利润中心规划与实务运作
利润中心规划与实务运作----利润中心实施的前提条件
利润中心规划与实务运作----利润中心实施的前提条件第四讲利润中心实施的前提条件利润中心的类别（二）（五）投资中心投资中心是指用纯利率来衡量绩效的利润中心，即用税后纯利除以它的营业收入作为衡量指标。
在美国对利润中心或企业整体进行绩效评估时，都是使用投资报酬率，英文简称为ROI。
投资报酬率是用净利除以投资额，投资额是指总资产，所以净利除以总资产就得到了投资报酬率。
为什么美国的企业不用纯利率，而是用投资报酬率来对利润中心或企业整体进行绩效评估呢？原因可以用表2-3中的案例来说明。
在这个案例中，一个产品线有三种产品，代表有三个产品的事业部，第一事业部，第二事业部以及第三事业部。
为了简单起见，假如第一事业部的营业额是一亿，盈利一千万，纯利率是10%，第二事业部营业额也是一亿，盈利一千五百万，纯利率是15%，第三事业部营业额也是一亿，盈利五百万，纯利率是5%。
按照利润中心的绩效排名，纯利率是15%的第二事业部当然是第一名，纯利率是10%的第一事业部是第二名，纯利率是5%的第三事业部是第三名。
在一些企业中经常可以发现，企业内部利润中心的大小有时候差异很大。
有些利润中心独当一面，其一个利润中心的营业额就占整个公司营业额的70%，甚至80%，公司的盈利大致都来自于这个巨无霸的利润中心，而其他两三个比较小的利润中心就势单力薄了。
但是虽然这些大型利润中心的营业额和利润可能占公司总额的百分之七八十，可是也同时耗用了公司百分之八九十的资源。
如果不能平衡各个利润中心的力量，公司未来就会失衡，对该大利润中心进行管理的时候也会很困难。
在表4-1中，第一事业部投资了五千万，例如为生产某个产品，在机器设备和厂房投资了五千万，最终达到了一亿的营业额，即投资周转率等于2（一亿除以五千万），将投资周转率乘净利润率，就变成20%，即为投资报酬率；第二事业部投资一亿，营业额一亿，投资周转率是1，1乘以15%等于15%；第三事业部投资两千万，营业额为一亿，投资周转率是5，5乘以净利率5%，得到的投资报酬率是25%。
利润中心制度实施总体设计方案KD
利润中心制度实施总体设计方案KD利润中心制度是企业内部管理中的一种组织形式，通过将企业划分为不同的利润中心来实现部门间的利益对等和责任分解，提高企业经营效率和管理水平。
下面是一个利润中心制度实施的总体设计方案，包括设计目标、构建原则、实施步骤等内容。
一、设计目标：1.实现集中统一、分权负责的经营管理模式，提高企业管理效率；2.建立绩效导向的管理体系，激励员工积极性和创造力；3.实现利润中心之间的互相协作，促进资源的优化配置；4.提高经营决策的科学性和准确性，降低风险。
二、构建原则：1.合理划分利润中心：根据企业的业务特点和需求，将企业划分为不同的利润中心，确保利润中心之间的业务清晰、职责明确；2.确定业绩指标：为每个利润中心设定明确的业绩指标，以利润为核心指标，同时考虑其他关键绩效指标，如销售额、市场份额、客户满意度等；3.分配决策权与利益：将决策权和利益与利润中心划分对应，利润中心负责人具有相对独立的决策权，并与业绩挂钩的利益分配机制；4.加强协同与共享：在利润中心之间建立协同机制，促进知识和资源的共享，提高整体绩效；5.监控与评估机制：建立有效的监控和评估机制，对利润中心的绩效进行定期评估和考核，确保利润中心实现组织整体的目标。
三、实施步骤：1.阐明利润中心的概念和意义：向企业内部员工解释利润中心制度的基本原理和目标，培养共识，增强推动力；2.制定利润中心划分方案：根据企业的业务结构和特点，合理划分利润中心，明确每个利润中心的职责和权限；3.设定明确的业绩指标：为每个利润中心设定具体的业绩指标，与企业整体目标相一致，确保利润中心的目标明确；4.设计利益分配机制：根据业绩指标和利润中心的价值贡献，制定相应的利益分配机制，激励利润中心负责人和员工的积极性；5.加强协同与共享机制：建立有效的沟通渠道和信息共享机制，促进利润中心之间的协作与合作；6.监控与评估机制的建立：建立完善的监控和评估体系，对利润中心的绩效进行定期评估和考核，及时调整和改进。
利润中心规划与运作
利润中心规划与运作在企业管理中，利润中心是一种常见的组织结构和管理方法。
利润中心是指企业中一个可以独立核算和评估绩效的部门或单位，其目标是为企业创造盈利。
利润中心规划与运作的有效性对企业的盈利能力和发展至关重要。
一、利润中心规划1.确定利润中心的范围和目标：企业应根据业务类型和企业规模来确定利润中心的范围，例如按产品线、区域或市场划分。
同时，为了确保利润中心的有效运作，需要设定明确的目标和任务，包括收入、成本、利润等。
2.制定预算和计划：利润中心制定年度预算和计划，将目标分解为具体的指标和任务，为业务运作提供方向和依据。
预算和计划应合理、可行，并与整体企业的战略和目标相一致。
3.确定责任和权限：利润中心的成功与否与其管理人员的责任和权限息息相关。
企业需要明确规定利润中心经理的职责和权力范围，并建立相应的绩效考核和激励机制。
4.制定绩效评估指标：制定适合利润中心的绩效评估指标，如销售收入、成本控制、利润率等。
绩效评估应定期进行，以评估利润中心的运作效果，并及时纠正偏差。
二、利润中心运作1.独立的核算和决策：利润中心应有独立的核算体系和决策权，能够有效监控和控制业务运营情况，及时调整决策和资源配置，以提高效率和盈利能力。
2.资源调配和管控：利润中心应有权力决定和执行资源调配，如人力、物力、财力等。
同时，也要建立相应的管控机制，确保资源的合理利用，避免浪费或不当使用。
3.团队管理和发展：利润中心是由一批员工组成的工作团队，其管理和发展至关重要。
企业应注重团队建设，提供培训和发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
4.风险控制和预警机制：利润中心的运作存在一定的风险，如市场需求变化、竞争压力加大等。
企业应建立风险控制和预警机制，及时发现和应对风险，避免利润中心业绩下滑。
