华为的国际营销市场营销策略分析2

华为的国际营销市场营销策略分析【摘要】华为公司是民族企业的骄傲，华为的成长历程其实就是一部惊心动魄的市场营销史,华为是一个谋略过人的企业。

学习华为营销策略，为企业找出路，以此谋求和提高企业的市场竞争力，使企业能够更加长远的发展。

其成功的国际市场营销经验鼓舞着更多的企业迈出国际市场营销的步伐。

华为是结合现代营销学的知识，找到切实可行的营销策略和战术，达到国际市场上的自主营销、自立品牌。

【关键词】华为策略现状对策一、华为公司及其国际营销背景介绍1．华为公司简介：华为公司技术有限公司成立于1988年，总部位于中国深圳。

华为公司专门从事通讯网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力为客户提供创新和度身订造的设备、服务和解决方案，以满足全球客户不同的需求。

华为公司的产品及解决方案包括移动网络产品、固定网络产品、光网络、业务与软件、数据通信，以及移动终端。

华为公司是全球领先的网络及通信设备供应商之一，坚持为客户带来长期收益和潜在增长。

华为公司全球的客户超过300家电信运营商，其中22家是全球电信运营商50强。

华为公司的产品已经进入90多个国家。

2004年，华为公司的合同销售额达55．8亿美元。

每年，华为公司将营业收入不少于10％的比例投入到自主研究和发展，在中国的深圳、上海、北京、南京、西安，杭州、成都，国外的印度、美国、瑞典，俄罗斯等国建有研究机构。

另据中国专利总局的消息，华为公司的专利申请数为中国第一。

华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%，足见华为的营销人员的数量之多、素质之高、分布之广、收入之高，可见是华为对营销策略的重视。

2．华为公司国际营销的历史背景一、技术创新是制胜的必要条件，同时也是巨大的风险因素通讯设备制造业具有很高的技术含量，以科技研发为先导，具有高创新性和高更新频率已成为世界通讯设备制造业技术发展的重要特征。

但同时，这种高技术特性也给厂家带来两方面的巨大风险：一是研发过程及产业化过程长，费用高，成功没有保证；二、是技术的领先与创新反过来也会使企业一味醉心前端技术，忽略客户真实需求，从而丧失市场。

这样的例子在业界相当普遍。

标准在业内发挥巨大作用，个体企业对标准的依存度高信息产业的特性，决定了无论在国际上，还是在一国之内，不同标准的采用对企业的影响极大。

标准拥有者在竞争中会有很大的主动性，既可以利用标准树立自己的技术领先形象，也能利用标准在专利授权、市场准入上给竞争对手造成壁垒。

三、供需双方都具有极强的规模经济效应通讯设备制造业有着独特的需求方规模经济效应。

随着需求方的规模的扩大，需求方与生产方的收益都会扩大。

这种规模效应，极大影响了生产和消费两方面的决策。

而一旦作为供方的研发投入没有能转化为商用现实，损失也相当巨大，甚至对一个公司造成致命打击。

四、用户转换成本高，用户锁定效应明显对通讯设备的用户即运营商而言，如果选择了某一家制造商的产品，一旦想要更换，则意味着高额的转移成本。

因此运营商在选择设备提供商时一般会慎之又慎，而一旦选定，则期待供应商能长期提供过硬的产品和服务；对制造商而言，在拓展新用户时则要倾注许多努力，因为一旦把某个潜在客户输给对手，则意味着有可能永远失去这个用户，至少再次争取到这个用户的成本会更高。

