EPC项目管理心得
EPC管理手册学习心得体会
EPC管理手册学习心得体会本文旨在介绍EPC管理手册研究的重要性和目标，并分享我对该研究过程的心得体会。
EPC（Engineering。
Procurement。
and n）管理手册是一份规范和指导EPC项目管理的重要文件。
通过研究EPC管理手册，我们可以深入了解和掌握EPC项目管理的要点和流程，提高我们在项目中的工作效率和质量。
研究EPC管理手册包括以下内容：熟悉EPC项目管理的基本概念和流程；理解EPC项目管理的各个阶段和关键要素；掌握EPC项目管理中的常用工具和方法；研究如何进行EPC项目的计划、执行和监控；探讨EPC项目管理中的挑战和解决方案。
在研究EPC管理手册的过程中，我深刻体会到了以下几点：系统性：EPC管理手册提供了一套完整的项目管理流程和方法，具有系统性和条理性，有助于我们在实际工作中从整体上把握和掌控项目进展。
精细化：EPC项目管理要求高度精细化和规范化，每个环节都需要准确执行和记录。
通过研究EPC管理手册，我们可以了解每个环节的具体要求和操作步骤，提高项目管理效率和工作质量。
团队合作：EPC项目通常由多个团队协同工作，需要各个团队成员密切合作、相互配合。
研究EPC管理手册可以增进对各个团队职责和协作方式的理解，促进团队合作和沟通。
风险管理：EPC项目管理中存在各种风险和挑战，如工期压力、成本控制、供应链管理等。
研究EPC管理手册可以帮助我们识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略，提高项目的成功率。
综上所述，研究EPC管理手册对于提高项目管理能力和工作效率具有重要意义。
通过深入研究和理解其中的内容，我们可以更好地应对EPC项目管理中的各种挑战，实现项目目标和客户满意度的提升。
二、EPC管理手册概述在研究EPC管理手册的过程中，我对其进行了整体概述，包括内容、结构和适用范围等方面的介绍。
以下是我的研究心得体会：内容：EPC管理手册包含了一系列关于EPC（工程、采购、建设）项目管理的指导原则和方法。
EPC总承包培训感想
EPC总承包培训感想
通过参加EPC总承包培训课程，我对EPC总承包项目管理有了更深入的理解和认识。
以下是我对培训的感想和总结：
1. 课程内容全面：培训课程内容涵盖了EPC总承包项目管理的各个方面，包括合同管理、风险管理、进度管理、质量管理等。
通过研究这些内容，我对于如何全面管理一个EPC总承包项目有了清晰的认识。
2. 实用案例教学：培训课程采用了大量实际案例进行教学，这让我能够更好地理解和应用所学知识。
通过分析实际案例，我能够更好地掌握EPC总承包项目中可能遇到的问题，并学会了有效解决这些问题的方法。
3. 团队合作研究：培训中，我们进行了多次团队合作研究的活动，这让我认识到在EPC总承包项目中，团队合作的重要性。
我学会了与他人合作，共同分析和解决问题，能够更好地推动项目的进展。
4. 培训师资丰富：培训课程邀请了多位具有丰富经验的专业人士担任培训讲师，他们不仅传授了我们理论知识，还分享了自己在实际项目中的经验和教训。
这让我对EPC总承包项目管理的实践有了更深刻的认识。
5. 研究氛围浓厚：培训期间，我和其他学员之间形成了良好的研究氛围，大家相互交流研究心得和经验，并合作解决问题。
这让我受益匪浅，并且结交了宝贵的朋友和合作伙伴。
通过这次EPC总承包培训，我不仅加深了对EPC总承包项目管理的理解和认识，也提升了自己的实际应用能力。
我相信这些所学所得将对我今后在EPC总承包项目中的工作产生积极的影响。
epc管理工作个人年终总结
epc管理工作个人年终总结2019年即将结束，作为EPC项目管理的一员，我对过去一年的工作进行总结，以便更好地反思和改进。
以下是对我在EPC管理工作中的经验和成果的回顾：一、工作概述本年度，我作为项目经理参与了多个EPC项目的管理与协调工作。
这些项目包括能源领域、建筑与基础设施领域等。
在每个项目中，我与团队成员紧密合作，确保项目按时完成，达到客户的期望。
二、项目规划与组织我在项目启动阶段非常注重规划和组织工作。
首先，我与客户进行了详细的需求沟通，确保我们充分理解客户的期望。
之后，我制定了整体项目计划，并将其分解为可操作的任务，分配给团队成员，并明确了每个任务的截止日期。
通过对项目的详细规划，我能够更好地掌控项目进展，并在风险出现时及时进行调整。
三、团队协调与沟通项目管理中，团队的协调与沟通至关重要。
我积极参与团队内部会议，定期与团队成员进行项目进展更新，并及时解决遇到的问题。
我意识到有效的沟通可以提高团队合作效率，因此，我鼓励团队成员分享他们的想法和意见，以促进创新和提高项目执行效果。
四、质量与风险管理作为项目经理，我非常关注项目的质量和风险管理。
我与质量控制团队一起制定了严格的项目质量标准，并确保项目各个环节符合相关标准。
同时，我不断识别和评估项目风险，并采取相应措施进行风险应对。
通过严密的质量和风险管理，我确保项目按照预定目标顺利实施。
五、经济与资源管理在EPC项目中，经济和资源管理是至关重要的。
我与财务团队密切合作，确保项目预算的合理分配和使用。
此外，我也与供应商和分包商保持良好的关系，确保项目所需材料和人力资源的及时供应。
通过有效的经济和资源管理，我使得项目成本得到有效控制。
六、总结与展望回顾过去一年的EPC管理工作，我认为在项目规划、团队协调、质量与风险管理以及经济与资源管理等方面取得了一定的成就。
然而，我也意识到自身存在一些不足之处，需要进一步加强。
在未来的工作中，我将更加注重团队合作与沟通，提高团队共识和执行力。