5.信息共享和沟通渠道：利润中心与其他部门或单位之间应建立良好的信息共享和沟通渠道，促进信息流动和业务协同。
信息的及时、准确传递可以提高利润中心的决策效率和运作效果。
利润中心管理方案
利润中心管理方案利润中心是指在一个组织中，负责管理并追求利润的独立经营单位。
利润中心管理方案是为了实现利润中心的高效运营和盈利能力的提升而制定的一系列管理措施和策略。
下面是一个关于利润中心管理方案的1200字以上的介绍。
一、利润中心的任务和目标利润中心的主要任务是通过有效的经营管理和市场开拓，实现利润的最大化。
具体的目标可以包括销售额的增长、成本的降低、市场份额的提升等。
在制定利润中心的管理方案时，需要明确具体的任务和目标，以便全体员工明确自己的责任和努力方向。
二、组织架构和人力资源管理为了实现利润中心的高效运作，需要建立一个合理的组织架构，并进行有效的人力资源管理。
在组织架构方面，可以采用扁平化的管理模式，减少层级，提高决策效率。
在人力资源管理方面，需要根据岗位要求制定岗位描述和职责细则，以及建立合理的薪酬体系和绩效考核机制，激励员工的积极性和创造性，提高整体的绩效水平。
三、经营策略和市场拓展有效的经营策略是利润中心实现盈利的关键。
在制定经营策略时，需要从市场环境、竞争对手和内部资源等方面进行综合分析，确定市场定位和竞争优势，并制定相应的市场拓展和销售计划。
在市场拓展方面，可以采取多样化的渠道和促销方式，如线上线下同时进行，对目标客户进行精准定位和营销，提高产品的市场曝光度和销售额。
四、成本控制和财务管理利润中心的管理方案还需要着重考虑成本控制和财务管理。
成本控制是实现利润最大化的重要手段之一、可以采取有效的成本节约措施，如优化采购渠道、降低生产成本、提高效率等。
同时，还需要建立健全的财务管理体系，及时进行财务分析和预测，确保资金充足和流动性良好。
五、绩效考核和激励机制绩效考核和激励机制是利润中心管理方案的重要内容之一、通过制定明确的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现进行全面评估和反馈，以激励员工提高工作效率和工作质量。
同时，还可以设置一系列的激励机制，如提供奖金、晋升机会、培训机会等，以激发员工的积极性和创造性，进一步提高利润中心的整体绩效水平。
利润中心制度实施总体方案KDword资料28页
一、项目背景：XX炼化需根据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品链模式划分出5大利润中心(业务分部), 见图1:利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。
5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳烃、烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润中心间的产品和公用工程互供使用转移价格,并利用利润中心出具各种业务分部报告。
二、业务分析首先，利润中心的生产经营业绩和盈利能力分析，应可以明确划分和辨认,利润中心责任必须具体明确、界定清晰，根据分析，XX炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移价格制定策略企业自行决定，转移价格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工或劳务不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价格。
为了在ERP中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊修改为产品管理(只包括电和蒸汽), 这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部使用物料核算, 公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立和成本分摊原则需后勤和财务部门确定。
利润中心转移价不包括外购原料和辅料, 为了简化工作，采购工厂只设置1个，外购原料入库时原则上先尽量区分到各利润中心, 无法区分到具体利润中心的公用料则放置在炼油主利润中心, 跨利润中心的原材料消耗使用实际价格转移消耗。
原材料使用实际价格互供，采购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供使用转移价，因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心的产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。
表1：聚丙烯装置产品成本核算规范(参考)各利润中心都有独自的收入与支出，独立核算盈亏，通过考核各利润中心的获利能力,评价其对公司价值的贡献度，方便企业生产决策和盈利分析，因此，企业需尽快明确利润中心转移价实现后的报表需求。
利润中心制度实施总体方案KD
利润中心制度实施总体方案KD利润中心制度是一种将组织划分为各个利润中心的管理方式，通过将利润和成本分配给各个利润中心来实现利润责任考核和经营绩效评估，从而激励各个利润中心的经营者更好地发挥其职责和能力，达到整体利益最大化的目标。
下面是利润中心制度实施的总体方案。
