医院成本管理现状
医院成本管理现状及问题
医院成本管理现状及问题引言医院成本管理是当今医疗行业中面临的重要挑战之一。
合理管理成本对医院的可持续发展、提高医疗质量和满足患者需求至关重要。
本文将探讨当前医院成本管理的现状及存在的问题，并提出优化成本管理的建议。
1. 医院成本管理的重要性医院成本管理对医疗机构的生存和发展至关重要。
合理的成本管理可以帮助医院降低经营成本，提高效益，提供良好的医疗服务，满足患者需求。
同时，成本管理还能帮助医院合理配置资源，提高资源利用效率，提高医疗质量。
2. 医院成本管理的现状2.1 成本分类和核算目前，医院成本管理主要采用费用中心核算的方式。
医院将成本按照各个科室或服务项目分类，通过费用中心核算的方法进行成本核算。
2.2 成本控制手段医院成本控制主要采用以下手段： - 严格控制药品、耗材采购成本，通过招标、询价等方式降低采购成本； - 精细化管理非药品、非耗材成本，如节约用水、用电等； - 通过合理安排医疗服务时间，降低人员成本；2.3 成本分析与评估医院成本管理部门通过成本分析和评估，对医院各项成本进行监控和管理。
成本分析和评估的结果可帮助医院找出成本过高的项目，制定优化方案。
2.4 报销和结算方式目前，医院成本管理主要采用医保报销和自费两种方式。
医保报销通过政府和医保机构进行核算和结算，自费部分由患者自行支付。
3. 医院成本管理存在的问题尽管目前医院成本管理在一定程度上发挥了作用，但仍然存在一些问题： ### 3.1 成本核算不准确由于医院庞大的业务量和复杂的业务流程，导致成本核算存在一定的不准确性。
例如，药品和耗材成本核算的准确性受到供应链管理的影响，人力和时间成本的核算存在一定的困难。
3.2 成本控制手段单一目前医院主要采用降低采购成本和优化人员利用率的方式进行成本控制，缺乏更加灵活和创新的手段。
同时，医院在非药品、非耗材成本控制方面的工作还比较薄弱，对节约资源和提高效益的潜力未能充分挖掘。
3.3 成本分析和评估不深入医院成本管理部门对成本分析和评估的深度和广度有限，未能充分发挥其提供管理决策支持的作用。
公立医院成本管理的现状与思考
公立医院成本管理的现状与思考公立医院是医疗服务的主要提供者之一，但随着医疗成本的不断上升，公立医院面临着成本管理的压力。
本文将探讨公立医院成本管理的现状和一些思考。
一、公立医院成本管理的现状：1.成本控制难度大：公立医院在服务对象众多、人员庞大的情况下，难以对成本进行精确控制和管理。
医疗材料、用药、人力资源等方面的费用往往无法精确计算和控制，导致成本的波动较大。
2.医保支付限制：公立医院的医疗服务主要依靠医保支付，而医保支付往往给定一个统一的费用标准，这导致了公立医院难以提高收入和减少成本，更难有效控制成本的增长。
4.医药价格的疲软：医药价格一直以来都比较疲软，这导致公立医院的利润空间较小。
在医药价格不断下降的背景下，公立医院面临着成本进一步上升的压力。
二、公立医院成本管理的思考：1.引进信息技术：公立医院可以引进信息技术来实现成本的精确管理和控制。
通过建立电子病历、医药管理系统等信息化平台，实现对医疗服务、医疗材料、药品等成本要素的全面管理和控制，提高效率和减少成本。
2.强化财务管理：公立医院应加强财务管理，提高收入和控制支出，实现成本的合理分配和利用。
可以通过改进财务制度，加强收入与支出的核算和审计，控制各项费用的增长，实现成本的有效管理。
3.加强医保：公立医院可以通过加强与医保部门的合作和沟通，推动医保支付方式的，使医保支付能够更加精准地反映医疗服务的成本，提高对公立医院的合理报销，并鼓励公立医院降低成本、提供优质服务。
4.推行绩效考核：公立医院可以建立绩效考核制度，通过对医疗服务效率、成本控制、质量安全等方面进行管理，激励医务人员积极参与成本管理，提高效率和质量，降低成本。