EPC项目管理工作总结
EPC项目管理工作总结首先，我要感谢在这一个多月的工作中给予我教导和关心的各位领导和专业工程师。
你们不仅是各自岗位的专家，也是我们的指导老师。
特别要感谢我的指导老师，在这一个月中，他的专业知识、研究态度和敬业精神让我受益匪浅。
下面，我将向大家汇报我在EPC工程总承包项目中的研究和工作情况。
一、研究体会在施工管理实践中，我认为现场调度和对外关系处理是施工管理中非常重要的两个方面。
现场调度需要像一个乐团指挥家一样统筹安排各项工作和工程，以保证工程建设的顺利进行。
如果现场调度不合理，整个施工过程将会混乱，容易引起质量事故和安全事故，同时也会造成进度拖延和成本增加。
对外协调关系也同样重要，因为工程建设涉及到多个单位和政府部门，需要处理各方面的关系。
二、施工质量控制施工质量控制是决定EPC总承包工程最终产品质量的关键阶段。
要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。
在质量策划、控制、检查、改进和预防等环节中，施工质量计划和过程控制是重点。
施工质量计划是制定质量控制实施计划的依据，其内容包括工程概况和施工质量控制的组织机构等。
在施工前制定严密的过程质量控制计划是做好质量控制的前提。
以上是我在这一个多月的工作中对一些问题的体会和认识。
总承包管理是一门系统的学科，需要不断研究和实践。
在以后的工程实践中，我会继续努力，做好各项工作，为项目的顺利完成做出贡献。
3、制定质量目标和措施在项目实施前，需要将项目质量目标进行分解，并制定各单位工程和分部工程的质量控制目标，明确实施责任人和相关方的质量责任。
这些目标必须符合合同和国家相关法律法规，并满足顾客对产品总体质量的要求。
还需要指出主要工艺过程施工质量控制的重点、难点和对产品质量有特殊影响的分部或分项工程，并制定相应的技术措施。
根据工程的总体进度计划，制定项目的单位、分部、分项工程的质量检验计划，明确主要的控制点，确定实施班组、施工队、分包商、总承包和业主/监理的四级验收项目的划分（不低于国家或行业标准）并经业主批准。
epc项目年度个人工作总结
epc项目年度个人工作总结在过去的一年中，我作为EPC项目的一名项目经理，承担了诸多工作任务，取得了一些成绩。
下面是我的年度个人工作总结：一、项目管理能力提升在过去的一年中，我通过参加项目管理培训，不断提升自己的项目管理能力。
我在项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段，都采用了一系列有效的项目管理方法和工具，确保了项目的顺利进行。
同时，我也通过团队协作和沟通，有效管理了项目的时间、成本和质量，最大程度地满足了客户的需求。
二、团队协作能力加强在项目管理过程中，我意识到团队协作的重要性，因此我通过定期的团队会议和沟通，凝聚了团队的合作力量，有效地分配任务和资源，提高了团队的工作效率。
同时，在团队中我也鼓励成员们提出建设性的意见和想法，促进了团队的合作和创新。
三、风险防范和问题解决能力提高在项目实施过程中，我不断强化了对项目风险的预判和防范能力，及时发现和解决了一些潜在的问题，确保项目能够按时高质量交付。
我通过对项目各个环节的风险点进行分析和评估，制定了相应的风险应对计划，有效地规避了一些可能出现的风险，确保了项目的顺利进行。
四、客户关系维护和经营在项目实施过程中，我充分意识到客户满意度的重要性，因此我积极与客户沟通，及时了解客户需求和意见，确保项目能够满足客户的期望。
同时，我也不断改进项目方案，提高服务质量，赢得了客户的信任和好评。
总的来说，我在过去的一年中取得了一些进步，并且也意识到了自己的不足之处。
在未来的工作中，我将继续努力提升自己的专业能力，不断学习和积累经验，更好地服务于项目和客户，为公司创造更大的价值。
在未来的工作中，我将继续努力提升自己的管理能力和专业技能，以更好地适应项目管理工作的需求。
首先，我将持续关注项目管理领域的最新发展和趋势，通过阅读相关书籍、参加专业培训和行业交流活动，不断补充和更新自己的知识体系。
此外，我也计划在实际项目中尝试新的管理方法和工具，积极探索创新的项目管理实践，提升自己的管理水平。
EPC项目经验总结
EPC项目经验总结摘要EPC（工程设计、采购和施工）项目是一种综合性的工程实施模式，包括工程设计、采购和施工等环节。
本文总结了EPC项目的经验和教训，包括项目组织与管理、合同管理、风险管理、质量管理等方面。
通过总结项目经验，可以为今后的EPC项目提供参考和借鉴。
1. 项目组织与管理在EPC项目中，项目组织与管理是确保项目顺利进行的关键。
以下是一些关于项目组织与管理的经验总结：1.1 项目组织结构合理性良好的项目组织结构可以提高项目的执行效率。
在项目开始之初，应该制定一个清晰的项目组织结构，并明确各个角色的职责和权限。
同时，要注重协调各个部门之间的合作，确保信息的畅通和项目进度的掌控。
1.2 有效的沟通与协调项目组织中的沟通与协调是保证项目进展的关键。
需要建立一个快速、准确的沟通渠道，确保项目各方之间的信息流畅。
同时，要注重团队内部的协作和合作，提高团队的凝聚力和执行力。
1.3 项目进度的监控与控制项目进度的监控与控制是项目管理的核心任务之一。
要建立一套科学的项目进度管理系统，及时发现并解决项目进度偏差的问题。
同时，要做好项目风险管理，提前预防和处理可能出现的风险，确保项目按计划进行。
2. 合同管理合同管理是EPC项目中的一个重要环节，合同的签订和履行直接影响项目的成功与否。
以下是一些关于合同管理的经验总结：2.1 合同的风险评估在签订合同之前，应该对合同中存在的各种风险进行评估和分析。
