时间管理(新)-时间管理的基本技术方法

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设计 评审
集成 测试 采购 审批 工程 实施
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项目 计划
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过程二：活动排序

前提：任何工作的执行，一般都依赖于某一工作的 完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后 才能执行，这就是工作的先后依赖关系。

过程一：活动定义
第三步——工作描述
目的：仅有WBS分解和项目结构是不够的，工 作描述更明确的说明WBS节点和叶所对应的项 目包所包含的具体内容和要求。 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实 施过程中，项目团队更清晰的领会各项工作的 内容和要求。因此，工作描述也被称为WBS的 工作字典。 依据：项目描述和项目工作分解结构WBS 结果：工作描述表及项目工作列表
1、活动定义
过程一：活动定义
第一步——项目描述


内容：用表格的形式，列出项目目标、范围、项 目实施策略，项目考核指标等。 目的：对项目的总体目标和要求作一个概要性的 说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解 结构图的依据。 依据：项目的立项报告、已经通过的初步设计方 案和批准后的可行性报告。 制作者：项目经理和管理办公室人员
项目经理的时间管理

项目进度计划是项目最基本的控制工具
项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据
项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项 目进度方面存在的风险与偏差。 对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。

时间是最主要的进度、成本、质量考核依据
项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。
确定工作时间的主要方法 ① 专家判断：专家判断主要依赖于专家个 人的经验和判断，当然其时间估计的结果， 具有一定的不局限性和风险。 ② 类比估计：类比估计意味着以先前类似 的项目工作时间，来推测当前项目各工作 的实际时间。当项目的一些详细信息有限 的情况下，这是一种最为常用的方法。类 比估计与专家判断的思考方式相同，但提 供判断的信息来源不同。
项目描述表格的主要内容
项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述

工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见

过程一：活动定义
第二步——项目分解
目的：通过对项目工作由粗到细的分解过程， 明确项目所包含的各项工作。 内容：项目分解就是把复杂的项目，根据管理 要素（技术的、项目管理的），逐步分解成子 项目，直到具体任务目标、内容、责任明确为 止。 工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ， 它是一个分级的、面向可交付成果的树型结构。
工作关系表示的工具和方法
1、前导图法（PDM）： 单代号网络计划（AON） 2、箭线图法（ADM） 双代号网络计划（AOA） 3、条件图法 计划评审技术（GERT） 风险评审技术（VERT） 4、网络模板
工作相互关系确定的结果
工作相互关系确定的最终结果，是得到一张描 述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作 的详细关系列表。 项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系 基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包 括了整个项目的详细工作流程。 工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项 目工作的基本描述。
过程一：活动定义
第四步——工作责任分配
目的：对项目的每一项任务，分配责任
者和落实责任内容。 用途：明确各单位或个人的责任，便于 项目管理部门在项目实施过程中的管理 协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织 结构图表为依据制作此表。 结果：工作责任分配表
责任分配表
图例： ▲负责 责任者（个人或组织）

工作（任务）描述表
任务名：
验收标准： 技术条件： 任务描述：
订购材料
部门经理签字、定单发出。 本公司采购工作程序 根 据 第 X 号 表 格 和 工 作 程 序 第 X 条 规 定 ，完 成 定 单
任务交付物： 签名并发出定单
并报批。 假设条件：
信息源： 约束： 其它：
所需材料存在
采购部、供应商广告等 必须考虑材料的价格 风险：材料可能不存在；
项目计划的类型
项目计划的类型
的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。 具体分为：总体计划、里程碑计划、实施计划、项目 进展计划。 项目的总体计划应由项目经理的上一级高层经理、大型的 项目，甚至需要组织的一个审核委员会来批准。 一般地，项目的里程碑计划会作为项目合同的附件，因此， 签订项目合同时，用户方也会审查项目的计划。 不同的项目干系人，对项目计划的关注点是不同的： 作为用户方，所关注的要点是项目的时间进度和交付 成果 作为开发方会，所关注的要点是项目计划的合理性、 可行性，更重要的是检查、并承诺项目所需要的资源 是否能够保证获得满足。例如：采购到货日期、人力 资源、开发设备和环境保障等。
为什么要制定一份项目计划？
（4）计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务 经理、技术经理、QA经理、测试经理、配置经理对开 发工作跟踪和检查的依据； （5）做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题， 而不会去想下一步做什么？ （6）计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把 实际运行情况与项目计划不断比较，以提炼经验教训 的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训 会获得很好的记录和升华，成为“知识的沉淀，组织 的财富”。
设计 生产 生产 组装

分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是可 人为确定的，两项工作可先可后的组织关系。
逻辑关系 组织关系
工作相互关系的确定
①强制依赖关系的确定： 这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确 定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在 关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的 限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理 人员的交流就可完成。 ②自由依赖关系的确定： 对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系 具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水 平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决 于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系 的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
谁来制定、何时制定项目计划？


在项目进入到合同签订，正式展开需求获取和分析阶段 以后，项目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚，在 开始建立项目的详细计划（WBS）前，可以先建立项目 的里程碑计划。 里程碑计划一般由项目经理亲自制定。 里程碑计划是非常粗的WBS计划。在后续阶段，项目经 理应根据里程碑计划进行细化，形成WBS计划。 如果项目的规模较大（例如软件项目组成员超过30人）， 那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度”并分发 给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经 理汇总所有小组的详细计划，形成项目的整体WBS计划。

过程三：活动历时估计
作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项 重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网 络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。 若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧 张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使 整个工程的完工期延长。 观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延 续时间来推算的，因此，对延续时间的估计要做到 客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计 时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响， 要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下， 把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做通盘 考虑，不可解结构
任务编码 任务名称
项目负责人审核意见：
签名：
：
日期
责任分配表
( ▲ 负责
项 目 责任者 经 WBS 理 需求 评审 ● 技 术 经 理 ▲ 质 量 经 理 ● 财 务 经 理
〇审批
计 划 部 财 务 部 商 务 部
●参加
采 购 部 原 厂 商
□通知)
顾 问 ● 技 术 委 〇 公 司 用 户
防 范 计 划 ：事 先 通 知 潜 在 的 供 应 商 ，了 解 今 后 该 材
料的供货可能性 签名： 项目组成员 A
活动列表包含的内容
活动代码
活动名称
输出 输入 内容 负责单位 支持单位 子活动
WBS编码，当采用计算机管理时，成为各管理活动的统一 标识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系 该工作的名称 完成该活动后应交付的成果（包括产品、文档、数据和过程 管理文件）以及对输出信息的规范和内容定义要求 完成本活动所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、 规范资料、以及上一活动的输出等） 定义本活动要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑 环境、控制条件、工作流程） 本活动的负责单位或部门 完成本活动的配合与支持单位和部门 WBS树型结构中与本活动直接相连的下一活动
计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目
标考核依据，也是过程控制的依据。项目阶段里程碑 的达到与否，是最简单、最直接的检查标准。

进度延误是项目的最主要问题
为什么要制定一份项目计划？
（1）通过制定计划，可以使得项目组和有关管理人员， 对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、 时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避 免事后争吵不清； （2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作 及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的 相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需 要及早计划和安排的； （3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管 理和自我激励；
项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目