5.强化投入与产出衔接：公立医院应加强投入与产出的衔接，通过科学有效的投入，提高医疗服务的质量和效益，降低成本的同时提高收入。
综上所述，公立医院面临着成本管理的挑战，但通过引进信息技术、强化财务管理、加强医保、推行绩效考核和强化投入与产出衔接等一系列措施，可以有效地提高成本管理的效果，确保公立医院的可持续发展。
新形势下公立医院成本管理研究现状与展望分析1
新形势下公立医院成本管理研究现状与展望分析引言目前，我国医疗改革正处于关键时期，随着医疗改革的不断推进，公立医院也迎来了大量的发展机遇。
2017年，我国政府出台了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，在该文件中明确指出，传统的公立医院要逐渐向现代化医院转变，医院的运行模式、管理结构都要做出改变，管理者要形成现代化的管理思维，加快医疗体制的改革进度。
随着医疗行业的快速发展，各种新型医疗设备、医疗技术相继出现，公立医院的专业人才需求大幅增加，在这一背景下，公立医院的成本消耗量也不断增长，对公立医院的成本管理能力提出了更高的要求。
因此，在新形势下怎样提高医院的成本管理水平就成了公立医院面临的主要问题，本文就围绕这一问题开展研究。
一、新形势下公立医院管理运营现状近年来，随着我国经济与医疗事业的迅速发展，公立医院在发展过程中面临的外部环境也变得越来越复杂，成本管理难度不断增加。
在新形势下，公立医院管理运营过程中主要面临以下几种问题：（一）业务量下降，医院收入受到影响受新冠肺炎疫情影响，医疗机构业务收入受到明显冲击。
例如2020年3月，某医院管理中心发布的一项涉及26个省市、316家医院（其中204家为公立医院）的调查问卷，结果显示，在2020年2月，几乎所有受访医院存在业务量和运营收入同比下滑的情况。
其中，78.48%的医院门诊量同比下降40%以上，58.86%的医院住院量同比下滑50%以上。
由此可见，医院的业务量相比以往有大幅度下降，而随着业务量的减少，医院的整体收入也将会受到很大的影响。
（二）物资供应难度大，亟须强化物资管理在以往正常运行的时候，医院本身的物资供应都是比较充足的，基本能够满足医院自身的正常运营，而受到各家医院集中采购的影响，医院的口罩、防护服等医疗防护用品供应难度增加，采购价格上涨，很多公立医院都出现了防护用品成本激增的问题，而增加的支出与医疗收入增长并不匹配。
这一问题的存在也显示出了公立医院应急能力的缺乏，公立医院的物资管理能力仍然需要进一步的强化。
公立医院成本管理的现状及改进措施分析
公立医院成本管理的现状及改进措施分析公立医院是我国医疗、保健服务体系的重要组成部分，承担着重要的公益性使命。
然而，在快速发展的背景下，公立医院的成本管理仍面临种种问题。
本文将从现状出发，分析公立医院成本管理的主要问题，并提出改进措施。
一、公立医院成本管理的现状1、成本意识不足在有些公立医院中，仍存在一些医生、护士等医疗服务人员没有十分清楚地认识到医院各项支出和收入的关系，从而导致他们对医院财务并不太关注。
这种成本意识不足的现象，直接导致了医院在管理成本、提高收入方面难以取得重大突破。
2、结构体系不完善成本管理需要建立健全的结构体系，起到科学性和有效性的作用。
但在公立医院中，成本管理的结构体系往往不够严谨，缺乏明确的管理标准、流程和职责，导致成本管理方面的效果受挫。
3、缺乏管理人才公立医院中缺乏专业的成本管理人才，大多数医院管理人员没有受过相关的财务经营和管理培训，导致其在成本管理时面临一系列困难和挑战。
二、公立医院成本管理的改进措施1、树立成本意识公立医院需要通过多种途径，向所有工作人员宣传成本的重要性，提高他们对成本管理事务的关注度和执行力。
可以通过培训、奖惩、激励等手段，增强员工的责任感和事业心，形成优化成本、提高效益的良好氛围。
2、建立诚信经营公立医院应越过“过劳、过度医疗、乱开药”等负面局面，树立起规范的医疗行业生态。