要确保合同中的条款明确、合理，避免出现模糊不清或有漏洞的情况。
同时，要注重合同条款的可行性和可执行性，确保项目能够按照合同的要求进行。
2.2 合同的履行与变更管理在合同履行过程中，可能会出现各种变化和调整。
要建立一个有效的合同变更管理制度，确保项目各方对合同变更的要求和责任有清晰的认识。
同时，要注重合同履行过程中的问题处理，及时解决合同纠纷和争议，避免对项目进展造成不利影响。
2.3 合同的验收与结算合同的验收与结算是项目结束阶段的重要环节。
做epc总承包项目总结
做EPC总承包项目，我就自己的体会报告如下：一、做好EPC项目，设计管理是重中之重。
1、设计管理的重要性。
设计院的工作是整个项目的第一步。
好的开始是成功的一半。
做工程施工，施工图是基础，是用来指导施工，预、决算费用的依据。
2、设计与采购的关系EPC项目的采购范围，除了施工中应用的主材、耗材以外，还有许多其他设备、材料，应按照业主的要求代业主采购。
根据现在市场的实际情况，同一档次，相同使用功能的设备都很多厂商可以供货。
而每个厂商在遵守国家标准的同时，都有各自的企业标准，尤其是非标设备，更是五花八门。
这就要求总承包单位的设计管理部门和设备采购部门紧密配合。
在设备采购之前，深透的理解业主的要求，从设计单位了解所需采购的设备的使用功能、使用状态、技术参数等一些条件。
在预选定的几家供货商提供的技术资料中，请有关设计工程师进行确认和技术联系。
在签订订单后，采购部门必须将所订设备的详细技术参数提交给设计单位，以便最终技术确认，绘制施工图或对以出的施工图进行修改。
3、设计与施工的关系。
设计与施工的关系实际不用再说，但我想简单的说说EPC工程中设计与施工的关系。
EPC工程的设计单位和施工单位是由一家公司统一管理，协调工作。
在设计管理上就要有与施工单位是一家人的观念存在。
设计不但要按照业主的初步设计进行，还要更多的考虑施工现场对图纸所采用的工艺和施工要求的方便性，利于施工，尽量的减少施工时间和材料的用量。
例如优化一条管线，设计单位可能要增加一定的人工时，但节省的材料和减少的施工周期的意义将远远超过设计人工时的增加。
4、设计的优化是降低成本的重要措施。
现在的设计理念就是在满足使用功能和业主要求下，做最经济、最简单的设计。
我的老师在给我们讲课时经常说到：解决一个问题的方法有很多种，用最简单的方法去解决最复杂的问题永远是技术人员的追求。
如果在设计阶段就寻求用最简单的方法解决复杂的问题，其效果将远远的高于在施工过程中的处理。
epc项目现场施工管理个人总结
EPC项目现场施工管理个人总结1. 项目概述EPC项目，即工程、采购、施工（Engineering, Procurement, Construction）项目，是指在一个项目周期内由一家公司（EPC承包商）负责工程设计、采购原材料和设备，以及施工安装等所有工作的项目形式。
在EPC项目中，现场施工管理是非常重要的一环，它直接关系到项目的质量、进度和安全，因此需要高效的管理方式来确保项目顺利完成。
2. 管理要点在EPC项目现场施工管理中，我认为有几个关键的管理要点非常重要。
首先是对整个项目施工过程的全面规划和精细分解，明确施工任务、责任和进度，以及风险控制措施。
其次是合理分配资源，包括人力、物资、设备等，确保施工现场的顺畅运转。
再者是加强与供应商、承包商和监理单位的沟通协调，及时解决施工过程中的问题和突发情况。
最后是严格执行安全、环保和质量管理制度，确保施工符合相关法规和标准要求。
3. 施工管理经验在过去的项目中，我积累了一些施工管理的经验。
在施工前期，我会进行充分的前期准备工作，包括施工图纸的详细审查、材料设备的采购和到货验收、施工队伍的组建和培训等。
我会严格执行施工管理计划，包括日常施工记录的填写和整理、每日施工进度的跟踪和汇报、施工现场的安全巡检等。
我会注重团队管理，鼓励团队成员之间的合作和沟通，及时发现和解决问题，保持施工效率和质量。
我会定期总结和回顾项目施工管理的经验教训，为今后的项目提供参考和借鉴。
4. 个人观点在EPC项目现场施工管理中，我认为需要注重规划和执行、资源配置和协调、团队管理和经验总结。
只有这样，才能确保项目的顺利进行和高质量完成。
总结回顾：EPC项目现场施工管理是一个复杂而关键的工作，需要项目管理人员有丰富的经验和专业知识，并且需要具备较强的沟通协调能力和问题解决能力。
我相信通过不断的实践和总结，我会在这方面取得更好的成绩。
以上是我对EPC项目现场施工管理的个人总结，希望对您有所帮助。
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背景资料：1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。
孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。
虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。
笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。
东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。
而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。
面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。
同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。
正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。
这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。
EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式；第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。
所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。
从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。
这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。
然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BC WP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。
采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。
虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。
但是，DA P-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。
针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。
在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。
挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。
如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。
随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。
首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。
我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。
为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。
其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。
比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。
在此还要说点题外话，即使使用FI DIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。
在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。
在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。
我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗？这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。
通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。
在责任体制建立的问题上，由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。
但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。
我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。
从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。
但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。
对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。
同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立；在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准；在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。
这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。
在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。
我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。
，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。