五、通讯设备资本性货物的特性决定了与客户沟通的必要性通讯设备本身的这种特性决定了在购买过程中起决定因素的是客户的高层，甚至是客户行业的规划者，即国家相关部门。

因此通讯设备制造商在营销时更应该注重与用户高层管理者的沟通。

让他们能够认识、了解和接受产品，甚至参与到产品的设计中来等等都是非常重要的营销步骤。

二. 战略规划与营销环境分析（一）针对做国际市场的低价策略的缺点，华为努力构筑自己的品牌。

在国际市场营销中，实施品牌策略可以在消费者心中树立良好的品牌形象、促进产品在国际市场上的销售。

可以强化企业形象、建立顾客忠诚、得到法律保护。

华为公司认识到低价的劣势，也逐渐从价格领先的战略转变为依靠研发和技术制胜的公司，这时品牌的作用日益重要。

华为的产品比竞争对手的产品价格平均低25%以上，但其成功销售的经验多累积于俄岁斯、中东、东南亚、南美等营运市场。

而全球电信利润更丰厚的市场在欧美，控制在欧美少数几家老牌企业于里，占到70%以上。

华为最大的障碍是品牌，是怎么能让客户认可华为的品牌。

贴牌方式的公司只能赚取很低的加工费用。

而如果没有一个强大的品牌，很难参与国际竞争。

华为参加展会、论坛，通过各种方式提高公司的知名度，打造良好的公司形象，并依靠其先进的技术和合理的价格建立了一定的品牌知名度。

但是其品牌建设仍需继续加强。

（二）要赢得更多的市场，华为仍需加大研发的投入，攻克新技术以新技术赢得市场。

加强技术研发先进的技术实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础。

华为在全球的员工约30000名，其中48％的员工从事研发工作其年度专利申请量突破1000件，成为中国申请专利最多的企业。

正是有了每年上千个技术专利，华为才能与世界上顶级的供应商同等谈判，共同建立联合实验室，同步开发最先进的产品。

华为建立了全球研发响应机制，在美国、印度、瑞典和俄罗斯设立了研发中心，在我国北京、上海、西安、成都和南京等城市，都设有研发机构。

其中，华为的中央软件部、印度研究所、上海研究所和南京研究所，均通过了ＣＭＭ５认证，这标志着华为在软件开发管理和质量控制等方面，已经达到了业界最高的水平。

华为以客户需求为研发导向。

在技术策略上华为考虑的惟一因素就是客户需求。

（三）由于很多国内营销人员对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯不适应，而在工作中显得无所适从。

因此华为建立了国际化的人力资源管理体系，西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。

华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。

从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。

华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。

正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。

（四）国际化的市场营销要求管理的国际化。

国际化是华为度过“冬天”的唯一出路。

华为的国际化被业界归结为“华为模式”——以全球研发为特点——建立全球的研发网络；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。

同时，华为通过多种方式努力提升自己的国际化管理水平。

首先，华为与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。

其次，华为引进I IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链），进行业务流程重组，构建国际化的管理体系。

IPD(集成产品开发)是关于产品开发的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理公司级的端到端的流程体系，应该强调的是一种如何将客户的要求转化、分解成对华为内部各系统的要求，并进一步将这些要求转化、延伸到对华为自身供应商的要求上的流程体系，是有明确业务目标的统一整体；流程各环节的配合必须是协同的，以起到增值作用而不是相互隔离；ISC(集成供应链)管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。

再次，华为适时采用新的组织方式。

随着产品与市场的扩大过去集权化的公司管理模式已经不能适应，于是华为采用新的组织方式，开始向产品线/准事业部制转变，并给海外各分公司充分授权，以适应迅速变化的环境。

三、市场细分与目标市场选择1）市场细分。

所谓市场细分，就是企业根据市场需求的多样性和购买行为的差异性，把整体市场划分为若干个具有某种相似特征的顾客群（称之为细分市场或子市场），以便选择确定自己的目标市场。

经过市场细分的子市场之间消费者具有较为明显的差异性，而在同一子市场之内的消费者则具有相对的类似性。

所以，市场细分是一个同中求异、异中求同的过程。

2）选择目标市场。

在市场细分的基础上，企业根据自身优势，从细分市场中选择一个或若干个子市场作为自己的目标市场，并针对目标市场的特点展开营销活动，以期在满足顾客需求的同时，获取更大的利润。

针对国内与国外市场的不同情况制定不同的营销策略国内：低调的品牌营销国外：技术+服务+宣传的品牌之路加之华为的品牌力=技术+关系营销，则需要进行详细的策略制定这是针对于不同时期的营销策略从1996年进军国际市场，十年来华为公司的国际营销进程可以大致概括为以下三阶段：第一阶段(1996年-1999年)：屡战屡败到零的突破对那时的华为公司而言，除中国本土市场外，所有的国家和客户，其文化和环境，全部都是陌生的。

更为不利的是，当时世界上许多国家并不了解中国(即使现在也存在这种现象)。

在这种情况下，华为公司走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这样的国家。

每到一个国家，华为公司的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。

在这段时间里，相当多的营销人员在半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到，因为对方根本不相信中国的公司可以研制和生产交换机。

针对这种情况，华为公司的营销人员采取了一个很“累”的方法，那就是做标书，然后把它们送到或寄到客户的手里。

他们当时的希望就是，标书发过去以后，客户会读一读，通过标书可能会了解华为公司，了解华为公司的产品，这样当华为公司的营销人员再与他们接触的时候，他们会对华为公司有一个基本的印象。

事实上后来证明，这种方法有～定效果。

1999年8月，坚持不懈的华为公司终于迎来了国际市场上零的突破，华为公司在也门和老挝正式中标。

第二阶段(1999年．2001年)：让客户认识华为公司取得突破之后，华为公司加大了国际市场的开拓力度。

当时只要哪一个国家人口多，华为公司就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。

但是后来发现，相当多的国家对中国的了解还停留在长辫子，大马褂，黄土高坡的形象上。

在客户对中国这样的形象定位下，华为公司要逐一说服他们，把上千万元的设备卖给他们比登天还难。

面对这样的环境，华为公司营销人员采取了一个最费时费力的方法，就是请客户来中国参观，考察中国，考察华为公司，将中国经过20多年改革开放取得的辉煌成就展现给他们。

当时华为公司制定一个“新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观中国：从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。