一、制定利润中心划分方案1.定义利润中心划分的原则和标准2.根据企业的组织结构和经营特点，制定利润中心划分方案3.将企业划分为若干个利润中心，并明确各个利润中心的管理职责和范围二、建立利润中心绩效考核机制1.确定利润中心的经营指标和绩效目标2.设计利润中心的绩效考核体系，包括制定绩效考核指标、权重和计算方法3.定期对各个利润中心的绩效进行评估和考核4.根据绩效考核结果，对利润中心进行奖励和激励，如发放奖金、提升职位等三、实施利润分配制度1.设定利润分配的原则和标准2.确定利润分配的比例和分配方式3.根据各个利润中心的经营绩效，进行利润分配4.对分配结果进行公示和解释四、建立利润中心财务管理体系1.设计利润中心的财务管理流程和制度2.建立利润中心的财务报告制度和财务分析体系3.定期对利润中心的财务状况进行审计和分析4.根据财务分析结果，为各个利润中心提供决策支持和经营改进建议五、建立利润中心间的合作机制1.建立利润中心之间的沟通和协作机制2.设立跨利润中心的团队项目和合作机会3.促进利润中心之间的知识共享和经验交流4.对跨利润中心的合作进行考核和奖励通过以上方案的实施，可以达到以下几个方面的效果：1.明确各个利润中心的经营职责和绩效目标，提高管理者的责任感和积极性。
2.激励利润中心的经营者积极创新和提升效益，提高整体利润水平。
3.优化资源配置和利润分配，推动各个利润中心之间的协同发展。
4.提高决策的科学性和准确性，为企业的战略目标和发展规划提供支持。
5.加强对利润中心的财务管理和风险控制，保证企业的经营安全和稳定发展。
在实施利润中心制度的过程中，需要注意以下几个问题：1.制定方案时应充分考虑企业的实际情况和管理需求，避免盲目引入或机械套用。
利润中心规划与运作
利润中心规划与运作一、总则1.目的推行利润中心，利润中心就是公司里独立运行的小单位，也叫内部创业。
将两个事业部和各中心进行独立核算，责权利明确化，奖惩合理化，利润最大化。
员工的努力付出和绩效优秀均与公司利润挂钩，也与自己的利益挂钩。
2.原则本公司所属单位依产品类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度，均须分别计算盈亏。
二、组织结构公司设行政中心、资财、采购、营销、技质、研发中心和两事业部等8个利润中心，每个利润中心设负责人一人。
负责本中心的运营。
三、管理方式1.总经理对公司总利润指标进行全盘经营；2.各利润中心的利润指标；3.指标、责权明细具体见附件。
三、各利润中心盈余分配计算1．各利润中心损益×30%＝利润中心权益2．利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数目标达成率＝该季实际销售额/该季计划销售额3．各利润中心实际奖金数分配如下：（l）利润中心保留基金10/30（2）公司员工分享2/30（3）利润中心主管2/30（4）利润中心员工10/30（5）利润中心福利金2/30（6）企业战略委员会4/30四、采购与销售1．各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由公司管理部统一采购。
2．销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送公司管理部一份。
五、应收账款1．自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，公司得对利润中心加收利息费用，利息以月息2分计算。
2．凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回票据后，再行冲回。
转销的金额以销货金额为准。
3．凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心的收入。
转销的金额，亦以销货金额为准。
六、内部转拨计价1．凡公司进货的商品，一律加计公司须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润中心，公司售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。
利润中心的运作机制与实施类型
利润中心入门指引概念指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。
利润中心的权利和责任都大于成本中心。
责任对象利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。
类型利润中心可以是自然的，也可以是人为的。
自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。
这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。
它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。
人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。
这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。
由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。
人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。
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★董事长、总经理、副总经理、财务总监等各中高层管理人员 ★财务部门经理、主管等
★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变
1. 了解利润中心实务运作 2. 掌握利Байду номын сангаас中心实施的步骤和方法
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲 利润中心实务运作概述(上) 1．前言 2. 实施利润中心的背景 3. 功能性组织的优点
第二讲 利润中心实务运作概述(中) 1．功能性组织的缺点 2. 实施利润中心的优点
第三讲 利润中心实务运作概述(下)
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