应通过制定规范的医疗标准与操作流程，及过硬的医学常识来维护诚信，并建立医疗质量管理制度，加大医师、药品、医疗设备质量监测力度，让公众认可政府的监管，让医疗机构的优劣不能被任意传播，让无辜的民众免于医疗陷阱。
3、健全成本管理体系为了优化成本结构并提升效能，公立医院应该在建立横向跨部门或跨领域的成本管理体系，打造出相对专业的技术等系列的科学算法，从而实现资源优化的目的。
同时，要为财务人员提供足够精细的训练，把财务管理工作逐渐标准化、集中化、专业化，为管理各个部门（包括园间合作伙伴）的发展和决策提供支持。
公立医院成本管理的现状及改进措施分析
75862 成本管理论文公立医院成本管理的现状及改进措施分析公立医院成本管理是指对医院各项资金的花费等内容和行为进行的管理。
成本管理在提高医院的竞争力、有效配置资源、对经济活动进行财务控制和监督、提高医院的社会效益和经济效益等方面发挥着不可替代的作用。
因此，必须重视成本管理工作，把它放在公立医院管理工作的重要位置。
但是，目前公立医院的成本管理中还存在许多问题需解决。
本文旨在对目前公立医院在成本管理中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施进行研究。
一、目前公立医院成本管理中存在的问题（一）公立医院成本管理目标存在的两种片面的观点一种是认为公立医院是营利性的组织，应最大限度地提高公立医院的营利水平，成本管理的目标是低成本、高收益的医院经济利益的最大化。
另一种是认为公立医院是公益性组织，应追求社会效益最大化，应利用有限资源为社会提供更多的福利产品，不应考虑医院本身的经济效益。
以上两种观点都存在片面、偏激的地方，将公立医院的营利性和所承担的社会效益割裂，是公立医院成本管理目标定位的偏离的主要原因。
（二）人力资源管理存在追求高学历的误区公立医院是人才密集的地方，医疗岗位对人的能力和技术水平要求高，普遍要求高学历。
但医院的许多岗位并不需要过高的学历，比如护理、医技、后勤甚至某些行政岗位。
但现实是：事业单位招考普遍要求高学历，造成了人力资源的浪费和人力成本的偏高和人浮于事的现象。
（三）公立医院资本结构不够合理，负债过高许多公立医院为扩大规模，举债经营，造成了公立医院的资产负债率普遍偏高，资本结构表现的不够合理，银行贷款是重要的筹资手段。
尽管医院的财务报表并不乐观，但由医院每天都有大量的现金流，往往不需主动申请贷款，银行往往主动为医院提供贷款。
许多医院形成了还了旧贷借新贷，借了新贷还旧贷的模式，年复一年，形成了医院的长期负债。
这在一定程度上增加了医院的运营成本和风险。
（四）公立医院成本核算存在的问题公立医院一直存在资源浪费和人民群众就医困难的矛盾。
公立医院成本管理现状及对策
公立医院成本管理的现状及对策摘要成本管理在公立医院经营管理起着重要作用，影响着医院经营与发展。
在我国公立医院成本管理工作中由于各种因素的影响，还存在一定的问题。
本文对医院成本管理问题进行探讨，并提出相应的对策。
关键词成本管理成因对策一、公立医院成本管理的现状1、公立医院成本管理基础工作薄弱，财务管理混乱，公立医疗机构在享受政府财政补助的同时却步履维艰，诸多医院存在入不敷出的现象，出现亏损。
2、病人的平均住院费用及门诊平均费用持续居高不下，还呈上升趋势，病人住院贵的问题长期得不到解决，医患沟通困难，医患纠纷不断。
二、医院成本管理出现亏损的成因1、物价干预医院的收费价格，但财政对医院的补偿不足：由于医院是非盈利性的医疗机构，更多地应该追求社会效益，以服务患者为宗旨，因此，医院的收费标准是国家制定的低成本收费标准，医院在服务患者的过程中需耗用的设备、卫生材料及水电煤气费等成本费用实行的却是市场经济，随着物价指数的提高不停的上涨，医疗服务项目的收费水平无法弥补医疗服务项目开展所必需的基本物资、能源消耗，但政府财政补助有限，无法弥补医疗机构的政策性亏损。
