项目管理经典(超全)--资料

项目收尾
确认项目满足了相关要求、没有遗 漏。做好移交、合同及行政收尾。
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项目管理 VS. 企业运作管理
项目管理
一次性地配置资 源，通过项目小组运 用WBS、CP、PERT 等特殊方法、在规定 时间、批准的预算内 ，以预定的质量标准 实现项目目标。
企业运作管理
运用标准化的程 序来计划、组织、管 理和控制持续不断的 企业日常业务活动， 以实现企业的经营目 标。
评分法
非加权系数法 加权系数法
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项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
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项目的组织形式
三种基本组织结构: 职能型 项目型 矩阵型
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项目协调者
职能型组织结构
总经理
市场部经理 工程部经理 生产部经理 财务部经理
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时间-成本-质量
经常冲突
成 本
时间-成本的权衡
赶工期
低效率
可能的 最短时限
经济点
时间
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管理目标之间的权衡
项目经理必须找出完成每个任务所需的时间和 成本的最佳估算。即在现有的资源条件下，解 决问题所需要的时间和成本是多少？
许多时候，通过增加资源，活动历时在一定范 围内可以缩短。比如，某个项目中的机器设备 的运输任务：
7,768
预计第三年收益:
7,352
在第三年内实现‘持平’所需时间:
/
年
回收期 (PBP) =
=
年
=
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课堂练习 2.2
思考：这样的计算方法有什么问题吗？
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折现现金流量法（NPV）
把项目所有的资金流出、流入金额按一定的贴现 率换算成现值，汇总 => 项目的净现值(NPV)。 –如NPV>0,则项目可以考虑接受，反之应放弃； –如有多个竞争项目，则NPV高者胜！
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课堂练习 2.5
…不幸，炉具店的屋顶在营业的第六年倒塌， 估计损失为9,000元。请问，这六年之后炉具 店投资的净现值是多少？
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两种财务评估法的比较
优点 缺点
回收期法(PBP)
计算简单
忽略非货币因素 及TVM
折现现金流量法(NPV) 考虑了TVM, 忽略非货币因素
Pt,k
偏好短期项目
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评分法
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项目管理与质量管理体系
项目管理与‘六-西格玛’质量标准 越来越多企业引用6质量标准来持续改进质量管
理水平、降低次品率，籍此提高企业竞争力。
6的结果是通过实施项目达到的。项目管理也可
以提供一些有效的技术与方法，来帮助企业实现
6的质控水平。
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正态分布下的3模型
0.13% 次品区
正品区
正品区
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定义：对一系列项目提案进行评估，并从 中挑选出一个或几个项目来实施的过程。
项目选择标准： – 投资回报率(ROI)； – 组织的资源限制； – 与组织总体战略的关系； ......
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项目选择的一些例子
– 建筑公司：选哪个工程竟标？ – 生产厂家：引进哪条生产线？ – 航空公司：买什么型号的飞机？ – 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？
目前，在项目管理领域最具影响力的 两大专业组织：
– 美国：项目管理学会, 1969
Project Management Institure -PMI
– 欧洲：国际项目管理协会, 1965
Int’l Project Management Association -IPMA www.ipma.ch
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
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何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
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项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
3
项目的特点
有特定目的和期望的结果； 有时限，并有明确的起止日期； 一次性； 所需资源有限； 往往涉及多学科、跨部门。
4
什么是项目管理？
项目团队运用各种知识和工具， 计划和控制项目流程、成本、质量、 人力资源等，来实现项目目标的过程。
5
为何需要项目管理？
需求无处不在，需要解决方案。 需求的复杂性 ，解决的难度 ； 竞争愈演愈烈，且环境动态多变； 需多部门、跨行业的沟通协作越来越多；
– 谁负责什么 (LRC) – 对内、对外主要联系人
截止时间 进度安排
– 甘特图、网络图，任务开始/结束时间, 松弛时间
主要里程碑时间
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项目分解（WBS）
