用字体为中文简体新艺体，英文字体为Zurich UBIKEx BT。在企业对外宣传以及事务传达中，不可用其它字体取代其视觉传达功能的象征性。电脑适用软件系统为MAC>I11ustrator/Freehand PC>Core1draw/Photoshop 3、聚友的标准颜色及颜色组合（1）标准颜 色企业标准色是为了增加企业识别而特定的专用色彩。
确定深蓝为聚友的色彩象征，我们将其命名为聚友蓝，色标为：C100M85Y25。（2）颜色组合 A、蓝色底，白色标志和中、英文 B、白色底，蓝色标志和中、英文 C、柠檬黄色底，蓝色标志和中、英文 D、蓝色底，柠檬黄色标志和中、英文其中， C、D两种颜色组合主要用于路牌和灯箱广告，柠檬的色标为Y80。聚友的核心价值观追求在以信息产业为主导的有限多元领域，通过不懈的努力实现顾客的梦想，并通过脚踏实地，锲而不舍的艰苦奋斗，使聚友成为国内及至世界同行业领先的企业。员工人是聚友发展之本。正直、自律、敬业、精业，积极进取，勇于创新的员工是聚友最大的财富。聚友在尊重人格、尊重个性、尊重知识的基础上，倡导员工团结协作，共同奋斗。市 场市场是聚友发展之源。在市场上永远比竞争对手领先一步是聚友成功的秘诀。聚友以市场为导向，立足实现，开拓创新，不断发掘富有潜力和前景的国内外市场，以满意的市场占有率，确立聚友品牌的行业地位和技术标准。技术广泛吸收世界范围内与聚友产业相关的最新研究成果，并在独立自主的基础上，创造性地发展自己的核心技术和技术应用体系，以卓越的技术，产品和服务，自立于国内乃至世界同行业列强之林。精神爱国家、爱生活、爱事业、勤学习、勤思考、勤实践。诚树业，忠诚敬业，团结协作，开拓创新，用勤劳的双手，共创美好未来。
XX公司合同管理办法
XX公司合同管理办法 XX公司管理标准汇编 合同管理 1目的 规范和加强公司的合同管理，确保合同的有效性、合法性、完整性，维护公司合法权益。 2适用范围 本公司与其他法人、自然人和组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。我公司的合同管理还包括与之相关的表示协议内容设立、增加、删减、终止、说明的技术协议、信件和数据电文等有形文件。 3职责分工 公司的合同管理工作综合部负责，按合同不同的性质、种类分别归口主管部门主办。综合部：负责主办造价和信息咨询合同、软件合同、电讯维护维修合同、绿化、垃圾处理、车辆租赁、维修合同等。 物资供应部：负责主办货物购销合同、货物运输合同、仓储合同、委托加工合同。机械动力部：负责主办承揽合同、建设工程合同、供用电合同、监理合同、维修合同、租赁合同。 生产技术部：负责主办供用水合同、供用气合同、设计
合同、技术开发、转让、咨询、服务合同、管道运输合同。 安全技术部：负责主办安全、环保、消防、职业卫生方而的合同。其它合同：公司负责人授权委托的部门或个人主办。 4工作原则 严禁口头合同：我公司不允许对外形成口头合同。 采用书而合同：公司对外经济合同，除小额本地采购即 购即清外，都应采用书而形式。免签订合同：满足以下条 款可不签订合同。与生产无关的，采购金额小于1000元的。 与生产相关的, 采购金额小于1000元的，付款与标的 物同时到达。 与生产相关的, 采购金额小于1000元的，并付款后或 标的物到达后无相约责任义务存续的。 5工作要求 对合同对方的要求。合同对方在民事资格、注册资本/ 资金、技术和生产能力、经营信誉、产品质量、履约能力等各个方而必须具有拟签合同的履行能力和独立承担民事责任的能力。 XX公司管理标准汇编 对影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同 的要求。此类合同合同主管部门组织生产技术部、机械动力部、安全技术部、财务部、物资供应部、质检中心、使用单位等相关专业人员组成谈判小组，必要时可聘请外部专家参与相关工作。合同主办部门对谈判过程中的重要事项和参与谈判人
集团企业管理制度汇编
杭州XXXX集团有限公司版本号：A/0-2015 企业治理制度汇编 人力资 源治理 制度 杭州XXXX 集团有限公司公布 二〇一五年一月 目录 第一章总则……………………………………………………………………1 第二章职员招聘治理制度……………………………………………………2 第三章
试用期职员治理制度.........................................................12 第四章临时用工治理制度............................................................18 第五章考勤治理制度..................................................................19 第六章职员培训治理制度............................................................24 第七章任职资格评审..................................................................33 第八章岗位调动与行政级不调整...................................................35 第九章职员奖惩条例 (37) 第十章薪酬治理制
度..................................................................43 第十一章职员福利治理方法.........................................................46 第十二章待岗与离职治理............................................................49 第十三章人事申诉 (54) 第十四章职员人事档案治理方法 (55) 第十五章附则………………………………………………………………… 57