2、旧的医疗管理模式的影响，医院员工成本管理意识淡薄，只重收入不重支出。
而且用人体制较差，中层管理人员的提拔任用比较刻板，沿用行政单位的提拔模式，不注重医院作为业务性单位的特点，职务只上不下，多为论资排辈，因此，中层领导年龄偏大，思想守旧，创新能力较差，不能适应医院企业化管理模式的变化，旧的管理思想和管理办法在实际工作中扮演着重要角色，一些新思想、新理念不能融入医院的日常管理中。
3、财务管理人员的管理职能不受重视，引起能力或素质偏低。
当前在我国众多的医院中，由于旧体制的影响，财务工作只停留于记账、报账、算账的状况，医院领导不重视财务人员的管理职能，不注意财务人员知识更新的培训，因此，长期以来，财务人员不论是在专业知识的掌握与储备、技能培训方面还是在管理意识、观念、工作效率和能力方面都与现代医院会计人员从业素质要求相去甚远。
医院成本核算现状分析与发展建议
医院成本核算现状分析与发展建议医院是社会的重要组成部分，承担着重要的医疗、护理和教育职责。
医院成本核算是医院管理工作中的重要环节，对医院的经营效益和管理决策具有重要的指导作用。
本文将对医院成本核算的现状进行分析，并提出相应的发展建议。
一、医院成本核算的现状分析1.医院成本核算存在的问题目前，医院成本核算存在以下问题：一是成本核算标准不统一。
不同医院对成本核算的标准和方法存在较大的差异，导致成本核算结果参差不齐。
二是成本核算信息不及时准确。
医院成本核算存在滞后性，无法及时提供准确的成本信息，影响了经营决策的科学性和及时性。
三是成本核算与收入核算不协调。
医院通常将成本核算和收入核算进行分离，导致经营数据的综合性和分析性受到影响。
2.医院成本核算的现状分析医院成本核算是医院经营管理的重要环节，包括固定成本、变动成本、直接成本和间接成本等内容。
现阶段医院成本核算主要集中在固定成本和直接成本的核算，对变动成本和间接成本的核算较为薄弱。
在成本核算的方法上，医院主要采用历史成本法和标准成本法，缺乏灵活的成本核算方法。
在成本核算的手段上，医院主要依靠会计软件进行核算，缺乏成本核算的自动化管理系统。
二、医院成本核算的发展建议1.建立统一的成本核算标准针对医院成本核算存在的标准不统一问题，应建立统一的成本核算标准，明确成本核算的范围和内容，规范成本核算的方法和程序，提高成本核算的准确性和可比性。
2.加强成本核算信息系统建设建议医院加强成本核算信息系统的建设，实现成本核算的自动化管理和实时监控。
通过信息系统，实现对医院各项成本的全面核算和分析，为医院管理决策提供及时的成本信息支持。
3.加强变动成本和间接成本核算传统医院成本核算主要集中在固定成本和直接成本的核算，对变动成本和间接成本的核算较为薄弱。
建议医院加强对变动成本和间接成本的核算，实现对医院各项成本的全面管理和控制。
4.加强成本控制和效益评价医院应加强成本控制和效益评价，实现成本与效益的平衡和优化。
医院成本管理存在的问题及解决对策
医院成本管理存在的问题及解决对策随着医疗服务需求的不断增长，医院面临着日益严峻的成本管理挑战。
医院成本管理存在一系列的问题，例如医疗资源的浪费、人力资源的不合理配置、设备设施的低效利用等。
这些问题直接影响到医院的经营效益和服务质量，加强医院成本管理，提高资源利用效率，已成为当下医院管理的重要课题。
本文将分析医院成本管理存在的问题，并提出解决对策。
一、医院成本管理存在的问题1. 医疗资源浪费严重医院内部医疗资源的浪费现象较为普遍，例如手术室设备的空置率高、医疗耗材的过度消耗等。
病床资源不足、排队等待的情况也屡见不鲜。
这些情况造成了医疗资源的浪费，增加了医院的成本支出，降低了医院的经营效益。
2. 人力资源配置不合理医院人员多以医生和护士为主，人力资源配置不合理导致了资源浪费和服务效率低下问题。
医生的排班和门诊安排不当，导致了部分时间人力资源的闲置，增加了医院的运营成本。