项目必须分解为单独、可执行的任务 ‘任务’的界定取决于项目规模的大
小和在哪一层面上分解。
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任务的前导关系
前导关系 — 指任务之间的先后制约 关系，具体是指一个任务不能在其前 导任务结束之前开始。
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课堂练习 2.3
街道居委仅有为数不多的闲置现金，想开一 家复印店服务街坊，也顺带创收一下。
假设第一年投资 ￥10,000，而未来三年中各 年的收入分别为￥3,000、￥4,200和￥6,800。 假定年贴现率是 10% ，投资付款是在第一年 年底。请问大叔大妈们该不该做这项投资？ 为什么？
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对于每个任务而言，只需考虑在它之 前的最后一个或多个任务的执行状态 （所以，有时一个任务的前导任务也 称为它的“紧前任务”）。
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在项目进程中的成本估算
项目成本
t0
t1
t2
时间
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项目的生命周期
项目周期：项目从启动到收尾的过程。 两种类型：
–S形: 缓慢开始-快速进展-缓慢结束,如建造房屋； –J形: 缓慢开始-缓慢进展-快速结束,如编制软件。
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项目管理的八大知识模块
项目范围管理 项目人力资源管理 项目风险管理 项目进度管理 项目费用管理 项目质量管理 项目沟通管理 项目采购管理
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项目管理
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概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
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回收期法（PBP）
项目初始投资扣减项目预计的年收益直至 为零，所需要的年数即为项目的回收期。
如果项目的预计年收益稳定，则也可以用 项目初始投资除以年收益，所得的比率既 为收回投资所需的年数。
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课堂练习 2.1
初始投资: 预计第一年收益: 未收回投资:
$ 20,000 7,312
预计第二年收益: 未收回投资:
非加权系数法:
–由管理层开列重要的组织目标； –针对所列的各个目标逐一评估候选项目(0-1或Y/N)； –满足相当数量的组织目标的项目得以立项。
缺点: 1._________________________ 2._________________________
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评分法
加权系数法:
Si = ‌ SUM(Wj * Sij)j=1…n
0.13% 次品区
-3
-2
-1
μ
+1
+2
+3
68.27%
95.45%
99.73%
如果正态分布曲线下‘覆盖’的是6的范围(6个标准
差), 则不合格率将降到 3.4/1,000,000，近乎零缺陷。6的
概念就是通过加强管理、有效创新与持续改进使质量的稳 定性达到这样的水平。
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项目管理专业组织
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为什么要制订项目计划？
—— 项目从开始到结束的行动方案
“凡事预则立，不预则废”
‘If you fail to plan, you plan to
项目式
– 适于大型、重要、复杂且历时长的项目 – 适于多个类似项目
矩阵型
– 上述两种形式的结合 – 可胜任技术复杂度中等的课题
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混合型组织结构
以上三种组织形式的组合使用：
总经理
A 项目
市场部
财务部
B 项目
生产部
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项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
100%
收尾慢
项目完成比例
起步慢 时间
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
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项目的生命周期
项目经理必须了解项目生命周期。因为在项目 进展过程中的不同阶段，管理重点略有变化：
项目初期
确保项目计划书真实反映了客户的 要求和项目团队的能力。
项目实施
协调各方，纠正偏差，确保项目按 进度在预算内进行。
– 1 个司机，每天工作八小时，需要12天完成任务； – 2 个司机，每天16小时工作时间, 6天完成任务； – 3 个司机，每天24小时工作时间, 4天完成任务； – 4 个司机，每天32小时工作时间, 3天完成任务?
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如何界定项目管理的成败？
时间 — 是否在规定的时间完成了既定的 任务；
成本 — 是否控制在批准的预算范围内； 成果 — 交付的项目结果是否满足客户或
数值型的方法
– 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图”
– 评分法:
多重标准 - 加权系数评分法
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财务评估法
常用的两种计算方法
–回收期法(PBP)：项目初始投资 - 预计年收益 –折现现金流量法(NPV)：