3. 设备设施低效利用医院设备设施的低效利用也是医院成本管理中的一个难题。
一些高价值设备因使用频次不高而闲置，造成了资源的浪费。
现有设备的使用效益也不够高，导致了成本的投入和产出不成正比。
1. 加强医疗资源的有效利用为了减少医疗资源的浪费，医院应加强对医疗资源的管理和调度。
可以采取预约诊疗、优化手术室设备使用效率、加强对医疗耗材的管理等措施，减少资源的浪费，提高医院的经营效益。
医院应加强对人力资源的管理和配置，保障医院各项服务的正常运转。
可以通过评估医生工作量和服务质量，合理安排医生排班和门诊安排，避免人力资源的闲置。
鼓励医护人员参加专业培训和提高专业技能，提高人力资源的使用效率。
医院应对设备设施进行合理的配置和使用，提高设备的使用效益。
可以通过制定设备设施的合理使用规范、加强设备的维护和保养等措施，提高设备设施的使用效益，降低医院成本支出。
4. 引入信息化技术信息化技术的应用可以提高医院的管理效率和服务质量。
可以通过建立医院的信息化管理系统，提高医疗资源的调度效率和透明度，减少资源的浪费。
医院科室成本进展情况汇报
医院科室成本进展情况汇报
近期，我们医院的各个科室在成本管理方面取得了一些进展，我将在此向大家
做一份汇报。
首先，我们对各个科室的成本进行了全面的调研和分析，发现了一些不合理的
支出和浪费现象。
针对这些问题，我们制定了一系列的改进措施，比如优化药品采购流程、加强设备维护管理、提高人员效率等。
这些措施的实施，有效地降低了各科室的运营成本，提高了成本效益。
其次，我们加强了对科室成本的监控和管理。
通过建立科室成本核算的制度和
流程，我们能够及时了解各个科室的支出情况，发现问题并及时进行调整。
同时，我们还建立了绩效考核机制，对各科室的成本管理情况进行评估，激励科室主任和管理人员积极参与成本管理工作。
另外，我们还加强了成本管理的信息化建设。
通过引入先进的成本管理软件，
我们实现了对各个科室成本数据的实时监控和分析，为科室管理人员提供了更准确、更全面的数据支持，使他们能够更好地进行成本控制和决策。
最后，我们还加强了对科室管理人员的成本管理培训。
通过举办各种形式的培
训活动，我们提高了科室管理人员的成本意识和管理水平，使他们能够更好地理解和执行成本管理政策，为科室的成本控制和效益提升提供了有力的保障。
总的来说，医院科室成本管理工作取得了一些进展，但也面临着一些挑战。
我
们将继续努力，进一步加强成本管理工作，不断提高科室的运营效率和成本效益，为医院的可持续发展贡献力量。
医院成本核算的现状和对策
医院成本核算的现状和对策一、医院成本核算的现状医院作为社会公共服务机构，其服务对象多种多样，除了一般的诊疗服务，还包括公共卫生、医学教育、医学科研等多个方面。
而在医院的服务过程中，所需要投入的各种资源也十分繁杂，包括医疗设备、医药用品、人员成本等等。
这些投入成本的管理和核算对医院的经营效益和服务质量都有很大的影响。
但是，当前医院的成本核算存在着一些问题：1.缺乏标准化的成本核算方法。
在医院的成本核算中，有些医院采用直接成本法，即将所有的直接成本加总，以此作为总成本；有些则采用间接成本法，即将所有的间接成本分配到各个部门或项目中，以此得到各个部门或项目的全面成本。
目前，还没有一种固定的标准化成本核算体系被广泛采用，这导致了不同医院出现了不同的成本核算方式，不利于进行成本比较和控制。
2.成本核算的资金来源不清。
在医院中，资金的来源多种多样，包括政府拨款、医保报销、自费等等。
但是，在成本核算时，往往没有对这些资金来源进行清晰的划分和统计，导致在核算结果上无法体现不同资金来源对医院经营成本的影响，需要提高透明度。
3.医疗服务的复杂性给成本核算带来挑战。
与一般行业的成本核算不同，医院的成本核算受到的影响因素更加多样，例如病人就诊频率、医生主观判断、病人病症等都会对成本核算产生影响，导致精确的成本核算难以实现。
二、医院成本核算的对策1.建立统一的成本核算标准为了解决医院成本核算的问题，就需要建立一个统一的成本核算标准。
与此同时，还需要逐步引进国际通行的成本核算方法，以便对医院的成本进行更加科学、透明、准确的核算，从而实现更加公正的经营管理。
2.提高成本核算的透明度在成本核算的过程中，需要对资金来源进行统计和划分，以此来反映不同资金来源对医院经营成本的影响。
此外，还需要建立一个透明的成本报告机制，将核算结果公示给相关部门、医院管理层、医生和患者等多方面。
3.把握医疗服务复杂性的特点在成本核算的过程中，需要考虑医疗服务的复杂性，以便更加准确的判断成本的组成和变化。
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医院成本管理现状
1成本管理的概念
成本管理在本质上是“管理”而不是“控制”。
对于“管理”,学术界的看法基本上是一致的,即管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期达成组织目标的过程。
而“控制”则是通过对实际工作运行情况的检查,看其是否按既定的计划、标准和方法进行,发现偏差,分析原因,进行纠正,以确保组织目标的实现。
显然控制职能是管理活动的五大基本职能之一。
其二,成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动。
因此,成本管理是以成本信息的产生和利用为基础,按照成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管理活动。
成本管理本质上也不是关注成本,而是要注意识别那些企业胜利的关键因素。
2医院成本管理现状
以不完全成本核算为主
医院目前开展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是对直接成本计算,没有做到间接成本和费用的合理分摊。
少部分医院尝试进行全成本核算,主要是通过医院内部的历史数据和人工经验进行成本费用分摊,而且不少医院推行全成本核算的目的也主要是为了奖金分配,因此这项工作也具有暂时性,简易受例外时期管理目的和各方压力而对相关系数作出调整。
领导和职工观念上存在的误区
医院成本管理的推行是一个领导挂帅,全员动员的工程,只有这样才能真正深入实行,但现在存在一些认识上的误区:
认为成本核算的结果不能作为医疗定价依据,亏损结果得不到有用补偿。
搞成本核算劳民伤财,得不偿失。
全员成本管理意识淡漠,认为成本、效益都应由医院领导和财务部门负责。
认为成本核算不能立竿见影产生效益,不如购置一台设备来得直接。
对现代成本管理对象与内容认识不清,仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、吨水”
的简单、狭小的思维之内。
成本控制偏重于事后的反馈。
而对事前、事中缺乏有用的控制.成本控制环节质与量均缺乏合理的系统流程。
有部分医院管理者甚至财务人员对于医院是否需要进行成本核算本身也抱怀疑态度。
他们认为由于医院的情况分外,与企业相差很大,并不需要成本核算,只要注意费用控制即可。
医院信息系统建设不完善
医院各科室、各收费项目种类浩繁,有用的成本管理必须通过完善高效的信息系统才能快速、确凿的完成,但不少医院各科室、各费用或项目之间的代码不统一,造成信息数据的孤岛现象,形成数据流程、上报的断裂,无法形成统统统一,可以比较和合并处理的成本信息,对成本核算和成本管理形成很大障碍。
成本管理工作的组织机构设置不尽合理
多数医院设置的经济管理办公室与财务部门的角色有分工又有合作,但部门的分离造成工作上的沟通不便。
总之,目前公立医院基本都己遵循责任会计思想,制定了相关的成本中心、利润中心,建立了科室两级核算体系。
但由于成本核算基础单薄,以及观念不到位等原因,造成目前的医院成本核算主要是为了奖金核算,或者科室直接费用的简单控制,加之管理上的种种原因,医院成本管理离成本预测、成本目标、成本决策等阶段还相距甚远。
3医院成本管理对策
强化全员成本意识
成本意识是推动成本管理的前提,也是现代成本管理最为基本的出发点。
要形成全院上下每个员工、每个角落对成本管理和控制都有足够的重视。
不受成本无法再降的传统思维定势的束缚,充分认识到医院成本降低的潜力是无穷无尽的。
医院利用院刊《医院文化》这一载体向全体员工灌输成本意识;采取办公用品“零库存”的形式节约了几乎全额的库存;通过举办医院人力资本与经营战略研讨会把优秀的成本意识作为命题供大家讨论。
医院成本管理如果失去职工群体的参与肯定难以真正取得成效。
建立成本效益理念
成本效益理念可以通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想,即为了长期地、大量地削减开支而应该支出的某些短期看来似乎是高昂的费用。
现代成本管理不能局限于传统的模式之内,而应重视潜在的损失和利益。
比如:设备投入、人才培养等都涉及这一理念。
近年来,医院对每月、每年的相关成本都进行仔细分析,研究当前成本和长远成本、可控成本和不可控成本的关系并评价其对经营活动产生的影响,为院长决策提供客观依据。
大家都知道医院最不赚钱的科室是小儿科,所以鲜见有民营医院争办小儿科的。
但从成本效益理念看,小儿科对公立医院至少有三大贡献:第一,降低了全院出院病人的平衡费用。
第二,缩短了全院出院病人的平衡床日。
第三,更为危机的是:假定医院的技术、服务、价格都得到公众认可,就培养了一批对医院有好感的潜在人群,等于在培育未来市场。
还可形成医疗服务链。
既产生了社会效益又符合“能获得未来利益”的成本效益理念。
注意研究隐性成本
所谓“隐性”成本是指平时看不见摸不着而又的的确确在耗费着的支出。
一是医疗设备的日常维护、保养可以延长其使用寿命,如若忽视则会产生高于日常维护、保养成本几倍乃至几十倍的隐性成本。
为此,医院建立了10万元以上大型设备的使用、维护、保养档案,以确保设备的完好率。
二是医院的人力成本是除药品成本外的第一大成本,存在着危机的隐性耗费。
不论哪个行业惟一真正的资源是人,一方面人是收入的源泉,是需开发的对象;另一方面人又是消耗费用的一部分,是需要节约甚至减少的对象。
“让适合的人在适合的位置上”工作,这就是最大的节约。
因此在成本管理中“管人”是最危机,也是最困难的任务之一。
确保数据真实有用
针对成本管理基础工作单薄、原始数据失实的顽症,医院领导适时提出了尽快实现信息资源的共享性、正确性、实用性,建立信息数据下的成本体系及反馈通报制。
充分利用计算机医院管理系统,力争达到事前预测、事中控制、事后评价,从而掌握工作上的主动权。
这也是建设现代化医院的危机保障。
落实成本管理措施
成本管理中任何的松驰都会对医疗经营活动产生强大影响。
医院管理层以科学与实际相结合的态度对原重叠而繁复的科室、行政组织结构进行调整。
降低成本是调整过程中留意考虑的危机因素之一。
一是科室调整通过建立八大学科板块把性质相同、相近的科室合并归类,尽可能缩减行政后勤人员,医院运作成本大为降低。
二是制订医院资产管理办法。
明确全院所有物资统一采购、统一配送,减少浪费,尽可能使各分院、诊所达到零库存。
三是规范采购行为。
建立医疗器械和医用材料申购的逐级审批制度,将各科室器械材料的使用情况纳入日常管理。
四是加强物资管理。
为控制成本费用,切实降低病人费用,院部要求各住院病区及医技科室对使用的单价在500元以上的医用卫生材料、人体植入材料建立台帐,每月上报。
院部实施全程监控。
随着医院全成本核算的最终实行,医院成本管理的必将向着战略成本管理的方向发展,将会引入各种最新的会计核算理论和方法工具,以及管理会计的最新成果,如:人力资本会计、社会责任会计,在医院领域的应用前景都将非常广博。
医院成本管理现状。